“Comportamento Organizacional - o comportamento humano no trabalho”

Apresentação em tema: "“Comportamento Organizacional - o comportamento humano no trabalho”"— Transcrição da apresentação:

1 “Comportamento Organizacional - o comportamento humano no trabalho”
Instituto Politécnico de Viana do Castelo | Escola Superior de Educação Educação Social Gerontológica Administração e Gestão de Centros Assistenciais para Idosos 2014/2015 “Comportamento Organizacional - o comportamento humano no trabalho” Motivação Trabalho elaborado por: Ana Couteiro nº14796 Antónia Sofia Alves nº14798 Sandra Fernandes nº 14804

2 O que é a motivação? Conjunto de forças internas e externas que fazem com que os funcionários escolham determinando ação e adotem certos comportamentos. Esses comportamentos são orientados para a conquista de uma meta organizacional. A motivação para o trabalho é uma combinação complexa de forças psicológicas no interior de cada indivíduo. Os empregadores estão essencialmente interessados em três elementos: Direção e foco do comportamento; Nível de esforço; Persistência do comportamento. sandra

3 Modelo dA motivação Apesar de algumas atividades humanas espontâneas ocorrerem sem nenhuma motivação aparente, quase todo o comportamento consciente é motivado ou causado. Exemplo: Todos adormecem sem motivação , mas a ida para a cama é um ato consciente que exige motivação. couti O trabalho de um gerente: É identificar as necessidades e os desejos dos funcionários e direcionar os seus comportamentos para motiva-los a melhorar o desempenho das atividades.

4 Modelo dA motivação Oportunidade Ambiente
Necessidades e forças motrizes Tensão Esforço Desempenho Recompensas sofia Capacidade Metas e Incentivos Satisfação de necessidades

5 Modelos de Conteúdo McClelland Maslow Herzberg Alderfer
Forças Motrizes da Motivação Grandes teorias sobre as necessidades humanas sandra

6 Forças Motrizes da Motivação
As pessoas tendem a desenvolver certas forças motrizes da motivação como resultado do ambiente cultural no qual vivem, e essas forças afetam a forma como elas vêm os seus empregos e compreendem as suas vidas. McClelland, salienta três forças motrizes: REALIZAÇÃO Força que move algumas pessoas a procurar e realizar metas. couti AFILIAÇÃO Relacionar-se com as pessoas em uma base social Desejo de influenciar pessoas, assumir o controlo e modificar situações. PODER

7 Sociais e psicológicas
Necessidades humanas Físicas Básicas Alimentação Água Sono Temperatura Ar Sexo Sociais e psicológicas Autoestima Sentimento de dever Autoafirmação Competitividade sofia

8 Modelo da hierarquia das necessidades de Maslow
Segundo Maslow: As necessidades humanas não possuem a mesma intensidade; Surgem em uma sequência definida; À medida que as necessidades primárias são satisfeitas, uma pessoa passa a atribuir uma importância maior para as necessidades secundárias. sandra

9 Modelo da hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades Fisiológicas: Envolve a sobrevivência básica (alimento, ar, água e sono). Necessidades Segurança: Integridade física e a segurança económica) Necessidades Sociais: Relacionado com o amor, ao sentimento de pertencer ou fazer parte e ao envolvimento social no trabalho. Necessidades de Estima: Englobam a estima e o estatuto, incluindo os sentimentos de auto estima e competência. Necessidade de autorregulação: Criatividades, espontaneidade, solução de problemas, ausência de preconceito. couti

10 Modelo dos Dois fatores de Herzberg
Fatores higiénicos ou de manutenção: Não podem ser ignorados e estão associados ao emprego: segurança, condições de trabalho, salário, relação com o supervisor, administração da empresa. Sentimentos muito negativos Sentimentos muito positivos Neutralidade (Ausência) Fatores Higiénicos (Presença) sofia Ausência: Desagrada os funcionários. Presença: funcionários no estado neutro e não são muito motivadores.

11 Modelo dos Dois fatores de Herzberg
Fatores motivacionais: Realização, Responsabilidade, Progresso, Reconhecimento. São, na maioria, centrados no trabalho: eles estão associados ao conteúdo do trabalho. Sentimentos muito negativos Sentimentos muito positivos Neutralidade (Ausência) Fatores Motivacionais (Presença) sandra Ausência: não produz insatisfação nos funcionários. Presença: motivam os funcionários

12 Interpretação do Modelo dos Dois fatores
Fornece uma distinção útil entre os fatores higiénicos, os quais são necessários, porem insuficientes. E os fatores motivacionais, têm o potencial para melhorar os reforços dos funcionários. O modelo de Herzberg, não é universalmente aplicável, porque se aplica melhor para gerentes, profissionais liberais e funcionários dos níveis executivos superiores. O modelo também parece reduzir a importância motivacional da renumeração, do estatuto e das relações com os outros indivíduos, uma vez que estes são considerados fatores de manutenção. COUTI

13 Modelo E-R-G de Alderfer
Ele sugeriu que os funcionários estão inicialmente interessados na satisfação: Necessidades existenciais: Renumeração, Condições de trabalho, Segurança no trabalho. Necessidades de relacionamentos Ser compreendido, Ser aceito pelos indivíduos. Necessidades de crescimento autoestima, auto realização. SOFIA

14 Modelo E-R-G de Alderfer
Condensa os 5 níveis do modelo de Maslow em 3 níveis mais consistentes; Não assume como algo rígido a progressão de um nível para o outro; Aceita a possibilidade de que todos os níveis possam estar ativos em determinado momento; Aceita que apenas o nível mais elevado possa estar ativo. RELACIONAMENTO EXISTENCIAIS CRESCIMENTO SANDRA

15 Modificação Comportamental
A modificação do comportamento organizacional: Aplicação, nas organizações, dos princípios da modificação de comportamento. As modificações do comportamento organizacional, são teorias de processo sobre motivação. COUTI Proporcionam perspetivas sobre as dinâmicas segundo as quais os funcionários podem ser motivados ( fatores que faz com que o indivíduo esteja mais ou menos motivado).

16 Modificação Comportamental
É baseada na ideia de que o comportamento depende das suas consequências. Exemplo: Os gerentes podem controlar, ou afetar, certo número de comportamento dos funcionários, manipulando as suas consequências. sofia Baseia-se na LEI DO EFEITO

17 LEI DO EFEITO Uma pessoa tende a repetir um comportamento que seja acompanhado de consequências favoráveis (reforço) e tende a não repetir um comportamento que seja acompanhado de consequências desfavoráveis (punição). São exigidas duas condições para a aplicação bem sucedida deste modelo: sandra Os gerentes devem ser capazes: Identificar algumas consequências poderosas controlá-las de forma a que o funcionário perceba a existência de uma ligação entre o comportamento a ser afetado e as consequências.

18 Consequências alternativas
Antes de adotar o modelo de Modificação do Comportamento Organizacional os gerentes devem decidir: Se desejam aumentar a probabilidade de uma pessoa manter determinado comportamento, Se desejam diminuí-lo. couti

19 Consequências alternativas
Existem 4 consequências alternativas da Modificação do Comportamento Organizacional: Reforço Positivo Punição Reforço Negativo Extinção Reforço : Negativo e positivo, aumenta as hipóteses de o comportamento voltar a ocorrer. Punição : Diminui as hipóteses de o comportamento voltar a ocorrer. couti

20 Reforço POSITIVO Reforço Positivo Proporciona uma consequência favorável que encoraja a repetição de um comportamento. sofia Exemplo: Um funcionário pode descobrir que, quando um trabalho de alta qualidade é realizado, o supervisor oferece uma recompensa como forma de reconhecimento. Como o funcionário gosta do reconhecimento, esse comportamento é reforçado, e o funcionário tende a querer executar novamente um trabalho de alta qualidade.

21 REFORÇO NEGATIVO Reforço Negativo O comportamento é acompanhado pela Remoção de uma consequência desfavorável. Exemplo: uma mecânica de aviões a jato, aprendeu que ao utilizar protetores de ouvidos , poderia prevenir o desconforto do barulho dos aviões, assim esse reforço encoraja a usar equipamento de segurança adequado. sandra O segredo de utilizar as técnicas de reforços de maneira positiva é a forma como é implementada. As consequências devem ser individualizadas, oportunas, especificas, de alta impacto e realizadas do modo mais espontâneo possível.

22 Punição Aplicação de uma consequência desfavorável
Desencoraja um comportamento específico Possui certas limitações: Não estimula diretamente nenhum tipo de comportamento, a menos que a pessoa que a recebe, esteja ciente do caminho alternativo a ser seguido; Pode fazer que os gerentes que atuam como opressores tornem-se desprestigiados por causa de suas ações disciplinares; As pessoas que estão a receber as punições não saibam quais partes dos seus comportamentos estão a ser punidas. couti

23 Extinção É a retenção de quaisquer consequências positivas significativas que tinham sido anteriormente oferecidas em virtude de um comportamento desejável. O comportamento desejado precisa de ser REFORÇADO Estimular as pessoas a repetir tais ações no futuro. sofia Exemplo: Se o funcionário não receber nenhum tipo de reforço do gerente, a ocorrência desse comportamento tende a diminuir (até se tornar extinto) como resultado da ausência de reforço.

24 Interpretação da Modificação Comportamental
Torna os gerentes mais conscientes; Encoraja-os a analisar o comportamento dos funcionários; Explorar porque é que um comportamento ocorre e com que frequência; Identificar as consequências especificas que irão ajudá-los a mudar o comportamento quando essas consequências forem aplicadas regularmente. sandra O feedback e o reconhecimento de desempenho, tendem a ser muito desejados e são fortes agentes de reforço.

25 Modelos de processo Vroom Adams Modelo da Expectativa
couti Teoria da Equidade

26 O Modela da expectativa
A motivação é o resultado de três fatores V x E x I = M VALÊNCIA Quanto uma pessoa deseja uma recompensa EXPECTATIVA Avaliação de um individuo, na probabilidade de que o seu esforço resulta num empenho bem-sucedido couti INSTRUMENTALIDADE Avaliação de uma pessoa de que o seu empenho terá como consequência a aceitação de uma recompensa

27 valência Refere-se à intensidade com a qual uma pessoa tem preferência por receber uma retribuição; É uma expressão da quantidade do desejo de um individuo para alcançar determinada meta; A valência de uma recompensa é única para cada funcionário; É condicionada pela experiência. Exemplo: Se alguém pretende uma promoção, essa promoção tem alta valência para a uma pessoa. A valência de uma recompensa é condicionada pela experiência, e pode variar ao longo de um período, à medida que velhas necessidades são preenchidas e as novas surgem. sofia

28 A VALÊNCIA PODE SER NEGATIVA?
Como as pessoas podem ter preferências positivas ou negativas Valência pode ser positiva ou negativa Então sandra

29 A VALÊNCIA PODE SER NEGATIVA?
Quando alguém opta por não conquistar determinado resultado, a valência assume valor negativo. Se alguém for indiferente a um resultado, a valência é 0. O intervalo total varia entre -1 e +1. Forte preferência Fuga sandra Indiferente -1 +1

30 expectativa É a intensidade da crença na ideia de que o esforço relacionado ao trabalho de um individuo irá resultar na realização da tarefa. Exemplo: uma pessoa que vende assinaturas de uma revista de porta em porta, pode ter reconhecimento, pela sua experiência pessoal, de que o volume de vendas é diretamente proporcional ao número de abordagens de venda que ela executa. couti

31 expectativa Baixa Probabilidade Alta Probabilidade +1
Pode variar de 0 a 1; Se não visualizar nenhuma chance de que o seu esforço vai conduzi-lo ao resultado esperado, a expectativa será 0 Se estiver totalmente confiante de que a tarefa será concluída, a expectativa terá valor de +1. Baixa Probabilidade Alta Probabilidade sofia +1

32 instrumentalidade Baixa Probabilidade Alta Probabilidade +1
É crença do funcionário de que a recompensa será recebida quando a tarefa estiver concluída. O valor da instrumentalidade varia entre 0 a +1 Exemplo: Se um funcionário percebe que as promoções normalmente são baseados em dados de desempenho, a instrumentalidade receberá um peso maior. Contudo, caso a base para as decisões seja suspeita de favoritismo por parte da direção, será feita uma avaliação baixa acerca da instrumentalidade. sandra Baixa Probabilidade Alta Probabilidade +1

33 Como funciona o modelo A combinação que produz as motivações mais fortes são: Valência altamente positiva, Expectativa elevada, Alta instrumentalidade. couti O impacto da Incerteza: O modelo da expectativa depende da perceção do funcionário, da relação entre esforço, desempenho e recompensas. A ligação entre esforço e a recompensa maior normalmente é incerta.

34 Interpretação o Modelo da Expectativa
O modelo da expectativa é uma ferramenta importante para auxiliar os gerentes a pensar nos processos mentais através dos quais ocorre a motivação. Algumas tarefas difíceis poderão ser enfrentadas pelos gerentes, como informar aos funcionários que as recompensas pretendidas não estão atualmente disponíveis, ou explicar-lhes a razão pela qual outros fatores poderão restringir o desempenho deles apesar dos seus grandes esforços. sofia

35 Resultados individuais próprios
O Modelo da Equidade Os funcionários tendem a julgar o conceito de justiça através: Comparação entre o que oferece à organização (inputs / esforço) e aquilo que recebe (resultados / recompensa); Comparação desses índices com os índices de outras pessoas. sandra Resultados individuais próprios Resultados dos outros Inputs próprios Inputs dos outros

36 O Modelo da Equidade INPUTS: RESULTADOS :
Todos os elementos e riscos que os funcionários acreditam trazer: Esforço no trabalho; Educação; tempo de serviço; experiências profissionais anteriores; Lealdade; compromisso; tempo e esforço; Criatividade. RESULTADOS : São recompensas que eles percebem obter dos seus trabalhos e empregadores: Salário real; recompensas sociais; recompensas psicológicas. couti

37 O Modelo da Equidade sofia Equidade
Continuarão motivados a manter aproximadamente os mesmos níveis de contribuição anteriores. Super-recompensados Sentirão um desequilíbrio no seu relacionamento com o empregador e assim restabelecer o equilíbrio anterior. Sub-recompensas Poderão diminuir a quantidade ou a qualidade de sua produtividade, inflacionar o valor percebido das recompensas recebidas, ou poderão trocar a concessão de mais recompensas reais. sofia

38 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Newstrom, J. (2008). Motivação. In J. Newstrom (12ªed.), Comportamento Organizacional: o comportamento humano no trabalho (pp ). Brasil: McGraw-Hill.