Autor Michael Eugene Porter (1947)

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1 PORTER: TEORIA DAS 5 FORÇAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS CADEIA DE VALOR GESTÃO MERCADOLÓGICA

2 Autor Michael Eugene Porter (1947)
Estudou na Universidade de Princeton, onde se licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Obteve um MBA e um doutoramento em Economia empresarial, ambos em Harvard, onde se tornou professor, com apenas 26 anos. É autor de diversos livros sobre estratégias de competitividade

3 Roda da Estratégia Competitiva (PORTER)
No centro da roda estão as metas que compõem a definição geral do modo como ela deseja competir, e seus objetivos econômicos e não econômicos. Os raios da roda são as políticas operacionais básicas com as quais a empresa busca atingir essas metas (PORTER, 2004). rápida obsolescência e extrema competição. Uma das principais características da nova economia é a transição da eficiência individual para a eficiência coletiva. A competitividade é, e será cada vez mais, relacionada ao desempenho de redes interorganizacionais e não de empresas isoladas, sendo a dinâmica estimulada pelo processo de globalização Assim, a competitividade da organização também está fundamentada na capacidade de perceber mudanças e se preparar para enfrentá-las, adotando uma postura pró-ativa. Fonte: PORTER, 2004.

4 Estratégia Competitiva (PORTER)
Esses quatro dados devem ser considerados antes de uma empresa desenvolver um conjunto realista e exeqüível de metas e políticas evidencia PORTER (1989, 2004). rápida obsolescência e extrema competição. Uma das principais características da nova economia é a transição da eficiência individual para a eficiência coletiva. A competitividade é, e será cada vez mais, relacionada ao desempenho de redes interorganizacionais e não de empresas isoladas, sendo a dinâmica estimulada pelo processo de globalização Assim, a competitividade da organização também está fundamentada na capacidade de perceber mudanças e se preparar para enfrentá-las, adotando uma postura pró-ativa. Fonte: PORTER, 2004.

5 Estratégia Competitiva (PORTER)
Como determinar a atratividade de um ramo de negócio? A rentabilidade inerente a um ramo é um ingrediente essencial na determinação da rentabilidade de qualquer empresa que atue nele. Como determinar a posição competitiva relativa da empresa dentro de um dado ramo de negócios? Existem empresas que são muito mais rentáveis que outras; às vezes, há empresas bem posicionadas que são rentáveis em ramos desfavoráveis, onde a rentabilidade média é negativa; outras vezes há empresas não lucrativas em ramos de negócio muito atrativos. Atratividade + posicionamento = escolha da estratégia competitiva de uma empresa em um dado ramo de negócio rápida obsolescência e extrema competição. Uma das principais características da nova economia é a transição da eficiência individual para a eficiência coletiva. A competitividade é, e será cada vez mais, relacionada ao desempenho de redes interorganizacionais e não de empresas isoladas, sendo a dinâmica estimulada pelo processo de globalização Assim, a competitividade da organização também está fundamentada na capacidade de perceber mudanças e se preparar para enfrentá-las, adotando uma postura pró-ativa. Fonte: PORTER, 2004.

6 A ANÁLISE ESTRUTURAL Todas as organizações são afetadas pelos componentes gerais do macro-ambiente de negócios: Político-legal Tecnologia Demografia Internacional Economia Social e natural MACRO-AMBIENTE AMBIENTE COMPETITIVO Cada organização também funciona em um ambiente competitivo mais próximo e imediato. Este ambiente competitivo compreende organizações específicas comas quais a organização interage (SETOR INDUSTRIAL)

7 Intenção (Etapa 1) e Diagnóstico (Etapa 2)
Missão INTENÇÃO ESTRATÉGICA Visão Valores FORMULAÇÃO Diagnóstico Estratégico EXTERNO Diagnóstico Estratégico INTERNO

8 Modelo das 5 forças de Porter
É referência na investigação de cenários de competição e por sua vez quando analisado é capaz de refletir o método estratégico adotado por um dado setor para garantir perpetuação no mercado.

9 As Cinco Forças Competitivas

10 Estratégia competitiva Conceitos Centrais
A escolha da estratégia competitiva é influenciada por: Atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a longo prazo e fatores que determinam a atratividade Determinantes da posição competitiva relativa dentro de uma indústria – algumas empresas são mais rentáveis que outras

11 Estratégia competitiva Conceitos Centrais
Valor Valor criado para compradores É o que os compradores estão dispostos a pagar Vantagem competitiva Liderança de custo: oferta de preço mais baixo do que o da concorrência por benefícios equivalentes Diferenciação: benefícios singulares que compensam preço mais alto

12 Estratégias competitivas genéricas
Liderança no custo A empresa tem um escopo amplo e atente a muitos segmentos industriais, podendo até mesmo operar em indústrias correlatas – a amplitude da empresa da empresa é importante para sua vantagem de custo Diferenciação A empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de dimensões valorizadas pelos compradores. A empresa seleciona um ou mais atributos que os compradores consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer estas necessidades. Essa singularidade é recompensada por um preço-prêmio. A diferenciação pode ser baseada no produto, no sistema de entrega, no método de marketing, etc. Enfoque Está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria. O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los. O enfoque pode ser em custo ou diferenciação dentro do segmento escolhido.

13 A cadeia de valores do comprador
A diferenciação deriva da criação de valor para o comprador através do impacto de uma empresa sobre a cadeia de valores do comprador. O valor é criado quando uma empresa cria vantagem competitiva para seu comprador – reduz o custo de seu comprador ou eleva-lhe o desempenho.