Tecnólogo de Recursos Humanos

Apresentação em tema: "Tecnólogo de Recursos Humanos"— Transcrição da apresentação:

1 Tecnólogo de Recursos Humanos
Indicadores de rh atuais

2 O trabalho de RH não pode ser avaliado objetivamente.
Trabalhar em RH é diferente. Nunca podemos saber os resultados. Trabalhamos na busca da melhoria da capacitação e motivação das pessoas. Isto não pode ser avaliado. Não temos controle sobre todas essas variáveis. É impossível mensurar resultados da Área de Recursos Humanos. Não acreditamos, em hipótese alguma, que haja condições de comprovar o que realizamos. Tudo é muito subjetivo! Nada é quantitativo. O nosso objetivo está orientado para a melhor qualidade de pessoas, e isso não pode ser avaliado. Os resultados do que fazemos tem repercussão a longo prazo, e não podemos comprovar nada.

3 O primeiro passo deve ser o de mudar formas de pensar e, principalmente de AGIR. Admitindo que é possível, e muito importante, se comprovar o RESULTADO de qualquer trabalho humano.

4 Os indicadores utilizados no desenvolvimento do plano estratégico da organização tem por função monitorar a sua missão. Devem indicar se a organização é saudável, se está melhorando, estável ou piorando nos intervalos de tempo em que ela considera adequados. Deve ser passível de ser mensurado durante certo espaço de tempo, caso contrário torna-se impossível avaliar de maneira objetiva se foi ou não atingido.

5 É como pilotar um avião sem um painel de instrumentos.
PARA QUE MEDIR?? Sem um eficaz sistema de medição, a área de RH segue implementando suas políticas e processos sem saber se está ou não na direção correta. É como pilotar um avião sem um painel de instrumentos.

6 Conceitua-se a medição como um conjunto de operações que tem por objetivo determinar o valor de uma grandeza. Os resultados devem ser decorrentes de uma aplicação do enfoque sistemático e não de informações eventuais, cuja tomada de decisão é feita sob condições de incertezas utilizando um conjunto de dados coletados e medidos com freqüência estabelecida. Utilizam-se medidas e metas para melhorar, não para atravancar ou complicar a vida de quem trabalha.

7 Avaliar e mapear, através de indicadores de performance quantitativos e qualitativos, o ciclo de gestão do capital humano. As medidas de desempenho são essenciais para se saber: Eficácia nos processos de R&S, aculturação, educação e aprendizagem, além de transição. Isto faz com que a gerência fique compromissada com a capacitação e retenção da sua equipe.

8 Os gerentes de hoje reconhecem o impacto que medições têm sobre performance, muito embora raramente pensem sobre indicadores como parte essencial de suas estratégias. Robert S. Kaplan e David P. Norton Harvard Business Review, On Point, 2000

9 Medir depende muito mais de disciplina do que de conhecimento, embora conhecimento seja indispensável, depende muito mais de foco, de interesse, do que de tecnologia. Embora a tecnologia da informação mereça destaque na formatação de bancos de dados e no desenvolvimento de aplicativos, depende mais de interesse do que de tempo, aquele tempo precioso para o fazer e nem sempre disponível para o medir e avaliar. Carlos Seabra

10 Medir, no contexto organizacional, é fundamental para se determinar um ponto de chegada, estabelecer parâmetros, compartilhar e entender expectativas, determinar e mobilizar recursos, corrigir rumos, reforçar ações, alavancar esforços e reconhecer e recompensar resultados, empenho, dedicação e comprometimento.

11 Através dos indicadores de gestão, podemos conhecer e medir o próprio desempenho, comparar resultados, identificar pontos de melhoria e empreender ações de transformação.

12 Empreender Ações de Transformações
Medir o Desempenho Comparar Resultados Identificar Potencial de Melhoria Empreender Ações de Transformações

13 Relevância e Credibilidade – O conteúdo de informação de cada indicador deve ser relevante para o critério em causa e este deve gozar de credibilidade técnica quanto aos conceitos envolvidos e aos métodos de avaliação. Benefício e Custo – O indicador deve proporcionar o máximo de informações ao mínimo custo financeiro e esforço possível. Para indicadores que forneçam conteúdo de informação similares, deve escolher-se o que apresenta menores custos. Não sobreposição e complementaridade – A informação de cada indicador deve ser complementar à informação proporcionada pelos demais indicadores. Este esforço deve tentar evitar a multiplicação da mesma informação em dois ou mais indicadores. No seu conjunto, os indicadores devem cobrir todas as áreas conceituais de gestão. Praticidade e Simplicidade – As metodologias e o processo de coleta dos dados para avaliação, medição ou estimação de um dado indicador devem ser tão simples quanto possíveis. Isto deve permitir a sua praticabilidade e aplicabilidade generalizada. O uso de indicadores metodologicamente complicados pode estar comprometido pelo custo ou baixo número de técnicos com conhecimento para compreender ou utilizar os dados.

14 Números de Empregados O número de empregados por si só já é importante. O Formulário que agrupa este indicador é o QLP ou Headcount, separado por filial, área, seção e departamento e carga horária.

15 Números de Empregados Ajustados
Há empresas que adotam o regime de quatro, seis ou oito horas diárias de trabalho. Ajustaremos com o seguinte cálculo: (N° Empregados de 4h x 120)+ (N° Empregados de 6h x 180)+ (N° Empregados de 8h x 220) 220h

16 Números de Empregados Ajustados
EXEMPLO (25 de 4h x 120)+ (25 de 6h x 180)+ (50 de 8h x 220) 220h = = 84,0909 220

17 Absenteísmo Total O Absenteísmo demonstra o nível de abstenção do empregado ao trabalho, considerando-se como abstenção tanto as faltas como os atrasos. Absenteísmo afetam o andamento do trabalho e principalmente o processo produtivo. Mas podemos analisar, enquanto Gestores de Pessoas, o nível de satisfação dos empregados, principalmente quando envolve relacionamento com a chefia.

18 Absenteísmo Total N° de dias não trabalhados (convertido por horas)
N° de empregados x N° de dias úteis X 100

19 80 (convertido por horas)
Absenteísmo Total 80 (convertido por horas) 100 x 22 X 100 80 X 100 2200 80/2200 = 0,036 x 100 = 3,63

20 Absenteísmo Com Justificativa
N° de dias não trabalhados - N° de dias abonados N° de empregados x N° de dias úteis X 100

21 Absenteísmo Com Justificativa
80h – 30h 100 x 22 X 100 Ex.: 2200 50/2200 = 0,02 x 100 = 2,27 X 100

22 Absenteísmo Variações de Pontos Percentuais
= (Absenteísmo c/justificativa) – (Absenteísmo Total) Variação: = 2,27 – 3,63= 1,36

23 Índice de Entrada A rotatividade faz parte da vida e do mundo dos negócios. Pessoas vêm e vão, em um movimento natural de mudanças, de oxigenação e de transformação das empresas. As pessoas são os ativos essenciais e os diferenciadores de qualquer negócio, portanto, devem ser geridas, assim como devem ser geridos todos os demais ativos!

24 Índice de Entrada X 100 = 4% N◦ de Admissões no mês N◦ de empregados
(Mês anterior) X 100 4 100 X 100 = 4%

25 Índice de Saída O elevado índice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem superados. A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligência empresarial, de entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios.

26 Índice de Saída X 100 = 7% N◦ de Demissões no mês N◦ de empregados
(Mês anterior) X 100 7 100 X 100 = 7%

27 Turnover Turnover é a média dos indicadores de entrada (admissão) e de saída (demissão).

28 Turnover Alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absenteísmo – improdutividade, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes, uma “bola de neve” potencializando seus concorrentes.

29 Turnover Global X 100 5.5/100 = 0,05 x 100 = 5.5% 100 4 + 7 11 2 = 2
N° de admissões + N° de demissões (no mês) 2 N° de empregados (mês anterior) X 100 = 100 5.5/100 = 0,05 x 100 = 5.5%

30 Turnover O custo da rotatividade é um desafio dos que atuam na gestão de recursos humanos. Há experiências que caminham na direção de que tal valor pode ser resultado de uma combinação de variáveis. Ex.: Custo de Demissão (Rescisão), reposição, custos dos exames médicos de admissão e demissão, tempo médio de reposição da vaga, treinamento introdutório, ambientação, perda de produtividade, perda do conhecimento, perda do processo, aumento de acidentes de trabalho, processos trabalhistas,entre outros.

31 Turnover “O alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absenteísmo, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes” Rugenia Pomi

32 Turnover A Gestão do Turnover preserva o capital intelectual, o ambiente e a imagem da empresa.

33 Suporte de RH A expressão Suporte de RH é para indicar a relação entre funcionários da área de RH e dos demais segmentos da empresa. O objetivo é identificar quantos empregados são atendidos, na média, considerando-se cada funcionários de RH.

34 N° Empregados Total - N° Empregados RH
Suporte de RH N° Empregados Total - N° Empregados RH N°Empregados RH 100 – 3 3 = 97/3 = 32

35 Remuneração Média por Empregado
O salário médio por empregado pode auxiliar na compreensão do salário que, em média, é pago aos empregados de uma empresa. Neste caso, as empresas acompanham a dispersão dos salários, a freqüência de empregados por múltiplos do salário mínimo, entre outros.

36 Remuneração Média por Empregado
Salário Médio = Somatório dos Salários Número de Empregados Remuneração Média = Somatório da folha de pagto (Bruto) Número de Empregados

37 Retorno do Investimento em Treinamento
(Receita Bruta – (Despesas Totais – Despesas com T&D) Despesas em T&D Custo de T&D por Empregado Custo total de T&D N° de empregados

38 Retorno do Investimento em Treinamento
Índice de Empregados em Programas de T&D N° de empregados em eventos de T&D N° de empregados x 100 Ex.: 10/100 x 100 = 0,1 x100 = 10%

39 Recrutamento & Seleção
Tempo Médio de Preenchimento de Vagas O tempo médio de preenchimento de vagas pode ser um indicador essencial no processo de seleção.

40 Recrutamento & Seleção
Tempo Processo “1” + Tempo Processo “2” + Tempo Processo “n” Número de vagas preenchidas (no mês) Exemplo 8 56/8 x 100 = 7 x 100 = 70%

41 Recrutamento & Seleção
Número de Preenchimento de Vagas no Prazo n°de preenchimento no prazo n° de vagas preenchidas x 100 Exemplo 4/8 x 100 = 0,5 x 100 = 50%

42 Iremos realizar no período de experiência (3 meses)
Adequação O índice de adequação do empregado à vaga é um indicador tão importante quanto complexo. Iremos realizar no período de experiência (3 meses)

43 N° de vagas preenchidas
Adequação N° de “A” e “E” N° de vagas preenchidas x 100 A= Atende E= Excede Este indicador nos dará a dimensão do índice de empregados que permanecem na empresa após os três meses, alinhado a um processo de entrevista de desligamento, que é um excelente material para analisar o motivo da não retenção.

44 Recrutamento, Seleção, Retenção, Desligamento e Aposentadoria
INDICADORES DO RELATÓRIO: Custo de Recrutamento e Seleção por vaga fechada; Variedade de Formas de Recrutamento de Pessoal; Plano de Sucessão e Aproveitamento Interno; Utilização do Aproveitamento Interno; Variedade de Formas na Seleção de Pessoal; Tempo Médio para o Preenchimento das Vagas; Requisitos Mínimos; Entrevista de Desligamento; Tempo Médio de Serviço; Pesquisa de Clima Definição de Missão, Visão e Valores; Turn-Over (rotatividade geral); Taxa de Admissão; Taxa de Demissão.

45 Remuneração, Benefícios e Gerenciamento do Desempenho
INDICADORES DO RELATÓRIO: Formas de Remuneração; Programa de Participação nos Lucros e Resultados; Participação Acionária; Definição de Regras de Movimentação, Ascensão e Promoção; Gerenciamento de Performance; Política de Reconhecimento; Pacote de Benefícios.

46 Treinamento, Desenvolvimento e Gerenciamento da Carreira
INDICADORES DO RELATÓRIO: Tipos de Treinamento; Levantamento de Necessidades; Horas de Treinamento; Avaliação dos Treinamentos; Gastos com Treinamento; Programa de Integração; Gerenciamento de Carreira; Avaliação de Desempenho; Planejamento de Carreira.

47 Viabilizadores de Capital Humano
INDICADORES DO RELATÓRIO: Posição da Área de Recursos Humanos; Subordinação do Responsável pela Área de Recursos Humanos; Modelo Organizacional Adotado pela Área de RH; Atividades executadas internamente pela área de RH em relação às atividades terceirizadas; Nível de satisfação com o resultado das atividades terceirizadas; Empregados Efetivos na Área de RH; Segurança do Trabalho; Saúde Ocupacional; Relações Trabalhistas; Sistemas de Informação; Comunicação Interna.

48 BIBLIOGRAFIA ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos – Rio de Janeiro: Edições Arquimedes, ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005 CHIAVENATO, Idalberto. O Capital Humano das Organizações – Rio de Janeiro: Editora Campos, 2004