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Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) Marcos A. M. Primo.

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1 Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) Marcos A. M. Primo

2 A Cadeia Interna SuprimentoProdução Distribuição Fluxo de materiais Fluxo de informações fornecedores clientes

3 Gestão de compras Unidade produtiva Gestão da distribuição física Logística (distribuição) Gestão de produção-materiais Gestão da cadeia de suprimentos Logística (recebimento) Cadeia ou Redes de Suprimentos? Adap. Slack et al CDs varejo

4 Cadeias Eficientes ou Responsivas? Produto funcionalProduto inovador Comportamento da demanda Previsívelimprevisível Ciclo de vida> 2 anos3 meses-1 ano Margem de contribuição 5 -20%20-60% Variedade do produtoBaixa (10-20;categoria)Alta (milhares;categ.) Erro de previsão10%40-100% Falta de estoque1-2%10-20% Desc. fora da estação0%10-25% Processam. de pedidos6 meses- 1 ano1 dia-2 semanas Fisher 1997

5 Cadeias Eficientes ou Responsivas? Cadeia EficienteCadeia Responsiva ObjetivoEliminar desperdícios -suprir demanda ao menor custo Atender demanda personali- zada rapidamente Criação do produto Maximizar desempenhoModularidade para adiar diferenciação PreçosMargens baixasMargens altas EstoquesMinimizar estoquesManter estoques reguladores FabricaçãoAlta utilizaçãoFlexibilidade Lead-timeReduzi-lo sem sacrificar custosReduzi-lo drasticamente FornecedoresBaseado no custo e qualidadeVelocidade, flexibilidade, e qualidade TransportesBaratosResposta rápida Fisher 1997

6 Conceitos em SCM - Qual é a cadeia certa para o seu produto? Cadeia eficiente Cadeia responsiva Produtos funcionais Produtos inovadores SIM NÃO Fisher 1997

7 Processos - Adição de Valor na Cadeia Desenvolvimento de novos produtosGestão do fluxo de produção Gestão das relações com o cliente Retornos Atendimento de pedidos Retornos Gestão do serviço ao cliente Gestão da demanda Gestão do fluxo de produção Gestão das relações com fornecedores Desenvolvimento do produto e comercialização Gestão de retornos

8 Gestão da Demanda Efeito Chicote ou Multiplicador de Demanda Quantidade pedida tempo Pedidos na revenda Quantidade pedida tempo Pedidos no distribuidor Quantidade pedida tempo Pedidos no fabricante Amplificação na variação de demanda na cadeia Vários revendedores com uma pequena variação nos seus pedidos…. …podem levar a uma grande variação para um número menor de revendedores e… …podem levar a uma variação ainda maior par um único fabricante

9 Efeito Chicote ou Multiplicador de Demanda Prod.Forn nível 3Forn nível 2Forn nível 1montadoraDem. prodestoqprodestoqprodestoqprodestoq

10 Processo de Atendimento de Pedidos O Ciclo de Pedidos comun./tx. proces. sep./prod. transp. ent. atend. pedido

11 Relacionamentos de longo prazo com fornecedores Foco em qualidade na seleção de fornecedores Envolvimento do fornecedor no processo de desenvolvimento Base de fornecedores consolidada SCM Relacionamento com Fornecedores

12 Redução na Base de Fornecedores Vantagens Melhor controle/comunicação Relações mais fortes Maiores economias de escala Desvantagens Maior vulnerabilidade a problemas Mais dificuldades com flutuações de demanda Menor competição Menos fontes de conhecimento

13 Relacionamento com Fornecedores Qualificação/Certificação de fornecedores Rastreabilidade Avaliação de fornecedores Desenvolvimento de fornecedores

14 Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 14

15 Práticas de SCM Outsourcing Offshoring

16 Práticas de SCM - Desintermediação e Re-intermediação fabricantes consumidores atacadista distribuidor varejista desintermediação Intermediários eletrônicos Re-intermediação

17 Práticas de SCM - Customização em Massa Os clientes estão dispostos a pagar/esperar? Características –Modularidade do produto –Padronização Postponement –Produto –Processo

18 Práticas de SCM – O Caso Dell CaracterísticasHP/CompaqDell Escopo da linha de produtos Linha completa de servidores a PCs PCs diferenciados por detalhes de configuração VendasRevendedores/parceiros Vendas via internet são recentes Vendas diretas (internet, fone/fax). Poucas lojas para remanufaturados. ProduçãoProdução para estoquesProdução para pedidos DistribuiçãoAtravés de CDsEntrega direta através de transportadoras Giro de estoques ServiçoRevendedores/parceirosFone/internet. Reparos na garantia são terceirizados

19 Práticas de SCM - Planejamento Colaborativo EDI VMICRECRCPFR

20 Práticas de SCM - Distribuição Milk Run Cross-docking Transit point Merge in Transit Just-in-sequence

21 Práticas de SCM - Fornecimento Global Global Sourcing Follow Sourcing

22 Compra centralizada aumenta o poder de compra. A economia pode ser significativa, freqüentemente da ordem de 10 por cento ou mais. A maior desvantagem da compra centralizada é a perda de controle no nível local. A compra centralizada é indesejável para produtos exclusivos a uma instalação específica. A melhor solução pode ser aquela em que tanto a autonomia local como a compra centralizada sejam possíveis. Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 22 Práticas de SCM - Compras centralizadas versus localizadas

23 Valor médio do estoque agregado (AGV) é o valor do total de todos os itens guardados em estoque por uma empresa. AGV = (# de itens A)(Valor de cada A)+(# de itens B)(Valor de cada B)+… Giro de estoque são as vendas anuais a preço de custo divididas pelo valor médio de estoque agregado mantido durante o ano. Giro de estoque = Vendas anuais (a preço de custo) Valor médio do estoque agregado Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 23 Semanas de suprimento: O valor médio do estoque agregado dividido pelo custo das vendas semanais. Práticas de SCM - Medidas de estoque do desempenho da cadeia de suprimentos

24 Cadeia de suprimentos virtual: Terceirizar alguma parte de seu processo de atendimento de pedidos inteiro com ajuda de pacotes de suporte de tecnologia da informação sofisticados, baseados na Web. Os benefícios incluem: –Investimento reduzido em estoques e infra-estrutura de atendimento de pedidos. –Maior variedade de serviço ou produto sem as despesas gerais de um processo de atendimento de pedido próprio. –Custos mais baixos devido a economias de escala. O fornecedor normalmente lida com mais volume do que a empresa que faz a terceirização. –Custos de transporte mais baixos. Com o despacho direto em uma cadeia de suprimentos virtual, o único custo de transporte é enviar os bens do atacadista ao cliente. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 24 Práticas de SCM - Cadeias de suprimentos virtuais

25 Qual tipo de cadeia de suprimentos? Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 25 A cadeia de suprimentos tradicional é preferida quando: 1.Osvolumes de vendas são altos. 2.A integração dos pedidos é importante. 3.A capacidade de atendimento de pequenos pedidos pelos fornecedores é importante A cadeia de suprimentos tradicional é preferida quando: 1.Osvolumes de vendas são altos. 2.A integração dos pedidos é importante. 3.A capacidade de atendimento de pequenos pedidos pelos fornecedores é importante A cadeia de suprimentos virtual é preferida quando: 1.A demanda é altamente volátil. 2.Variedade alta do serviço ou produto é importante. A cadeia de suprimentos virtual é preferida quando: 1.A demanda é altamente volátil. 2.Variedade alta do serviço ou produto é importante. Práticas de SCM - Cadeias de suprimentos virtuais


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