Controle: Aprendendo e Mudando Controle Gerencial

Apresentação em tema: "Controle: Aprendendo e Mudando Controle Gerencial"— Transcrição da apresentação:

1 Controle: Aprendendo e Mudando Controle Gerencial

2 Controle – qualquer processo que conduza as atividades de indivíduos em direção à obtenção das metas da organização.

3 Controle é essencial para alcançar qualquer objetivo gerencial.

4 Três estratégias gerais para alcançar o controle organizacional: controle burocrático, controle de mercado e controle de clã.

5 Controle burocrático – o uso de regras, regulamentos e autoridade formal para direcionar o desempenho.

6 Controle de mercado – controles baseados no uso de mecanismos de preços e informações econômicas para regular as atividades dentro da organização.

7 Controle de clã – controle baseado em normas, valores, objetivos compartilhados e confiança entre os membros do grupo.

8 2. Sistema de controle burocrático

9 2.1 O ciclo de controle

10 1º passo: Determinação de padrões de desempenho

11 Padrões de desempenho podem ser determinados com relação a: (1) quantidade, (2) qualidade, (3) tempo utilizado e (4) custo.

12 Padrão – desempenho esperado para um objetivo determinado
Padrão – desempenho esperado para um objetivo determinado. Uma meta que estabelece um nível de desempenho desejado, motiva o desempenho e serve como referência para avaliar o desempenho real.

13 2º passo: Mensuração de desempenho

14 Unidades produzidas, dias de ausência, relatórios preenchidos, amostras distribuídas, dinheiro ganho.

15 Os dados de desempenho são normalmente obtidos de 3 fontes: relatórios escritos, relatórios verbais e observações pessoais.

16 3º passo: Comparação do desempenho com o padrão

17 Princípio da exceção – princípio gerencial que afirma que o controle é otimizado quando é concentrado sobre as exceções ou sobre os desvios significativos em relação aos resultados esperados ou padrões.

18 4º passo: Adoção de medidas corretivas

19 As operações serão ajustadas onde for necessário para se alcançar os resultados inicialmente planejados.

20 2.2 Abordagens para o Controle Burocrático – preliminar, simultâneo e por feedback.

21 Controle preliminar – o processo de controle utilizado antes do início das operações e que inclui políticas, procedimentos e regras estabelecidas para assegurar a adequada execução das atividades planejadas.

22 Controle simultâneo – o processo de controle usado enquanto os planos são executados, incluindo direcionamento, monitoramento e o ajuste preciso das atividades no momento em que elas ocorrem.

23 Controle por feedback – o processo de controle que focaliza na utilização de informações sobre os resultados anteriores para corrigir desvios em relação a padrões aceitáveis.

24 2.3 Auditorias de gestão – uma avaliação da eficácia e da eficiência de vários sistemas dentro de uma organização.

25 Auditoria externa – uma avaliação conduzida por uma organização, como uma empresa de auditoria independente, acerca de outra.

26 Auditoria interna – uma avaliação periódica de planejamento, organização, liderança e processos de controle da própria companhia.

27 2.4 Controles orçamentários

28 Orçamento – processo de identificação do que vem sendo feito e a comparação dos resultados com os dados orçamentários correspondentes, visando verificar as realizações e corrigir as diferenças.

29 Auditorias contábeis – procedimentos utilizados para verificar os registros e demonstrações contábeis.

30 Custeio baseado em atividades (ABC – activity-based costing) – um método de contabilização de custos desenhado para identificar os fluxos das atividades e, então, realizar a alocação de custos ao longo dos processos específicos dos negócios de acordo com a quantidade de tempo que os empregados dedicam a uma atividade particular.

31 2.5 Controles financeiros

32 Balanço patrimonial – um relatório que mostra a situação financeira de uma companhia em dado momento e compreende três itens: ativos, passivos e patrimônio líquido dos acionistas/proprietários.

33 Ativos – o valor do conjunto dos vários itens que uma corporação possui.

34 Passivos – a soma das obrigações de uma corporação junto a seus diversos credores.

35 Patrimônio líquido dos acionistas/proprietários – o patrimônio líquido dos acionistas/proprietários é o valor incorrido aos proprietários da corporação.

36 Demonstrativo de resultados (lucros e perdas) – demonstrativo financeiro detalhado das receitas e despesas decorrentes das operações de uma companhia.

37 Índice de liquidez corrente – a extensão segundo a qual o ativo circulante de curto prazo pode declinar de forma que ainda seja suficiente para quitar os compromissos do passivo circulante.

38 Grau de alavancagem financeira – uma relação que indica a capacidade de uma companhia para cumprir com suas obrigações financeiras de longo prazo.

39 Retorno sobre o investimento (ROI – return on investment) – refere-se à relação entre o lucro e o capital utilizado ou à taxa de retorno sobre o capital investido.

40 Miopia gerencial – os gerentes passam a enfocar as receitas e os lucros de curto prazo em detrimento das obrigações estratégicas de longo prazo.

41 2.6 Aspectos negativos do controle burocrático

42 A abordagem sobre controles não pode ser unicamente mecanicista, já que as empresas são compostas por pessoas.

43 Os sistemas de controle são usados para restringir o comportamento humano e torná-lo previsível no futuro, porém as pessoas não são máquinas que se ajustam automaticamente.

44 Um sistema de controle não pode ser eficiente sem considerar como os indivíduos reagirão a ele.

45 Três tipos de respostas ao controle:

46 Comportamento burocrático rígido - o sistema de controle não é mais visto como ferramenta para gestão do negócio, mas como regra para ditar um comportamento rígido;

47 (2) Comportamento tático - funcionários adotam táticas com o objetivo de enganar o sistema; e

48 (3) Resistência - sistemas de controle aumentam a acuidade dos indicadores de desempenho.

49 2.7 Elaborando sistemas de controle eficazes

50 Os sistemas de controle eficazes maximizam os potenciais benefícios e minimizam os comportamentos disfuncionais.

51 Para alcançar isto a empresa precisa ter sistemas de controle que (1) são baseados em padrões de desempenho válidos (quantitativos e não qualitativos, objetivos e não subjetivos; balanceados (volume de vendas versus lucratividade); (2) comunicam informações adequadas aos empregados (feedback); (3) são aceitáveis pelos empregados (estabeleça padrões de desempenho úteis, possíveis de serem alcançados); (4) utilizem abordagens múltiplas (diferentes formas de controle); e (5) reconheçam o relacionamento existente entre empowerment e controle.

52 3. Os outros controles: mercados e clãs

53 3.1 Controles de mercado

54 Preço de transferência – preço cobrado por uma unidade, por um produto ou serviço fornecido a outra unidade dentro da organização.

55 3.2 Controle de clã – o papel do empowerment e da cultura

56 O controle de clã envolve a criação de relacionamentos construídos sobre uma base de respeito mútuo e o encorajamento para que cada indivíduo assuma as responsabilidades por suas ações.

57 Os empregados trabalham dentro de uma estrutura de valores de conduta (cultura) e espera-se que utilizem o bom senso.

58 A ênfase de uma organização dotada de empowerment é a satisfação de seus clientes, não de seu chefe.

59 Os erros são tolerados como a conseqüência inevitável de lidar com mudanças e incertezas e também são vistos como oportunidades para o aprendizado.

60 E os membros de uma equipe aprendem juntos.