Planeamento Estratégico dos Recursos Humanos

Apresentação em tema: "Planeamento Estratégico dos Recursos Humanos"— Transcrição da apresentação:

1 Planeamento Estratégico dos Recursos Humanos
Ana Cruz 2012

2 Introdução Para as organizações atingirem os seus objectivos, é necessário que sejam definidos objectivos coerentes em relação aos Recursos Humanos e que as acções sejam organizadas no sentido de a organização poder dispor, na altura própria, das pessoas que necessita, em quantidade e qualidade, para implementar com sucesso a sua estratégia.

3 Planeamento Estratégico dos Recursos Humanos
É um processo que consiste em traduzir os objectivos da organização em objectivos e necessidades de recursos humanos, e estes em planos de acção específicos, para se obter o numero e o tipo de pessoa previstos.

4 Definição…. “….O papel do planeamento de Recursos Humanos é prever as exigências das funções, bem como o numero e o tipo de pessoas necessárias para responder a estas exigências, e preparar os planos para assegurar que isso seja conseguido dentro do espaço de tempo previsto.” (Cash e Fischer, 1986)

5 Quantitativa e Qualitativa….
Deve acentuar-se que o planeamento dos Recursos Humanos não se limita à perspectiva quantitativa de determinar o numero de postos de trabalho e obter as pessoas para os preencher. O planeamento envolve também a definição das competências que as pessoas devem ter e, eventualmente, os níveis de desempenho que se esperam delas, por forma a que o Depto. De RH em estreita colaboração com os diversos níveis de gestão, possa desenvolver as acções de recrutamento, selecção, formação, planeamento de carreira, retribuição, etc, adequadas a criação da oferta necessária.

6 Planeamento Estratégico dos RH V Planeamento da Mão-de-obra?
Planeamento da Mão-de-Obra refere-se quase sempre ao aspecto quantitativo, desligado da estratégia da organização, sobretudo focalizado na previsão dos números de pessoas necessárias de baixa qualificação. Enquanto Planeamento Estratégico, aplica-se a um processo orientado tanto para as carências quantitativas como qualitativas do ajustamento homem-função.

7 Resumo…das diferenças
Em resumo, no primeiro, predomina a perspectiva estáticas das necessidades de efectivos, no segundo, a perspectiva da adequação estratégica e do desenvolvimento da carreira.

8 A maior limitação do planeamento estratégico…..
…especialmente a longo prazo, provém, contudo, da grande instabilidade do meio externo e da turbulência em que as organizações vivem hoje, obrigadas a enfrentar sempre novas ameaças e oportunidades.

9 A principal tarefa do planeamento estratégico dos RH´s…..
…é avaliar as implicações dos objectivos globais e da estratégia organizacional, bem com dos condicionantes do meio externo e interno, nas necessidades de Recursos Humanos. Qual o perfil de exigências das funções? Que competências devem possuir os colaboradores ? Quantos postos de trabalho devem ser abertos a cada função? De que oferta interna a organização deve dispor? Como se fará sentir a pressão da concorrência sobre as pessoas que trabalham na organização? É necessário procurar competências no exterior e se sim quais?

10 As condicionantes externas da previsão das necessidades:
O ambiente económico e social O enquadramento politico e legal O contexto tecnológico O meio concorrencial

11 As principais condicionantes internas das necessidades de RH´s
O fluxo dos RH´s e as mudanças na composição da oferta interna As previsões de vendas, de produção e de níveis de fornecimento de serviço Decisões de aquisição, fusão e joint-ventures Planos de mudança tecnológica e outros planos de mudança Definição das funções e formas de organização do trabalho

12 Planificação das necessidades em Recursos Humanos Distinguem-se 2 tipos de planificação
Planificação a longo prazo que decorre do projecto estratégico da empresa Ex: uma empresa de automóveis que decide deixar de monta-los e passa a vendê-los. É evidente que esta decisão estratégica influencia a estrutura de recursos humanos em termos de competências requeridas e numero de pessoas. (os operários de produção deixam de ser necessários e devem ser substituídos por pessoal de vendas).

13 Planificação das necessidades em Recursos Humanos
Planificação a curto prazo: tem a ver com os aspectos financeiros, o cálculo da massa salarial. Quantos empregados precisa a empresa para levar ao cabo o seu plano estratégico. (quantidade)

14 Passos no planeamento estratégico de RH
Corrigir e evitar excessos Objectivos e estratégias organizacionais Objectivos e estratégias dos RH Etapa1:Avaliar os actuais RH Corrigir e evitar falta de pessoal Etapa2:Prever as necessidades de RH Etapa3:Desenvolver e implementar planos de RH

15 Processo de Planeamento
Questões do planeamento Abordagem de diagnóstico Onde estamos agora? Analisar as condições externas e internas da organização, bem como as características dos funcionários Onde queremos chegar? Definir a visão, e formular os objectivos dos RH baseados na eficiência e equidade, Como sair daqui? Definir a estratégia dos RH escolhendo as actividades necessárias e definindo os recursos necessários para levá-la adiante Como fizemos? Onde estamos agora? Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objectivos definidos. Reiniciar o processo

16 Planificação estratégica dos RH
Implica fazer uma análise de: A) Produtividade: Qual o nível de produtividade em relação aos da concorrência? B) Estrutura e qualificação de empregos: São empregos bem concebidos e devidamente articulados entre si? As características da mão de obra correspondem aos objectivos estratégicos da empresa?

17 Planificação estratégica dos RH
C) A mão de obra permite fazer face aos imprevistos? Permite uma boa utilização dos equipamentos? D) Quantidades: qual é o seu número actual, e qual será necessário no futuro tendo em conta os objectivos estratégicos da empresa?

18 Etapas de planificação dos RH
Colheita e interpretação de dados sobre o plano estratégico da empresa e os programas de acção Previsão da força de trabalho para cada unidade administrativa Avaliação da força de trabalho existente, em Nº e competências disponíveis na empresa, sexo, idade, nº de anos de serviço, escolaridade e experiência

19 Etapas da planificação dos RH cont.
Calcular a taxa de rotação interna e externa Avaliação dos desequilíbrios entre os postos de trabalho existentes, as competências existentes e as competências necessárias. Escolha de caminhos visando diminuir esses desequilíbrios, Elaboração de um plano de aquisição e formação de competências tendo em conta o plano de acção da empresa.

20 Taxa de Rotação Taxa de rotação pode ser: interna ou externa.
Taxa de rotação interna: é o conjunto de entradas e saídas de trabalhadores dentro da organização, por causa de transferências, promoções e despromoções (movimentos de um sector para outro, ou de um posto para outro) Taxa de rotação externa : é a quantidade de efectivos que deixa a organização num dado período.

21 Taxa de Rotação Taxa de rotação externa pode ter as seguintes causas:
Abandono voluntário; Reforma antecipada; Reforma programada; Mortes despedimentos Para melhor precisão e planificação a taxa de rotação global deve ser registada por sexo, tempo de trabalho, escolaridade, experiencia, posto de trabalho

22 Avaliação dos desequilíbrios
Avaliação dos desequilíbrios consiste em comparar o nº de postos previstos em cada categoria de emprego tendo em conta as exigências desses postos, e o nº de efectivos com os quais a organização pode contar. Pode haver um desequilíbrio para mais significa a existência de um efectivo superior ao necessário ; ou para menos ou seja existência de mais postos do que efectivos de trabalhadores;

23 Avaliação de desequilíbrios
Os desequilíbrios também podem ser qualitativos quer dizer podemos encontrar um nº suficiente de trabalhadores, mas sem competência para ocupar determinados postos , assim como pudemos encontrar pessoas com qualificações muito superiores às exigidas para o posto que ocupam. Os dois casos acarretam problemas para a organização e para o trabalhador.

24 Como resolver o problema de desequilíbrios?
De várias maneiras de acordo com a legislação do país e dos acordos colectivos de trabalho. 1-Quando há excedentes de mão de obra Conceder reformas antecipadas Despedir os trabalhadores dando-lhes indemnizações Dando-lhes formação para ocupar os postos deficitários Estabelecer a redução de horas de trabalho/trabalhadores

25 Como resolver os desequilíbrios?
2- Quando há deficit de mão de obra: Promoção dentro da empresa, Utilização de horas extras, Contratação de pessoal temporário ou a tempo parcial, Subcontratação de autónomos Recrutamento Externo.

26 Como escolher às várias Alternativas?
Tudo depende das circunstancias: Por Ex: Quando se está numa situação temporária de deficit de mão de obra, não convém recrutar e fixar o pessoal, então a solução pode ser a da contratação de pessoal temporário, ou realização de horas extras Quando o problema está na qualidade e há potencial dentro da empresa então faz-se a recolocação do pessoal através de transferências, promoções, formação

27 Três orientações do planeamento estratégico
Planeamento optimizante e analítico Planeamento para a melhoria Inovação Ambiente dinâmico e incerto Assegurar reacção adequada para mudanças frequentes Planeamento Prospectivo e ofensivo Planeamento para a contingência (futuro) Ambiente mais dinâmico e incerto Prever situações futuras e antecipar acções apropriadas Planeamento Prospectivo e ofensivo Planeamento para o futuro Ambiente mais dinâmico e incerto Antecipar inventos que possam ocorrer e identificar acções apropriadas Planeamento conservador e defensivo Planeamento para estabilidade (manutenção) Ambiente previsível e estável Assegurar a continuidade do sucesso

28 CONCLUSÃO O planeamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planeamento estratégico da organização O planeamento estratégico dos RH é a maneira como a função RH pode contribuir para o alcance dos objectivos da empresa, e ao mesmo tempo, favorecer o alcance dos objectivos individuais dos funcionários