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Inovação Estratégica O Futuro da Inovação: Escolhas Estratégicas São Paulo, 19 de abril de 2010 Ana Cássia Flávio João Ricardo Marcel Rafael Amarelo Rafael.

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1 Inovação Estratégica O Futuro da Inovação: Escolhas Estratégicas São Paulo, 19 de abril de 2010 Ana Cássia Flávio João Ricardo Marcel Rafael Amarelo Rafael Ferri Rafael Moraes Ricardo G. Tombi Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

2 Agenda

3 Introdução Sugestão – vídeo escada, discutir

4 ONDE ESTÃO AS OPORTUNIDADES PARA MUDANÇA ? QUAIS OS SINAIS QUE PODEM SER IDENTIFICADOS ?

5 Não-consumidores: mercado inexistente. - Tarefa a ser realizada - Recursos escassos - Falta de habilidade/conhecimento Consumidores undershot: consumidores cujas expectativas não são atendidas plenamente. - Capacidades do produto limitadas - Necessidades não atendidas - Disposição para pagar mais Consumidores overshot: consumidores atendidos de forma superior ao que necessitam /gostariam. - Deixam de pagar por melhorias adicionais Oportunidades e Sinais

6 INOVAÇÕES SUSTENTADORAS Mercados mais exigentes Produtos novos/aperfeiçoados X INOVAÇÕES DISRUPTIVAS Produto/Serviço mais adequado Taxa de crescimento explosiva Novo modelo de negócio Inovações

7 Inicialmente: - Qualidade pode ser afetada - Novos contextos de uso - Barreiras de aceitação Benefícios: - Conveniência - Customização - Queda dos preços ao longo do tempo Entretanto: - Devem criar raízes nos novos consumidores Inovações Disruptivas Figuras com exemplos de inovações disruptivas

8 Avaliação da concorrência Para avaliar o RPV (recursos, processos e valores) de uma empresa, é preciso responder às seguintes perguntas: 1. A empresa dispõe ou pode dispor dos recursos necessários para aproveitar a oportunidade? 2. Os processos da empresa facilitam, efetiva e eficientemente, fazer o que tem de ser feito? 3. Os valores da empresa permitem que ela priorize uma oportunidade, em face de outras que se oferecem? Estratégias para Criação de Vantagem Competitiva: DiferenciaçãoCusto baixo

9 Recursos – visíveis e invisíveis. Definição: Ativos que as empresas tem ou aos quais tem acesso. O que procurar: Ativos tangíveis – tecnologia, produtos, balancetes, equipamentos... Ativos Intangíveis – capital humano, marcas, conhecimento acumulado... Outras definições importantes (??): Processos – identificação Definição: A forma de fazer negócios) capacidades. O que procurar: Problemas difíceis que a empresa tem que resolver repetidamente. Processos típicos: contratações, treinamento, pesquisa, planejamento... Valores – receitas e decisões de investimento passadas Definição: Determinação das prioridades O que procurar: Modelo de negócios: estrutura de custos, geração de ganhos... História de decisões – o que foi priorizado no passado.

10 Motivação: Uma empresa decide fazer algo que outra empresa especificamente não quer fazer. Capacidade: Os pontos fortes de uma empresa correspondem aos pontos fracos de outra. A disrupção é a estratégia que cria e aproveita as assimetrias de motivação e de capacidades. Esta segue um processo de três estágios: 1 - Superconcentração; 2 - Fuga das líderes; 3 - Espada das motivações assimétricas. Motivações Assimétricas

11 Os gestores das empresas estão diariamente se deparando com questões sobre que caminho seguir. Como identificar se a decisão estratégica contribuirá para o sucesso ou fracasso? Três escolhas críticas: - Erros na definição da estratégia e recursos financeiros. - Criação de redes de valor superpostas com empresas líderes. - Empresas líderes dominam a capacidade disruptiva. Consequência: Vantagem para as empresas líderes de mercado que podem alavancar recursos e processos. Identificando as Escolhas que interessam

12

13 Regime preparatório adequado Estratégia: pesquisa de mercado, adequação dos custos fixos e adaptação as mudanças. Contratação : Experiências anteriores dos gestores ajudam na solução de novos desafios. Financiamento: relacionamento adequado com investidores crescimento x retorno

14 Cuidados com redes de valor superpostas. Para saber se a rede de valor de uma empresa levará à disrupção ou à cooptação, é necessáriopercorrer duas etapas. Primeiro, fazer uma lista de todos os participantes da rede de valor da empresa eu ma lista de todos os participantes das redes de valor das concorrentes. avalia-se o grau de superposição, sobretudo a forma como ele afeta aestrutura de custo e o modelo de negócio de uma entrante. A sobreposição leva a cooptação que favorece as líderes. Quando a sobreposição não existe, ou é fraca favorece a criação de talentos assimétricos.

15 Empresas líderes e disrupção Spinouts: empresa separada e livre para tomadas de decisões estratégicas própria. Desenvolve os próprios talentos e define seus objetivos. Crescimento pela inovação (4 passos): 1. Começar quando ainda não houver necessidade 2. Indicar um gestor sênior para enquadraras idéias na forma apropriada e no processo de recursoalocação 3. Criar uma equipe e um processo para modelagem de idéias 4. Treinar as equipes para a identificação das idéias disruptivas

16 Conclusão


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