PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Apresentação em tema: "PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS"— Transcrição da apresentação:

1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

2 A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

3 A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto ambiental. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização.

4 A MISSÃO DA EMPRESA

5 A missão representa a razão da existência de uma organização
A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?

6 A missão deve traduzir a filosofia (valores e crenças centrais) em metas tangíveis e que orientem a organização para um desempenho excelente. É a missão que indica o caminho a ser seguido pela organização. É a missão que agrega identidade e personalidade à organização. Da missão decorrem os valores da organização que devem ser partilhados por todos os seus membros.

7 A missão facilita a identificação dos valores que a organização deve cultivar. Quando todas as pessoas conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a organização.

8 A missão da organização deve ser cultivada com todo cuidado pelos dirigentes e difundida intensamente entre todos os funcionários para a conscientização e comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance. No fundo, todos os membros, e não apenas alguns deles, precisam trabalhar juntos para a sustentação da missão da organização.

9 A Declaração de Missão A declaração da missão é uma definição do propósito da organização, o que ela deseja atingir em um ambiente maior. A definição clara da missão age como uma "mão invisível" guiando as pessoas dentro da organização a fim de que elas possam trabalhar no sentido de atingir os objetivos totais da organização, de forma independente, mas ao mesmo tempo coletiva e harmônica.

10 Declarações de Missão Devem:
ser orientadas para o mercado; ser realistas; ser específicas; adaptar-se ao ambiente do mercado; ser baseadas na competência característica da organização; ser motivadoras e inspiradoras; ser orientadas por uma visão; dar a visão e a direção da empresa para os próximos anos; refletir um consenso interno da organização; ser facilmente compreendidas pelas pessoas de fora da organização.

11 Declarações de Missão NÃO Devem:
ser definidas pelos produtos ou tecnologias utilizados; ser definidas como vendas ou lucros; ser muito restritas ou muito amplas ser estáticas e imutáveis.

12 EXEMPLO DE MISSÃO “Criar soluções contábil-tributárias ágeis e diferenciadas, contribuindo para a lucratividade, competitividade e crescimento dos nossos clientes, através da busca contínua de nosso aperfeiçoamento técnico e humano”.

13 OS OBJETIVOS DA EMPRESA

14 Portanto, a missão proporciona os elementos para a definição dos objetivos e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais.

15 ANÁLISE ESTRATÉGICA

16 A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise: De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa.

17 A análise estratégica do ambiente enfrenta duas questões:
Quando organizações competem por um mesmo recurso essencial, uma delas tende a deslocar a outra. Se não houver compensações que mantenham um equilíbrio estável que dê a cada uma delas uma vantagem em seu próprio território, somente uma das duas conseguirá sobreviver. Quanto mais rico o ambiente, maior o número de variáveis que podem dar a cada organização uma vantagem única. Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o número de competidores — e mais acirrada a competição.

18 Tipos de Planejamentos Estratégicos

19 Tipos de Planejamento 1. Planejamento conservador ou defensivo
é o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. Está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais. Sua base é retrospectiva, para aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.

20 Tipos de Planejamento 2. Planejamento otimizante ou analítico
é o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. Busca obter os melhores resultados possíveis, seja minimizando recursos para alcançar um certo objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. É baseado em uma preocupação de melhorar as práticas vigentes. Sua base é incremental, a fim de melhorar continuamente as operações.

21 Tipos de Planejamento 3. Planejamento prospectivo ou ofensivo
é o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. Busca o desenvolvimento natural da empresa e o seu ajuste às contingências que surgem no meio do caminho. É o oposto ao planejamento retrospectivo. Sua base é a adesão ao futuro, preparando-se para as futuras contingências.

22 Em todos os casos o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se trata da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões agora que produzirão efeitos e conseqüências futuras.

23 PLANEJAMENTO DE RH

24 Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de RH. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do planejamento estratégico de RH.

25 O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido. As bases do planejamento de RH são a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. O que é preciso e o que é possível.

26 Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber: Volume de produção planejado pela organização. Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal. Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. Planejamento de carreiras dentro da organização.

27 Diagnóstico de RH

28 Como sair daqui e chegar lá?
Planejamento Diagnóstico Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários Onde estamos agora? Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as características das pessoas. Onde queremos chegar? Como sair daqui e chegar lá? Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para leva-la adiante. Como fizemos? Onde estamos agora? Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo.

29 Objetivos Organizacionais
Missão da Organização Objetivos Organizacionais Requisitos dos Recursos Humanos Planejamento de Recursos Humanos Expansão: Novas Admissões Ajustamento: Adequação ao Mercado Mudança: Inovação e Criatividade Enxugamento: Redução de Pessoal

30 Modelos de Planejamento de Pessoal

31 Os principais modelos de planejamento de pessoal são:
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço; Modelo baseado em segmentos de cargos; Modelo de substituição de postos-chaves; Modelo baseado no fluxo de pessoal; Modelo de planejamento integrado.

32 1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou do serviço. A relação entre as duas variáveis — número de funcionários e procura do produto/serviço — é influenciada por produtividade, tecnologia, disponibilidade de recursos financeiros e atual disponibilidade de pessoas na organização. Não leva em consideração possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, etc.

33 2. Modelo baseado em segmentos de cargos
É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em: Escolher um fator estratégico (como nível de vendas) cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades pessoal. Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico. Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade. Projetar os níveis futuros de mão-de-obra.

34 3. Modelo de substituição de postos-chave
É o modelo que utiliza mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade: A: pronto para promoção imediata; B: requer maior experiência no cargo atual; C: já com substituto preparado.

35 4. Modelo baseado no fluxo de pessoal
É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro e para fora da organização. A verificação histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição em curto prazo das necessidades de pessoal da organização. É adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.

36 5. Modelo de planejamento integrado
É o modelo mais amplo e abrangente. Leva em conta quatro fatores ou variáveis a saber: Volume de produção planejado pela organização. Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal. Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. Planejamento de carreiras dentro da organização.

37 VARIÁVEIS INTERNAS E O PLANEJAMENTO DE RH

38 Antecedentes Críticos das Organizações

39 1. Dependência Mútua da Tarefa
é a medida na qual duas unidades ou setores dependem um do outro para assistência, informações, obediência ou outros atos de coordenação no desempenho de suas tarefas respectivas.

40 2. Assimetrias Relacionadas à Tarefa
a interdependência assimétrica gera efeitos adversos, como diferenças na maneira em que as unidades são classificadas entre várias dimensões do status organizacional, ou seja, a direção da iniciação da ação, o prestígio, o poder e o conhecimento de uma unidade ou setor.

41 3. Critérios de Desempenho e Recompensas
geram problemas quando departamentos interdependentes têm responsabilidade por apenas um lado de algum dilema nas tarefas organizacionais. O sistema de recompensas projetado pode servir tanto para aguçar ou diminuir seu efeito de segregação: quanto mais as avaliações e recompensas da alta administração frisarem o desempenho separado de cada cargo ou departamento em vez de seu desempenho combinado, maior será o conflito decorrente.

42 4. Diferenciação Organizacional
quando cada unidade ou setor desempenha um tipo diferente de tarefa e enfrenta um segmento diferente do ambiente, as unidades ou setores desenvolverão diferenças internas significativas. Tais unidades ou setores podem diferir umas das outras na orientação de seus membros a respeito de níveis de permeabilidade e abertura no relacionamento interpessoal, por exemplo.

43 5. Insatisfação com o Papel Organizacional
os membros de uma unidade ou setor podem achar que o crescimento de suas unidades ou setores e de seu status externo não atende às suas necessidades. Pode ocorrer que uma unidade ou setor com o mesmo ou com menos status do que a outra, determine os padrões de desempenho para o último.

44 6. Ambigüidades a dificuldade em distribuir o mérito ou a culpa entre dois departamentos aumenta a probabilidade de conflito. Além disso, dificuldades na definição de regras, rotinas, metas e meios são elementos de forte potencial de conflito.

45 7. Dependência de Recursos Comuns
quando dois departamentos dependem de um fundo comum de recursos escassos na organização, tais como, espaço físico, equipamentos, mão-de-obra, capital de operação, serviços de staff, etc., podem ocorrer problemas e disputas.

46 8. Obstáculos na Comunicação
as dificuldades semânticas podem impedir a comunicação, a qual é essencial para a cooperação interdepartamental. Quanto menos um setor ou unidade conhecer o outro menor será a colaboração entre eles.

47 9. Habilidades e Traços Pessoais
uma pessoa que possua poucas habilidades comportamentais é menos provável que explore o potencial integrativo que existe em uma relação entre unidades ou setores. Ela pode ou negociar de maneira a excluir a solução colaborativa de problemas, retirar-se da relação, ou ainda, permanecer passiva.

48 Políticas de RH

49 Políticas de RH são as linhas gerais de ação da gestão de pessoas selecionadas para alcançar determinados objetivos. São o conjunto de critérios básicos que permitirão as tomadas de decisões necessárias para a condução disciplinada do gerenciamento de pessoal.

50 Os principais objetivos das políticas de RH são:
Traduzir a intenção estratégica da Direção da empresa na condução das pessoas. Evidenciar qual é a atuação efetiva da gestão de pessoas adotada pela empresa. Orientar a ação da gestão de pessoas através da sua filosofia (crenças) e dos seus princípios (regras e diretrizes).

51 Características das Novas Políticas de RH

52 Eliminação ou redução do papel da hierarquia: o chefe tem por função interpretar as regras da organização e transmiti-las aos seus subordinados. O seu papel é mais de aconselhar, de motivar, do que de comandar. Ele torna-se, desta maneira, um “facilitador”. Controle pela adesão e interiorização das regras, ao invés da imposição concreta de ordens e proibições. Estas últimas são substituídas por normas e princípios. Além disso, as regras são apresentadas com uma “cor positiva”, falando da qualidade, da inovação e evitando tratar dos limites, das exigências ou das restrições.

53 Busca-se flexibilidade e capacidade de adaptação das pessoas, em função das mudanças e imperativos de renovação constantes do mercado. Há uma forte pressão para que o pessoal se adapte continuamente. Busca-se o aperfeiçoamento contínuo e a aprendizagem multifuncional em virtude da intelectualização das tarefas e de adoção de procedimentos variados e complexos. Adota-se dispositivos visando a antecipação do conflito, especialmente, aqueles que tentam evitar a emergência do descontentamentos, buscando satisfazer as reivindicações antes mesmo que elas se exprimam.

54 Busca-se remunerar e avaliar as pessoas em função de sua competência e em função do potencial financeiro que representam para a organização. Busca-se acentuar e combinar a competição entre colegas no interior da organização com a cooperação dentro de atividades de pequenos grupos e equipes, estimulando o desempenho máximo. Valoriza-se, por outro lado, o consenso e a construção de um ideal comum através de um “projeto de empresa” com a adesão das pessoas aos princípios, valores e objetivos da organização.

55 O Novo Perfil do Emprego

56 O Novo Perfil do Emprego
Há muita dificuldade em se determinar para onde caminham os empregos. Os diversos autores apresentam diferentes concepções sobre o impacto da modernização produtiva nos empregos: William Bridges, Jeremy Rifkin - ocorre a extinção inexorável dos empregos formais; Paul Krugman - ocorre uma migração de empregos, e não a extinção de empregos; Alvin Toffler - ocorre a extinção de empregos da indústria tradicional e massificada e surgem empregos descentralizados e “inteligentes”.

57 Educação X Emprego A falta de qualificação profissional é apontada como uma das grandes produtoras de desemprego, principalmente em países subdesenvolvidos.

58 Desqualificação Exclui 98% dos Trabalhadores
Em 1996, cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto central do SINE-SP para disputar as vagas oferecidas pelas empresas. O mais dramático não é que nove candidatos disputem cada vaga. A falta de qualificação e o grande número de exigências feitas pelas empresas foram determinantes para que apenas pessoas fossem empregadas. Menos de 2% dos atendimentos resultaram em contratação. Quase 98% foram excluídos por falta de qualificação. Enquanto as vagas diminuem, as empresas aumentam as exigências.

59 Legislação Trabalhista X Emprego
Gary Becker, Prêmio Nobel de Economia, é enfático ao afirmar que o maior responsável pelo desemprego da mão-de-obra qualificada na Europa não é a modernização tecnológica, mas a legislação trabalhista antiquada e retrógrada.

60 TENDÊNCIAS DO TRABALHO E DA REMUNERAÇÃO

61 Tendência à concentração de renda e grandes discrepâncias salariais.
Tendência de crescente achatamento salarial e perda do poder aquisitivo. Gradual reposicionamento das empresas frente aos planos de benefícios, tendendo a reduzi-los. Ao estabelecer o composto salarial dos funcionários, algumas empresas preferem diminuir o peso relativo do salário direto mensal em favor de ganhos maiores sob a forma de bônus e participação nos resultados.

62 Tendência ao desenvolvimento de carreiras mais curtas, com encerramento pelo alcance de patamares salariais e não mais por cargos. Ocorrência de desajustes salariais pela adoção da remuneração variável pelas empresas brasileiras em virtude da obrigatoriedade legal. Faltam, à maioria delas, infra-estrutura e metodologias adequadas para o cumprimento desta norma.

63 Diminuição da previsibilidade mensal e regular com relação ao orçamento pessoal pelas flutuações salariais. Tendência à redução parcial da jornada de trabalho e conseqüente redução salarial, ao invés do corte de pessoal. Tendência ao desenvolvimento do trabalho informal e autônomo, além das terceirizações.

64 PERFIL DA MÃO-DE-OBRA NO BRASIL

65 O Brasil apresenta características sócio-econômicas que geram grandes problemas relacionados com o nível de oferta de empregos formais, com a qualificação profissional das pessoas e, com a remuneração oferecida pelas organizações. Além disso, fatores como a concorrência promovida pela Globalização dos mercados e legislação tributária e trabalhista afetam enormemente as possibilidades de emprego e encarreiramento das pessoas.

66 A mão-de-obra no Brasil é quantitativamente numerosa, principalmente nos níveis operacionais. Ocorre crescente aumento dos profissionais com graduação. Há grande disponibilidade de profissionais de diversas áreas de atuação. Qualitativamente é uma mão-de-obra jovem, com experiência reduzida e com deficiências variadas na sua formação educacional e profissional. É potencialmente produtiva, mas falta-lhe oportunidades.

67 Ocorre crescente aumento da complexidade tecnológica pelas empresas brasileiras, requerendo grande atualização e qualificação de seus profissionais para lidar com as novas tecnologias Os encargos sociais e trabalhistas definidos pelo Estado são pesados e opressivos, impossibilitando o estabelecimento de contratos formais de trabalho, dificultando a manutenção do pessoal na organização e gerando a precarização dos salários oferecidos.

68 O desajuste econômico pela inflação e as altas taxas de juros, aliadas à ineficácia de mecanismos de correção monetária, estão reduzindo o poder de compra dos salários. A iniciativa da remuneração variável já havia sido proposta desde a Constituição de 1946 sem, no entanto, sofrer a devida regulamentação. Somente a partir de 19 de dezembro de 2000, com a Lei n a remuneração variável sofreu regulamentação definitiva, tornando-se um direito do trabalhador.

69 Necessidades X Oportunidades
Dilema do RH: Necessidades X Oportunidades

70 De um lado está a redução do número de funcionários e a conseqüente redução da oferta de empregos em função da pressão do desenvolvimento tecnológico e das contínuas inovações no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho com cada vez menos recursos, ou, em outras palavras, com menos pessoas. De outro lado está o aumento do mercado e a oportunidade para um maior número de novas organizações com mais empregos “inteligentes” em uma economia eminentemente dinâmica, competitiva e que requer, cada vez mais, a aplicação de conhecimentos e habilidades humanas.

71 Segundo Handy as organizações se estruturam para lidar com os diferentes vínculos profissionais abrigados dentro da mesma estrutura gerando o que o autor chamou de “a organização em trevo”.

72 ORGANIZAÇÃO EM TREVO Trabalhadores Efetivos Profissionais/técnicos
Trabalhadores do conhecimento Gerentes essenciais Trabalhadores Terceirizados Especialistas Não-Qualificados Trabalhadores Flexíveis Temporários Meio horário

73

74 Os Quatro Papéis de RH na Construção de uma Organização Competitiva

75 Para criar valor e obter resultados, a área de RH deve focalizar não apenas as atividades ou o trabalho a ser feito, mas as metas e resultados para, a partir daí, estabelecer os papéis e atividades dos parceiros da organização. Os profissionais de RH precisam aprender a ser estratégicos e operacionais ao mesmo tempo, focalizando o longo e o curto prazo.

76 Segundo Dave Ulrich o RH deve hoje desenvolver uma postura baseada em quatro papéis básicos:
Foco no Futuro Estratégico; Foco no Cotidiano Operacional; Foco nas Pessoas; Foco nos Processos.

77 Foco no Futuro Estratégico Foco no Cotidiano Operacional
Foco nos Processos Foco nas Pessoas Foco no Cotidiano Operacional

78 As interfaces entre os diferentes focos produz quatro tipos de atividades de RH:
Administração de estratégias de recursos humanos; Administração da infra-estrutura da empresa; Administração da contribuição dos funcionários; Administração da transformação e da mudança.

79 Foco no Futuro Estratégico Foco no Cotidiano Operacional
Administração de Estratégias de RH Administração da Transformação e Mudança Foco nos Processos Foco nas Pessoas Administração da Infra Estrutura da Empresa Administração da Contribuição dos Funcionários Foco no Cotidiano Operacional

80 1. Administração de estratégias de recursos humanos:
o RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional através do ajuste de estratégias de RH à estratégia organizacional, detectando forças e fraquezas da organização, atuando como parceiro estratégico no alcance dos objetivos organizacionais.

81 2. Administração da infra-estrutura da empresa:
o RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz, através do redesenho de processos de trabalho, atuando como especialista administrativo para reduzir custos e aumentar valor na organização.

82 3. Administração da contribuição dos funcionários:
o RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização, ouvindo-os e respondendo-os, incentivando contribuições e, provendo recursos. Sua atuação é de defensor dos funcionários, treinando-os e incentivando-os.

83 4. Administração da transformação e da mudança:
o RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora, gerindo a transformação e a mudança, identificando obstáculos e propondo soluções e, mantendo a persistência e o interesse ativos. Sua atuação é de agente de mudança, motivação e renovação.

84 Conclusão A ARH busca agora uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa em sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais. Deve lidar com estruturas planas, horizontalizadas, enxutas, de poucos níveis hierárquicos, voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas. Tem necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente e gerar condições para uma administração participativa, ágil, flexível e dinâmica. Deve desenvolver e incentivar a inovação e a criatividade, ligadas à estratégia da empresa.