Avaliação de Desempenho

Apresentação em tema: "Avaliação de Desempenho"— Transcrição da apresentação:

1 Avaliação de Desempenho

2 A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização.

3 Conceitos de Avaliação de Desempenho

4 Avaliação de Desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. Avaliação de Desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo. Avaliação de Desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. Deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.

5 Avaliação de Desempenho
Importância da Avaliação de Desempenho

6 Proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. Permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.

7 Avaliação de Desempenho
Atribuições da Avaliação de Desempenho

8 Deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo, como também o alcance de metas e objetivos. 
Deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais no trabalho, ou seja, focar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo na organização, deixando-o mais apto para produzir com eficácia e eficiência.

9 Avaliação de Cargos, Avaliação de Desempenho e Avaliação de Potencial

10 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE CARGOS Estabelece uma hierarquia dos cargos na empresa. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO avalia o comportamento dos indivíduos em face dos resultados desejados pela empresa. AVALIAÇÃO DE POTENCIAL avalia a capacidade do indivíduo em face do seu futuro profissional.

11 Avaliação de Desempenho
Aplicações da Avaliação de Desempenho

12 Constitui a base de informação para o recrutamento e seleção, ao indicar as características e atitudes adequadas dos novos funcionários que serão futuramente cobrados pelo resultado final de suas unidades e negócios. Proporciona informação sobre como as pessoas estão integradas e identificadas com seus cargos e tarefas. Indica se as pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização. Ela ajuda a organização a decidir sobre quem deve receber recompensas como aumentos salariais ou promoções, ou quem deve ser desligado da organização.

13 Indica os pontos fortes e fracos de cada funcionário, quais os funcionários que necessitam de treinamento e quais os resultados dos programas de treinamento. Facilita a relação de aconselhamento entre funcionário e superior e encoraja os gerentes a observar o comportamento dos subordinados para ajudar a melhorá-lo. Indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas. Proporciona retroação às pessoas sobre seu desempenho e desenvolvimento. Compõe o banco de dados funcional através do registro histórico de desempenhos dos funcionários.

14 Avaliação de Desempenho
Objetivos da Avaliação de Desempenho

15 Tornar dinâmico o planejamento da empresa;
Conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e financeiros; Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização; Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa; Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas; Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias;

16 Gerar informações gerenciais;
Tornar claro que resultados são conseguidos através da atuação de todo o corpo funcional; Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das equipes de trabalho; Servir como instrumento propagador de programas de qualidade e, conforme o método adotado, do próprio instrumento de gestão de qualidade; Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, salários e participação nos resultados da empresa; e, Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento.

17 Avaliação de Desempenho
Etapas da Avaliação de Desempenho

18 Definição de objetivos (para que avaliar).
Definição dos avaliadores. Identificação das condições e restrições (organização, contingente, características dos avaliados, excepcionalidades, urgência dos resultados, setores a serem envolvidos). Definição dos aspectos a serem avaliados (o que avaliar). Identificação das possíveis propensões. Escolha dos Métodos de Avaliação (como avaliar). Pré-Teste do processo. Execução e tratamento dos resultados. Feedback aos avaliados.

19 Métodos de Avaliação de Desempenho

20 Métodos Tradicionais Métodos Avançados
Escalas Gráficas Escolha Forçada Pesquisa de Campo Incidentes Críticos Listas de Verificação Comparação Binária Atribuição de Graus Frases Descritivas Administração Por Objetivos (APO) Administração Participativa Por Objetivos (APPO) 360 Graus

21 Métodos Tradicionais

22 1. ESCALAS GRÁFICAS: avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva. Cada fator é dimensionado para retratar uma ampla gama de desempenhos: desde o fraco até o ótimo.

23 Escala Gráfica Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco Produção
Qualidade Colaboração Criatividade Capacitação

24 2. ESCOLHA FORÇADA: Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí a denominação escolha forçada.

25 Escolha Forçada + — Apresenta produção elevada
Tem comportamento dinâmico Tem dificuldade com números É muito sociável Tem espírito de equipe Gosta de ordem Não suporta pressão Aceita críticas construtivas Tem boa aparência pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestões Decide com dificuldade Escolha Forçada

26 3. PESQUISA DE CAMPO: Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas e reuniões entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, preenche-se um formulário para cada funcionário avaliado. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados.

27 Pesquisa de Campo Avaliação Inicial Análise Complementar Planejamento
Por que o desempenho foi insatisfatório? Quais os possíveis motivos desse desempenho? Análise Complementar Que tipo de ajuda o funcionário recebeu? Ele precisava de treinamento? Planejamento Que plano de ação futura é recomendada? Indique, em ordem prioritária, dois itens a serem enfocados pelo funcionário Acompanhamento Esse desempenho é característico do funcionário? O funcionário foi avisado de suas deficiências?

28 4. INCIDENTES CRÍTICOS: É um método tradicional de avaliação do desempenho bastante simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos positivos ou negativos excepcionais. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidente crítico ou excepcional, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionário.

29 Incidentes Críticos Aspectos Excepcionalmente Positivos
Aspectos Excepcionalmente Negativos Sabe lidar com pessoas Tem facilidade de trabalhar em equipe Apresenta idéias inovadoras argumentação Tem características de liderança Apresenta muitos erros Falta visão ampla do assunto Demora a tomar decisão Tem dificuldade em lidar com pessoas Espírito empreendedor limitado

30 5. LISTAS DE VERIFICAÇÃO: É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas.

31 Lista de Verificação Áreas de Desempenho 1 2 3 4 5
Habilidade para decidir Aceitação de mudanças Cumprimento de regras Capacidade de trabalho em grupo Persistência no alcance de objetivos

32 6. COMPARAÇÃO BINÁRIA: Consiste na apreciação relativa entre as pessoas que compõem uma equipe de trabalho. É efetuado através da comparação do desempenho de cada indivíduo com os demais membros do grupo, com o auxílio de uma tabela de dupla entrada. Quando o desempenho é melhor que o da pessoa comparada, é colocado o sinal de “+“ (1 ponto), e quando é pior é colocado o sinal de “—“ (zero ponto). São somados os pontos atribuídos a cada um deles adicionado de mais um ponto, obtendo-se o escalonamento das pessoas.

33 Comparação Binária ESCALONAMENTO Avaliados Adicionar 1 João Antônio
ESCALONAMENTO Avaliados Adicionar 1 João Antônio Sandra Alice Roberto Pontos João 1 Antônio 1 Sandra 1 Alice 1 Roberto 1

34 7. ATRIBUIÇÃO DE GRAUS: Constitui-se em avaliar o desempenho das pessoas por meio de uma escala previamente determinada, através da atribuição de conceito geral de desempenho, numa escala que varia de muito ruim até excepcional. Inicia-se a avaliação encontrando-se, em determinada equipe, três pessoas que possam ter seus desempenhos classificados como muito ruim, regular ou excepcional. Essas pessoas servirão, então, de parâmetros para a classificação das demais dentro da escala utilizada.

35 DEMAIS PESSOAS DA EQUIPE
Atribuição de Graus ESCALA GRAUS DE DESEMPENHO PARÂMETROS DEMAIS PESSOAS DA EQUIPE 1 Muito ruim Mônica Hélio 2 Ruim Sílvia 3 Regular Pedro Francisco 4 Bom Hugo 5 Ótimo Carlos 6 Excepcional André Sueli

36 8. FRASES DESCRITIVAS: Baseia-se em comportamentos descritivos, previamente estipulados. A partir de um conjunto de frases, em número par, que expressam uma atitude positiva e uma negativa. O avaliador assinala “sim”, quando o comportamento do avaliado corresponde ao enunciado e “não” quando não corresponde. Em uma frase positiva, para cada “sim” ganha-se 1 ponto e, para cada “não” não se ganha pontos. Já para uma frase negativa para cada “sim” perde-se 1 ponto e, para cada “não” não se ganha pontos. Ao final somam-se os pontos obtidos.

37 Frases Descritivas Descrição do Desempenho Sim Não É assíduo e pontual
Não gosta de obedecer às normas Sua apresentação pessoal deixa a desejar Sua produtividade no trabalho é ótima O resultado final de seu trabalho contém erros

38 9. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: Método desenvolvido por Peter Drucker em 1954 e através do qual o supervisor e o subordinado, operando sob uma definição clara das metas e prioridades comuns da organização, — individuais, departamentais ou organizacionais — estabelecidas pela diretoria, identificam as principais áreas de responsabilidade do indivíduo, em termos do resultado que se espera dele, e usam essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar as contribuições de cada um de seus membros. A avaliação do desempenho é baseada em resultados das reavaliações de alcance de metas, sendo portanto objetiva.

39 A APO está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. Procura orientar o desempenho para fins e objetivos previamente negociados e fixados, procura cercá-lo de todos os recursos necessários para a sua adequada consecução, procura medi-lo com medições adequadas e comparativas e, sobretudo, procura dar-lhe consistência através de constante retroação e avaliação contínua. Os objetivos devem ser negociados para que se desenvolva o comprometimento. Isto depende do contrato de desempenho, que estabelece as expectativas e os compromissos para o próximo período.

40 10. MÉTODOS COMBINADOS: Dentro dos métodos tradicionais, é comum a utilização de combinação entre os métodos. Durante a apreciação do método de pesquisa de campo, por exemplo, ocorre a aplicação da escala gráfica para a avaliação inicial do desempenho do funcionário, na primeira fase do processo. Outras combinações possíveis são entre a escala gráfica com atribuição de graus, escala gráfica com escolha forçada e escala gráfica com objetivos.

41 Métodos Avançados

42 Formulação de objetivos consensuais;
1. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO): Está baseada em seis etapas: Formulação de objetivos consensuais; Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos; Desempenho e ação para alcance dos objetivos; Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

43 APPO consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e novamente redefinir objetivos e assim por diante. É importante que haja um forte mecanismo de motivação das pessoas através de recompensas materiais e simbólicas. A avaliação verifica que objetivos foram alcançados e como o desempenho poderá ser melhorado para elevar cada vez mais as metas e os resultados; qual foi o resultado alcançado e qual será a participação que dele terá o indivíduo ou o grupo que o proporcionou.

44 2. AVALIAÇÃO 360 GRAUS: Pressupõe o desenvolvimento da competência das pessoas por meio de retroinformação de seus pares, superiores, subordinados e clientes internos ou externos, substituindo a idéia central dos métodos tradicionais de avaliação de cima para baixo. Proporciona duas oportunidades: dos subordinados avaliarem seu chefe e, dos funcionários avaliarem-se reciprocamente. A avaliação é baseada em fatores de desempenho e não no atingimento de metas e, é conduzida por um líder que gerencia o processo. Os avaliados escolhem seus avaliadores que fornecem retroinformação centrada no seu desempenho.

45 Avaliação 360 Graus CHEFE CLIENTE AVALIADO COLEGA SUBORDINADO

46 Propensões dos Avaliadores

47 Efeito Halo: ocorre quando o superior gosta do indivíduo a ser avaliado e sua opinião é distorcida, no momento de julgar o seu desempenho. Pelo fato de gostar do indivíduo, sua opinião quanto ao desempenho em todos os fatores é sempre boa. Efeito Tendência Central: ocorre quando o líder não gosta de avaliar sua equipe com desempenhos extremados — excelente ou péssimo — e, assim, sua avaliação tende ao centro — média. Para evitar essa tendência, as fichas de qualquer tipo de avaliação devem conter um número par de indicadores.

48 Efeito Complacência ou Rigor: Esse é o efeito contrário ao da tendência central. Ocorre quando o líder acha que todos os membros da sua equipe têm um ótimo desempenho ou um péssimo desempenho, e, assim, ao avaliá-los, em todos os fatores os indicadores serão extremados. Efeito Preconceito Pessoal: ocorre quando, ao avaliar o desempenho de uma pessoa da equipe, essa avaliação é distorcida por puro preconceito em relação à pessoa avaliada. Pode ocorrer preconceito de cor, religião, sexo, entre outros.

49 Efeito Recenticidade: ocorre quando o líder avalia as ações mais recentes e não as ações de todo o período correspondente à avaliação. Assim, se as últimas ações foram positivas ou negativas, a avaliação refletirá um desempenho ótimo ou ruim.

50 Situações Negativas de Avaliação de Desempenho

51 Quando as pessoas envolvidas na avaliação a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado. Quando a avaliação está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.

52 Equívocos da Avaliação:
O “Dia Nacional da Avaliação de Desempenho”. Definição Inadequada dos Objetivos. Não Comprometimento da Alta Administração. Despreparo Gerencial para Administrar Pessoas. Despreparo ou Falhas no Retorno dos Resultados da Avaliação de Desempenho. Indefinição da Política de Desempenho e Mérito.

53 Novas Tendências na Avaliação de Desempenho

54 Deve acompanhar a performance de cada profissional no sentido de verificar sua evolução na carreira por meio do aumento do seu nível de proficiência em uma competência já adquirida ou pela conquista de uma nova competência. Deve acompanhar o desempenho individual no tocante ao alcance de metas estabelecidas. Algumas competências podem envolver testes e exames no seu processo de avaliação. No geral utiliza-se a avaliação 360º, exceto na avaliação de competências técnicas.

55 Deve-se utilizar indicadores sistêmicos, visualizando a empresa como um todo em um conjunto homogêneo e integrado que privilegia os aspectos relevantes. Os indicadores decorrem da estratégia organizacional que define o que, como e quando medir. Como efeito de cascata, facilita-se a localização de metas e objetivos dos vários departamentos e níveis hierárquicos envolvidos.

56 Há quatro tipos de indicadores:
indicadores financeiros: relacionados com itens financeiros como fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento, etc.; indicadores ligados ao cliente: satisfação do cliente, tempo de entrega de pedidos, competitividade em preço ou qualidade, etc.; indicadores internos: tempos de processo, índices de segurança, índices de retrabalho, etc.; indicadores de inovação: desenvolvimento de novos processos, de novos produtos, projetos de melhoria, melhoria contínua, qualidade total, pesquisa, desenvolvimento.

57 A avaliação do desempenho deve basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo, como: indicadores de desempenho global (da empresa), indicadores de desempenho grupal (da equipe), e indicadores de desempenho individual (da pessoa).

58 A avaliação do desempenho deve agir como elemento integrador das práticas de RH. A avaliação constitui uma chave integradora dos diferentes processos de RH: provisão, aplicação, recompensas, desenvolvimento, manutenção e monitoração de pessoas na organização. Trata-se de um processo que serve de liga para integrar todos os demais processos da ARH.

59 A avaliação do desempenho deve desburocratizar-se e flexibilizar-se, descartando os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários e na comparação com fatores de avaliação genéricos e abrangentes. A avaliação não-estruturada e flexível é realizada pelos gerentes através do contato direto e cotidiano com os subordinados. A avaliação resulta de um entendimento entre gerente e funcionário, não mais um ato de julgamento definitivo e superior a respeito do comportamento do funcionário.

60 A avaliação do desempenho deve ser uma forma de retroação às pessoas
A avaliação do desempenho deve ser uma forma de retroação às pessoas. A avaliação constitui um instrumento de realimentação da informação, ou seja, de retroinformação das pessoas para proporcionar-lhes orientação, aprendizado, auto-avaliação, auto-direção e auto-controle.

61 A avaliação do desempenho deve enfatizar cada vez mais os resultados do que os comportamentos individuais. As metas e os objetivos atingidos são mais importantes do que o comportamento em si. Os meios estão cedendo lugar aos fins alcançados ou que se pretende alcançar. Os fins passam a ser o parâmetro da avaliação para recompensar o trabalho excelente. É o desempenho eficaz e não apenas o desempenho eficiente que interessa.

62 A Avaliação na Modernidade:
A Gestão de Desempenho

63 Diante das novas tendências do processo de avaliação de desempenho está em progresso o crescimento da Gestão de Desempenho, sendo um processo que envolve educação, análise e crescimento das pessoas através do trabalho. A gestão é, então, mais aprimorada, pois avalia a equipe, ao passo que a avaliação enfoca apenas o indivíduo. A gestão foca-se no desenvolvimento pessoal e profissional continuado e acompanhado. São aprimoradas as áreas de comportamento humano, produtividade, capacidade gerencial e capacitação profissional individual.

64 Estratégia Finanças Marketing Compras Vendas R.H. T.I.
Corporativo: Missão, Visão e Objetivos Macro Avaliação das Competências Organizacionais (competências genéricas) Avaliação das Competências em Processos (competências de gestão) Corporativo: Competências Requeridas Avaliação das Competências de Função (específicas em cada área) Compras Vendas Finanças R.H. T.I. Marketing Equipe: Projetos e Processos de Trabalho Funcional: Objetivos e Metas de cada Unidade Individual: Resultado, Comportamento

65 FIM