Evolução da ARH no Brasil

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1 Evolução da ARH no Brasil

2 O período até 1930; De 1930 a 1945; De 1945 a 1964; De 1964 a 1990;
Podemos observar a evolução da ARH no Brasil dividida nas seguintes fases: O período até 1930; De 1930 a 1945; De 1945 a 1964; De 1964 a 1990; De 1990 a 2000; Pós 2000.

3 O PERÍODO ATÉ 1930 Administração de pessoal rudimentar; Industrialização primária com mão-de-obra européia; Organização profissional baseado em Associações de Classe; Principais classes profissionais eram os ferroviários, portuários e afins; Ausência da intervenção do Estado nas relações trabalhistas; Caráter paternalista muito presente; Formação profissional incipiente e restrita.

4 O PERÍODO DE 1930 A 1945 Era Vargas: Estado Novo; Forte intervenção do Estado nas relações trabalhistas – Ministério do Trabalho e CLT; Caráter paternalista muito presente; Industrialização começa a se desenvolver – mão-de-obra rural; Organização profissional baseado em Sindicatos controlados pelo Estado; Criação da “Secção de Pessoal”; Desenvolvimento dos centros de treinamento profissional.

5 O PERÍODO DE 1945 A 1964 1956/1961 - Governo Juscelino
Política desenvolvimentista do Estado – indústria de base; Abertura para as multinacionais; Grande desenvolvimento dos centros de treinamento profissional – SENAI, SENAC e pesquisa tecnológica. Organização profissional baseado em Sindicatos com pouco controle do Estado; Criação do “Setor de Relações Industriais”, Cargos e Salários, Relações Interpessoais, surgimento do gerente profissional, etc. 1961/ Governos Jânio Quadros e Jango geram instabilidade política.

6 O PERÍODO DE 1964 A 1990 Ditadura Militar e controle do Estado sobre todas as esferas do país até a década de 80; Repressão à organização sindical; Área de Relações Industriais reconfigurada nas grandes organizações e a maior preocupação com a capacitação e o desenvolvimento gerencial; Oferta de mão-de-obra era alta, o que propiciou rebaixar os níveis salariais e utilizar a rotatividade de pessoal como instrumento de gestão; Criação do F.G.T.S. em que eliminava as possibilidades de estabilidade de emprego;

7 O PERÍODO DE 1964 A 1990 Após a “crise do petróleo” em 1973 a ARH se vê obrigada demitir o máximo possível dos funcionários. Tem que reduzir o clima de terror e transparecer uma relação de parceria. Busca-se a eficiência e a redução de custos; Ênfase em Recrutamento, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento Organizacional (D.O.), assim como a criação do "Departamento de RH". O DRH tem a incumbência de realizar a "lista negra" dos funcionários ligados ao Sindicato; Governos Figueiredo e Sarney - abertura e transição;

8 O PERÍODO DE 1964 A 1990 A Constituição de 1988 trouxe mais abertura e fortaleceu os sindicatos; A conjuntura econômica no período forçou à seleção mais rígida dos funcionários da empresa, demitindo os inconvenientes e substituído-os através da automação. Neste contexto proliferam-se idéias como a Reengenharia em que a demissão em massa e o clima de terror acabam por baixar a produtividade e desestruturar a empresa; O nível de educação formal e o grau de informação do trabalhador elevaram-se acionando posturas mais participativas e reivindicatórias.

9 O PERÍODO DE 1990 A 2000 Década de 90 - Governo Collor e a abertura da economia ao mercado internacional; Governo FHC – busca de estabilização inflacionária e grande recessão; As empresas buscaram menos o seu desenvolvimento e mais a sua sobrevivência; Redução dos empregos, automação, informatização, terceirização, privatizações de empresas públicas; Recursos Humanos despreparado no início do processo, mas com gradativa adaptação e requalificação em 2000.

10 O PERÍODO PÓS 2000 Mudanças iniciadas na década de 90 ganham força;
Eleição de Luiz Inácio “Lula” da Silva como presidente em 2002 traz promessas de reforma do Estado e maior inserção do Brasil no mercado internacional. Contexto econômico interno recessivo; Aumento do desemprego e do trabalho autônomo e terceirizado; Maior enfraquecimento dos sindicatos; Recursos Humanos, pressionado a gerar resultados, volta-se para o desenvolvimento de aspectos estratégicos e obtenção de vantagem competitiva.

11 Evolução dos Modelos de RH

12 Pode-se classificar os modelos de gestão de pessoas em quatro categorias que correspondem aos respectivos períodos históricos. São elas: Gestão de pessoas como departamento pessoal; Gestão de pessoas como gestão do comportamento; Gestão de pessoas como gestão estratégica; Gestão de pessoas como vantagem competitiva.

13 1.Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal

14 A administração de recursos humanos, no sentido mais específico do termo é resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria organizacional nos Estados Unidos. Um conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as transações processuais e os trâmites burocráticos.

15 A história do RH nos Estados Unidos inicia-se com o surgimento dos departamentos pessoais. Sua origem pode ser datada de 1890, quando a NCR Corporation criou seu personnel office. O objetivo dos gerentes de pessoal, que atuariam nessa nova área, seria “estabelecer um método pelo qual pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, que indivíduos poderiam tornar-se empregados eficientes ao melhor custo possível” (Springer e Springer, 1990).

16 Assim, o aparecimento do RH ocorreu quando “os empregados se tornaram um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção”. A raiz do que viria a ser chamado depois de Administração de Recursos Humanos estaria na necessidade da grande corporação de gerenciar os funcionários como custos, o elemento diferenciador de competitividade da época.

17 No início do século XX, o modelo de gestão adotado deveria preocupar-se com os procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível: produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho eram os conceitos articuladores desse modelo de gestão de pessoas.

18 2.Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano

19 Elton Mayo e seus seguidores promoveram as primeiras experiências de contato entre a administração e a psicologia, na década de 1920, determinando uma nova fase na história da ARH. A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na vida organizacional provocou nova orientação do foco de ação da gestão de recursos humanos. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas.

20 A aplicação da psicologia se deu por meio de duas escolas de psicologia, cuja influência ocorreu em diferentes épocas. Nas décadas de 1930 e 1940, predominaria a linha Behaviorista. Sua principal contribuição seria a criação dos instrumentos e métodos de avaliação e desenvolvimento de pessoas que, nas empresas, formariam o arsenal da psicologia e da psicometria aplicadas aos procedimentos de gestão de recursos humanos.

21 Já nos anos 1930, surgiria com Abraham Maslow uma linha humanista chamada posteriormente de Escola de Relações Humanas. Todos os demais autores de projeção da área, como Herzberg, Argyris e McGregor, podem ser, de alguma forma, vinculados a essa corrente. Aqui surgiu a expressão “Administração de Recursos Humanos” e, como foco prioritário, dessa nova linha humanista estava a compreensão do comportamento humano e seus impactos no trabalho e na produtividade.

22 Uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e as pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a principal preocupação da gestão de recursos humanos. O foco de atuação se concentraria no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. Motivação e liderança passariam a constituir os conceitos-chave do modelo humanista.

23 Nos anos 1960, desenvolveram-se teorias que buscavam valorizar o papel do elemento humano no sucesso das empresas. O objetivo básico era inverter a visão predominante de Gestão de RH, segundo a qual a meta prioritária estaria centrada na otimização dos custos, para uma perspectiva de valorização de ativos. Alguns autores importantes dessa corrente são Likert e Schultz.

24 Na década de 1970 começa a surgir, com Mahoney e Deckop, de forma mais completa e abrangente, o modelo de gestão de RH em sua concepção mais moderna: é constituído de um conjunto de processos que a empresa concebe e implementa com o objetivo de administrar suas relações com as pessoas buscando concretizar seus interesses. Reconhece-se agora que, para se obter os resultados, os processos devem incidir, prioritariamente, sobre as relações que a empresa estabelece com as pessoas. Tais resultados serão sempre soluções de consenso, negociadas entre as duas partes envolvidas: pessoas e organização.

25 Introduziu-se nesse período a mensuração econômica dos resultados da função de RH, uma embrionária valorização dos processos de desenvolvimento de pessoas em detrimento das atividades técnicas de gestão, assim como, a geração de pesquisas que comprovassem a correlação entre o sucesso das organizações e o investimento em RH. Assim, esse modelo pressupõe que cabe à empresa promover a motivação das pessoas, e cabe às pessoas, manterem-se envolvidas com os projetos da organização num contrato de submissão de longo prazo.

26 3.Gestão de Pessoas como Gestão Estratégica

27 Durante as décadas de 1970 e 1980 a necessidade de vincular a gestão de pessoas às estratégias da organização foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan, dentre os quais se destacam Tichy, Fombrum e Devanna. A visão desses autores era de que a gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas empresariais e os fatores ambientais. Para isso, os planos estratégicos dos vários processos de gestão de RH seriam derivados das estratégias corporativas da empresa.

28 Há nesse aspecto um indício de ruptura com as escolas comportamentais
Há nesse aspecto um indício de ruptura com as escolas comportamentais. Não é mais a motivação genérica que o modelo deve buscar. Indivíduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas necessidades estão prontos para atuar, mas isso pode não significar absolutamente nada para as diretrizes estratégicas da empresa. Entretanto, nessa concepção, o papel de RH se resumiria a adaptar-se à estratégia de negócio e a implementar sua diretriz específica. Não é levada em consideração a possibilidade do RH intervir na estratégia corporativa, ignorando a contribuição das pessoas.

29 Nos anos 1980, caberia à Harvard Business School desenvolver nova perspectiva da gestão estratégica de pessoas. A abordagem de Harvard aponta a necessidade de o modelo de gestão de pessoas corresponder a fatores internos e externos à organização. As decisões de RH deveriam estar pautadas pela conciliação de diferentes interesses envolvidos, tais como, acionistas, gerentes, grupos de empregados, sindicatos, comunidade, governo e, por outro lado, as pressões situacionais.

30 Essa linha de pensamento trouxe novo conceito ao modelo de gestão: a busca de orientação estratégica para as políticas e práticas de RH. Seria preciso, a partir de então, intensificar os esforços de adaptação do modelo às necessidades da empresa, tornando-se insuficientes as soluções padronizadas capazes de atender a qualquer organização em qualquer tempo. As verdades sobre a gestão do comportamento humano deixaram de ser gerais para se tornar um problema do negócio e de sua estratégia. O modelo tornava-se assim cada vez menos prescritível e genérico para ocupar a função de elemento de diferenciação.

31 4.Gestão de Pessoas como Vantagem Competitiva

32 Na década de 1990 a ênfase na competição, presente nas obras de autores como Porter, Hammer e Prahalad, direciona de forma decisiva toda a teoria organizacional e cria as bases do surgimento de um modelo de gestão de pessoas baseado em competências. Essa concepção tem origem nas mudanças ocorridas nos mercados internacionais a partir da década de 1980, geradas, principalmente, pelo avanço comercial japonês, inspirando diversos autores a conceber novos caminhos competitivos.

33 Porter em 1989 propõe a noção de vantagem competitiva e introduz a noção de valor agregado ao produto e de cadeia de valor como elementos fundamentais na manutenção do posicionamento da empresa no mercado. Essa concepção implicou diretamente na atuação e desempenho do RH. Em 1990 Hammer e Champy apresentam a reengenharia, a qual tornou-se uma das estratégias organizacionais de competitividade mais divulgadas e polêmicas. Ela enfoca a reformulação dos processos empresariais e redefinição da organização do trabalho e dos recursos humanos.

34 Prahalad e Hamel na década de 1990 defendem a perspectiva de que a competitividade está relacionada com a capacidade da empresa de reinventar seu setor. A empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação operacional, tem condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço competitivo atual. Além disso, os autores apresentam o conceito de competência essencial, ou seja, um conjunto de habilidades e tecnologias desenvolvido pela empresa que permite a ela oferecer certos benefícios aos clientes.

35 A principal tarefa do modelo competitivo de gestão de pessoas seria mobilizar a energia emocional, ou seja, desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que as competências organizacionais da empresa se viabilizem. É assim que, no final dos anos 1980 e início dos 90, a gestão de recursos humanos deixaria de ser estratégica devido a uma condição genérica; pessoas passam a ser estratégicas somente nas situações em que o ser humano é visto e tratado como uma fonte de vantagem competitiva.

36 Hoje, quando o papel do homem no trabalho vem-se transformando e suas características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição e a criatividade, vêm sendo valorizadas, talvez se caminhe para uma transição na qual a empresa finalmente reconheça que se relaciona com pessoas, e não com recursos.

37 FIM