As Estruturas de Conhecimento e a Capacidade de Absorção do Conhecimento pelas Empresas José Pereira de Oliveira Faculdade Católica Salesiana do Espírito.

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1 As Estruturas de Conhecimento e a Capacidade de Absorção do Conhecimento pelas Empresas José Pereira de Oliveira Faculdade Católica Salesiana do Espírito Santo

2 RELEVÂNCIA DO TEMA 1) Conhecimento = nova riqueza das organizações e países 2) Empresas: Prestam serviços e entregam produtos à sociedade –Dependem muito do conhecimento dos funcionários (= Trabalhadores do Conhecimento) –Trabalho dos funcionários é resultado muitas vezes do trabalho mental e coletivo 3) O Impacto da Inovação sobre a produtividade e competitividade (GC = Ferramenta de Inovação)

3 RELEVÂNCIA DO TEMA 4) Países exportam cada vez mais bens e serviços intensivos em conhecimento 5) Pressão da Sociedade para que as empresas melhorem seu desempenho Precisam aprender maneiras mais eficazes de melhorar seu desempenho e se tornarem mais competitivas. 6) Tecnologia (computadores e internet) Oferece ferramentas práticas e úteis para o compartilhamento de conhecimentos e informações

4 RELEVÂNCIA DO TEMA 7) Envelhecimento da força de trabalho e evasão de talentos (“brain drain”) Elevado número de funcionários se aposentarão nos próximos anos Perda de profissionais altamente qualificados = desafio para manter ou melhorar o nível de desempenho 8) Eficácia, eficiência e efetividade da ação do Estado dependerá cada vez mais da maneira como governos gerenciam o conhecimento

5 EVOLUÇÃO DO CONHECIMENTO REALIDADE DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO Medida Evidência Discernimento G e s t ã o

6 O processo de geração do conhecimento organizacional é uma conversão interativa entre conhecimento tácito e explícito. Modelos Mentais Compartilhados Vantagem Competitiva Sustentável “Know-how” dos indivíduos Conhecimento Tácito da Organização EMPRESAS DO CONHECIMENTO Vantagem Competitiva Sustentável Criação do Conhecimento Organizacional Processo de Inovação Contínua Construção de Estruturas de Conhecimento

7 InternalizaçãoCombinação Socialização EMPRESAS DO CONHECIMENTO Segundo Nonaka (1998), a gestão do conhecimento ocorre dentro de um processo denominado espiral do conhecimento, no qual o conhecimento surge pelas quatro possíveis combinações entre o Conhecimento Tácito e o Conhecimento Explicito. Conhecimento Compartilhado Conhecimento Sistêmico Conhecimento Operacional Externalização Conhecimento Conceitual do Tácito do Explícito em Explícito em Tácito

8 CLASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO NÍVEISTIPOSNATUREZAUTILIDADE Indivíduo Grupo Organização Interorganização Codificado Habitual Científico De Colaboração Dos Processos Comunal Tácito Explícito Com relação ao conteúdo do conhecimento pode-se ter as seguintes classificações: Reprodução Explicação Aplicação Integração A segunda dimensão de análise do conhecimento se volta para o conhecimento em ação, onde fica evidenciado dois grandes grupos de conceitos: um relativo aos processos do conhecimento e outro referente a estratégia. Whitehill (1997) Sanchez (1997) Dimensão Ontológica Dimensão Epistemológica

9 CLASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO Os processos do conhecimento podem ser estudados na forma de gestão do conhecimento, de transferência do conhecimento e de geração do conhecimento A estratégia caracteriza-se pela a utilização do conhecimento como um recurso estratégico. As estratégias podem ser baseadas em informação e baseadas em conhecimento. Estratégia Baseada em InformaçãoEstratégia Baseada em Conhecimento Baixo grau de customização Alto grau de customização Conhecimento como subproduto O conhecimento como um processo Retornos crescentes com a eficiência Retornos crescentes com a eficácia Economias de escala como vantagem na produção Desvantagens com a economia de escala Grandes volumes e mercados de massa Pequenos volumes e clientes individuais Investimento em tecnologia computacional Investimento em pessoas Pessoas como “custos” Pessoas como fontes de retornos Fonte: Adotado a partir de Sveiby (1997)

10 ESTRUTURAS DE CONHECIMENTO Estruturas Internas:. patentes. conceitos. modelos. sistemas (administrativos, computacionais, produtivos etc.). a cultura organizacional. a organização. Estruturas Externas:. marcas (brand name, banner brand). marcas registradas. relações com consumidores/clientes. relações com fornecedores. imagem. reputação

11 ESTRUTURAS DE CONHECIMENTO ESTRUTURASDECONHECIMENTO Processo Gerencial EstratégiaTecnologia Regras Individuais Estrutura Organizacional Dimensões Organizacionais e Estruturas de Conhecimento Organização do Trabalho Operações Finanças Marketing Regras Manuais Registros Fluxogramas Marca Registrada Políticas Estratégias Corporativas Patentes Tecnologias de Informação Tecnologias de Comunicação Tecnologias de Produtos Tecnologias de Processos Flexibilidade Centralização Autonomia Integração Estilo Mapa Organizacional Recrutamento Seleção Treinamento Desenvolvimento Avaliação ESTRUTURA EXTERNA CompetidoresImagem ClientesPadrão de Competição FornecedoresReputação/Credibilidade ESTRUTURA INTERNA RotinasFilosofias ProcedimentosMissão Modelo Organizacional Sistemas de Crenças e Valores

12 ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Não pode satisfazê-la? Tático Estratégico Desencadeado por oportunidade ou demanda Dirigida pelo mercado Desencadeado Por mudanças no macroambiente Pode satisfazê-la? Conhecimento Depósitos de conhecimento Relacionamentos Tecnologia da informação de informação e infra-estrutura de comunicações Conjuntos de habilidades funcionais Processo de know-how Resposta ambiental Inteligência organizacional Fracasso Fontes externas... Aprenda Contribua Obtenha Use Oportunidade perdida Avalie Construa e Sustente

13 O lado tático do processo de gestão do conhecimento compreende quatro passos básicos: Reúnem a informação de que necessitam para o seu trabalho diário; Utilizam o conhecimento para gerar valor; Aprendem com o que criaram; Devolvem esse conhecimento para o sistema, para que outros o utilizem quando abraçam os seus próprios problemas. O PROCESSO TÁTICO

14 Obtenha Os processos “Obtenha” e “Utilize” são os mais familiares para as organizações. As pessoas sempre procuram informações e depois as utilizam para resolver problemas, tomar decisões ou criar produtos e serviços novos. A face do “Obtenha” está mudando com o advento das tecnologias novas. Utilize Quando se trata de utilizar a informação, a inovação tornou-se o lema do dia. Como membros da organização combinam a informação de maneiras novas e interessantes para criar soluções mais inovadoras? As pessoas precisam abandonar seus casulos e procurarem idéias nunca antes consideradas. O PROCESSO TÁTICO

15 Aprenda Os processos “Aprenda” e “Contribua” são relativamente novos para as organizações. O reconhecimento formal desses processos como um meio de criar vantagem competitiva é novo. O desafio para as organizações é encontrar maneiras de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham. Resistir à mentalidade de crise que sempre coloca as necessidades de curto de prazo acima do engajamento em uma reflexão estruturada que tem potencial para dar retorno a longo prazo. O PROCESSO TÁTICO

16 Contribua As empresas precisam conseguir que os empregados contribuam para a base de conhecimento comum. Por um lado, as empresas podem poupar tempo e dinheiro, transferindo as “melhores práticas” por meio da organização e aplicando o conhecimento ganho com uma experiência comum. Por outro lado, a contribuição não apenas consome tempo, mas também é vista como uma ameaça à viabilidade individual do empregado. A tecnologia tornou relativamente fácil, organizar, enviar e transferir certos tipos de informação. O maior desafio é convencer as pessoas que a contribuição dará retorno tanto para a organização como para elas próprias. O PROCESSO TÁTICO

17 O PROCESSO ESTRATÉGICO A meta é o alinhamento da estratégia geral de negócios. Exige uma avaliação contínua do capital intelectual existente e uma comparação com as necessidades futuras. Enquanto os indivíduos e grupos estão, claramente, envolvidos em fornecer a informação que eventualmente tem impacto sobre as decisões de alocação de recursos, essa parte do processo de gestão do conhecimento preocupa-se mais particularmente com o papel de grupos e lideranças organizacionais específicas.

18 Avalie Tradicionalmente, as organizações não consideravam o capital intelectual como sendo uma parte do processo de planejamento estratégico. A avaliação exige que a organização defina o conhecimento necessário para a sua missão e mapeie o capital intelectual atual, em contraste com as necessidades futuras de conhecimento. Desenvolver uma medida que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual será um desafio organizacional crescente. O PROCESSO ESTRATÉGICO

19 Construa e Mantenha Este passo assegura que o capital intelectual futuro manterá a organização viável e competitiva. Requer um olhar novo sobre o que ela quer gerir. As organizações construirão o seu capital intelectual através dos relacionamentos – com os empregados, os fornecedores, os clientes e as comunidades nas quais operam e até mesmo com os concorrentes. Obter valor a partir desses relacionamentos é o que forçará a gestão tradicional a dar passagem a um estilo mais facilitador que enfatiza a gestão do ambiente e os capacitadores. O PROCESSO ESTRATÉGICO

20 Descarte Há uma tendência de que as organizações se apeguem aos ativos físicos que desenvolveram, mesmo que eles não estejam mais criando valor; isso é válido para o conhecimento também. Algum conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para fora da organização. As organizações que examinam o seu capital intelectual tanto em termos de custos de oportunidade, quanto em fontes de valor alternativas, estão bem posicionadas para obter os benefícios do despojamento. O PROCESSO ESTRATÉGICO

21 Organizações saudáveis geram e usam o conhecimento. À medida que interagem com seus ambientes, elas absorvem informações, transformam-nas em conhecimento e agem com base numa combinação desse conhecimento com suas experiências, valores e regras internas. Elas sentem e respondem. Na falta de conhecimento, organizações não poderiam se organizar; elas não conseguiriam manter-se em funcionamento. (Davenport & Prusak, 1998) Muitas empresas abordam a geração do conhecimento como uma “caixa preta”, procurando apenas contratar pessoal preparado e depois deixando que si virem por conta própria. A GERAÇÃO DO CONHECIMENTO

22 AQUISIÇÃO O conhecimento adquirido por uma organização e o conhecimento que ela desenvolve. Conhecimento adquirido não precisa ser necessariamente recém-criado, mas apenas ser novidade para a organização. A British Petroleum concede o prêmio Ladrão do ano à pessoa que tiver “roubado” as melhores idéias no desenvolvimento de aplicativos. Eles reconhecem que, em se tratando de conhecimento organizacional, originalidade é menos importante que utilidade. A Texas Instruments criou o prêmio “Não Foi Inventado Aqui, Mas Fui Eu que Consegui”, pela obtenção de uma prática provinda de dentro ou de fora da empresa. A empresa direcionada para o conhecimento precisa contar com a disponibilidade do conhecimento apropriado quando e onde ele possa ser aplicado, e não gerar idéias novas como um fim em si. CINCO MODOS DE GERAR O CONHECIMENTO SEGUNDO DAVENPORT & PRUSAK.

23 AQUISIÇÃO A maneira mais direta e, geralmente, a mais eficaz de se adquirir conhecimento é a compra – isto é, adquirir uma organização ou contratar indivíduos que o possuam. Lotus pela IBM NCR pela AT & T CINCO MODOS DE GERAR O CONHECIMENTO SEGUNDO DAVENPORT & PRUSAK.

24 AQUISIÇÃO Problemas na aquisição de empresas Uma empresa que adquire outra empresa para encampar seu conhecimento está comprando pessoas. Conhecimento e talento não são sinônimos de formação acadêmica. Dificuldades de medição do valor do conhecimento comprado. Dificuldades em determinar exatamente onde está o conhecimento. O conhecimento que você pensa estar comprando pode sair pela porta e nunca mais voltar. O conhecimento pode não sobreviver às transformações de uma aquisição. Mudanças no ambiente de trabalho, causando rupturas na cultura do conhecimento. A empresa adquirente pode não ter sucesso na integração efetiva do novo conhecimento. CINCO MODOS DE GERAR O CONHECIMENTO SEGUNDO DAVENPORT & PRUSAK.

25 ALUGUEL O conhecimento externo pode ser alugado ou financiado. Um tipo comum de financiamento é o apoio financeiro que uma empresa dá à pesquisa universitária ou institucional em troca do direito de prioridade no uso comercial de resultados promissores. –Indústria química Alugar um conhecimento significa realmente alugar uma fonte de conhecimento. –Contratar um consultor para um projeto. –Envolve algum grau de transferência do conhecimento. –Embora a fonte do conhecimento seja temporária, parte do conhecimento tende a permanecer na empresa. CINCO MODOS DE GERAR O CONHECIMENTO SEGUNDO DAVENPORT & PRUSAK.

26 RECURSOS DIRIGIDOS Criação de unidades ou grupos com a finalidade de gerar o conhecimento. Departamentos de P&D. –Seu objetivo é fazer surgir conhecimento novo – novas formas de se fazerem as coisas. –Centro de Inovação Empresarial da Ernst & Young –Anderson Consulting – Vale do Silício –IBM Consulting –Universidades da Motorola, Merck, McDonald´s –PARC da Xerox –Sharp CINCO MODOS DE GERAR O CONHECIMENTO SEGUNDO DAVENPORT & PRUSAK.

27 FUSÃO Introduz propositalmente complexidade e até mesmo conflito para criar uma nova sinergia. Reúne pessoas com diferentes perspectivas para trabalhar num problema ou projeto, obrigando-as a chegar a uma resposta conjunta. A inovação ocorre nas fronteiras entre as mentes, não dentro do território provinciano de uma só base de habilidades e conhecimento (Dorothy Leonard_Barton). Reunir pessoas com experiência e conhecimentos diferentes é uma das condições necessárias à criação do conhecimento (Nonaka & Takeuchi). CINCO MODOS DE GERAR O CONHECIMENTO SEGUNDO DAVENPORT & PRUSAK.

28 ADEQUAÇÃO Novos produtos de concorrentes, novas tecnologias e mudanças sociais e econômicas incentivam a geração do conhecimento. O sucesso do passado não garante o sucesso no futuro. O surgimento de carros japoneses de baixo custo e alta qualidade no mercado dos Estados Unidos mudou o mundo automotivo. A Sears ignorou as mudanças que a Wal-Mart estava fazendo no ambiente varejista. Se é difícil mudar uma empresa em dificuldades, é quase impossível mudar uma empresa que esteja exibindo todos os sinais aparentes de sucesso. O papel da alta gerência é passar para os empregados uma sensação de crise e também uma grande idéia (Ryuzabuco Kaka, presidente da Canon). CINCO MODOS DE GERAR O CONHECIMENTO SEGUNDO DAVENPORT & PRUSAK.

29 ADEQUAÇÃO Criar uma sensação de crise artificial é um de seus altos objetivos (Lew Platt, da Hewlett-Packard). A capacidade de adaptação de uma empresa é baseada em dois fatores principais: Possuir recursos e capacidades internas que possam ser utilizadas de novas formas e estar aberta à mudança ou ter uma elevada capacidade de absorção. CINCO MODOS DE GERAR O CONHECIMENTO SEGUNDO DAVENPORT & PRUSAK. “A mente humana é o ativo mais flexível que uma empresa tem, e também o mais rígido. Pessoas são capazes de ter os mais espantosos arroubos de intuição e, ao mesmo tempo, de se apegar tenazmente aos detalhes das mais insípidas e improdutivas rotinas.”

30 ADEQUAÇÃO Os recursos adaptativos mais importantes são funcionários que tenham facilidade de adquirir conhecimento e habilidades novas. É importante começar a digerir e criar conhecimento novo antes da instalação de uma crise nos negócios; o auge de uma crise pode ser tarde demais para reagir. CINCO MODOS DE GERAR O CONHECIMENTO SEGUNDO DAVENPORT & PRUSAK. Funcionários ávidos por novidades e capazes de aprender novas coisas são vitais para a empresa adaptativa.

31 REDES Dentro das empresas, o conhecimento é gerado também pelas redes informais e auto-organizadas, as quais podem tornar-se mais formalizadas com o tempo. Comunidades de possuidores do conhecimento acabam se aglutinando motivados por interesses comuns. O compartilhamento do conhecimento através dessas redes costuma gerar conhecimento novo dentro das organizações. Novas tecnologias costumam ser adotadas por usuários iniciais e passadas adiante através das redes. CINCO MODOS DE GERAR O CONHECIMENTO SEGUNDO DAVENPORT & PRUSAK.

32 FATORES COMUNS Necessidade de alocarem tempo e espaço apropriados para a criação ou aquisição do conhecimento. Espaço não significa somente laboratórios e bibliotecas que possibilitem descobertas; significa também lugares de reunião onde circulem funcionários envolvidos com o trabalho do conhecimento. O tempo, não o espaço, é o recurso corporativo mais ansiado por ativistas do conhecimento. É o mais escasso de todos os recursos. O reconhecimento pelos gerentes de que a geração de conhecimento é ao mesmo tempo uma atividade importante para o sucesso e um processo que pode ser alimentado é um fator crítico. É difícil aferir a geração do conhecimento e medidas levianas podem ser catastróficas. A empresa que deixar de gerar conhecimento novo muito provavelmente deixará de existir. CINCO MODOS DE GERAR O CONHECIMENTO SEGUNDO DAVENPORT & PRUSAK.