Aline Jeane Rodrigues Daniel Aparecido de Azevedo Fernanda Fabiano Ligia Rafaela Prado da Silva Marcio Henrique Fernades Mitzi Heloisa Francisco de Alfieri MELHORAMENTO DA PRODUÇÃO

INTRODUÇÃO Mesmo a melhor das operações produtivas precisará melhorar porque os concorrentes também estão fazendo melhoramentos. Mesmo que essas operações sejam projetadas e tem suas atividades planejadas e controladas, são capazes de melhoramento. Melhoramento da produção permite aos gerentes de produção: Avaliar a qualitativamente o processo produtivo; Onde iniciar as atividades de melhoramento; e Quais técnicas usar para ajudar a melhoria da produção.

MEDIDA E MELHORAMENTO DO DESEMPENHO Atual o teor de qualidade de suas operações, pré- requisito fundamental para o melhoramento. URGÊNCIA + DIREÇÃO + PRIORIDADES DE MELHORAMENTO IDENTIFICAÇÃO DO ATUAL DESEMPENHO

MEDIDA DO DESEMPENHO Medida: processo de quantificação ação da produção. Desempenho: processo de qualificação da produção. Grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho, de modo a satisfazer as necessidades dos consumidores, clientes e os requisitos do mercado. Figura 18.2 As necessidades e o desempenho da produção ambas mudam ao longo do tempo

PADRÕES DE DESEMPENHO Uma vez medido, pode-se julgar se o desempenho é bom, mau ou indiferente. Padrões históricos: comparação o atual desempenho com o de exercícios anteriores. São efetivos quando julgam se operação está melhorando ou piorando com o tempo. Padrões de desempenho alvos: estabelecidos arbitrariamente e nivela o desempenho adequado ou razoável. Exemplo: diminuição do prazo de entrega, orçamentos.

QUALIDADE VELOCIDADE o Número de defeitos por unidade o Nível de reclamação de consumidor o Nível de refugo o Alegações de garantia o Tempo médio entre falhas o Escore de satisfação do consumidor o Tempo de cotação do consumidor o Lead-time de pedido o Frequência de entregas o Tempo de atravessamento real versus teórico o Tempo de ciclo OBJETIVO DE DESEMPENHO ALGUMAS MEDIDAS TÍPICAS

CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE o Porcentagem de pedidos entregues com atraso o Atraso médio de pedidos o Proporção de produtos em estoque o Desvio médio de lote o Aderência a programação Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços Faixa de produtos ou serviços Tempo de mudança de máquina Tempo médio de lote Tempo para aumentar a taxa de atividade Tempo para aumentar a taxa de atividades Capacidade média/capacidade máxima Tempo para mudar programações OBJETIVO DE DESEMPENHO ALGUMAS MEDIDAS TÍPICAS

CUSTO o Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega o Variação contra orçamento o Utilização de recursos o Produtividade da mão de obra o Valor agregado o Eficiência o Custo por hora de operação OBJETIVO DE DESEMPENHO ALGUMAS MEDIDAS TÍPICAS

Padrões de desempenho da concorrência: permite a comparação do desempenho atingido pela produção entre com aquele atingido por um ou mais concorrentes. Não são os mais úteis relacionados ao melhoramento de desempenho estratégico. Para organizações sem fins lucrativos, necessitam ser modificados. Padrões de desempenho absolutos: tomado em seus limites teóricos. Padrão de qualidade de “zero defeitos” ou padrão de estoques de “zero estoque” são padrões absolutos. Podem ser inatingíveis na prática, mas permite a uma operação calibrar-se em relação ao limite teórico.

BENCHMARKING A função produção se revitaliza comparando características com os concorrentes, vantagem competitiva; Hoje não se restringe à manufatura; Aplicado a outras áreas e organizações prestadoras de serviço; Praticado não apenas por especialistas, envolve todo o pessoal

BENCHMARKING DA XEROX Figura 18.3 O processo de benchmarking da xerox

Benchmarking interno: comparação entre operações ou partes de operações que estão dentro da mesma organização. Ex: uma grande manufatura de veículos com diversas fábricas pode fazer o benchmarking de cada fábrica em relação às outras; - Benchmarking externo: comparação entre uma operação e outras operações que são partes que são partes de diferentes organizações; - Benchmarking não competitivo: comparação contra organizações externas que não concorrem diretamente nos mesmos mercados; TIPOS DE BENCHMARKING

PRIORIDADE DE MELHORAMENTO A consideração das necessidades em adquirir bens ou serviço de cada consumidor tem influencia total para o desenvolvimento da operação, porém aquilo visado importante pelo consumidor e que atingi diretamente na satisfação de suas necessidades, leva aumentar uma faixa mais larga de produtos e serviços dentro da operação, deveria também ser notado pela operação dedicando diretamente em fazer aquilo que se deseja levando ao melhoramento dentro da operação. Os concorrentes tem papel diferente dos consumidores, sua medição é feita através do desempenho de sua operação, à medida que a operação melhora seu desempenho, logo ocorre à mudança de nível, e isso influência na competitividade entre concorrentes e a determinação do nível de desempenho atingido. Tanto a importância como o desempenho deve estar junta, antes de qualquer critica ser feita a operação para classificar um melhoramento. Nem sempre que um consumidor notar uma importância em suas necessidades deve ser atendido pela operação, pois existem atos importantes para que a operação mantenha seu desempenho em relação a seus concorrentes.

JULGAMENTO A IMPORTÂNCIA PARA CONSUMIDORES Fatores competitivos ganhadores de pedidos são aqueles que por parte são a principal razão para consumidores escolherem a compra de determinado produto, sendo ganhadores de negócio. Fatores competitivos qualificadores são aqueles que não ganham negócios extras se a operação melhorar seu desempenho, mas pode perder pedido se o desempenho cair abaixo de um ponto particular, conhecido como nível de qualificação. Fatores competitivos menos importantes o nome já diz, são menos importantes onde os consumidores raramente os consideram quando nas tomadas de decisões de aquisição.

GANHADORES DE PEDIDOS Forte1 - Proporciona uma vantagem crucial Médio 2 - Proporciona uma vantagem importante Fraco 3 - Proporciona uma vantagem útil QUALIFICADOR Forte4 - Precisa estar dentro do bom padrão da industria Médio 5 - Precisa estar dentro da media padrão da industria Fraco 6 - Precisa estar a pouca distancia atrás do resto da industria MENOS IMPORTANTE Forte7 - Não usualmente de importância,mas pode tornar-se importante Médio 8 - Muito raramente considerado por consumidores Fraco 9 - Nunca considerado por consumidores

MATRIZ IMPORTANTE-DESEMPENHO A prioridade para melhoramento que deveria ser dada a cada fator competitivo pode ser avaliada a partir de sua importância e de seu desempenho. Isso pode ser mostrado em uma matriz importância-desempenho que, como o nome implica, posiciona cada fator competitivo de acordo com seus escores ou classificações nesses critérios

MELHOR QUE OS CONCORENTES Forte1 – Consideravelmente melhor do que os concorrentes Médio 2 – Claramente melhor do que os concorrentes Fraco 3 – Marginalmente melhor do que os concorrentes IGUAL AO DOS CONCORENTES Forte4 – Algumas vezes marginalmente melhor do que os concorrentes Médio 5 – Mais ou menos igual à maioria de seus concorrentes Fraco 6 – Levemente abaixo da média da maioria PIOR DO QUE OS CONCORENTES Forte7 – Usualmente marginalmente pior do que a maioria de seus concorrentes Médio 8 – Usualmente pior do que os concorrentes Fraco 9 - Consistentemente pior do que os concorrentes

MATRIZ IMPORTANTE-DESEMPENHO Figura18.8 Classificação do “desempenho em relação aos concorrentes” Figura18.9 Zonas de prioridades na matriz importância-desempenho

ZONA ADEQUEDA Separada em sua margem inferior pela “fronteira inferior de aceitação”, que é o nível de desempenho abaixo do qual a companhia, a médio prazo, não quer que a operação caia. Os fatores competitivos que caem nesta área deveriam ser considerados satisfatórios, pelo menos no curto prazo para médio prazo. Em longo prazo, todavia, a maioria das organizações desejará levar o desempenho no sentido da fronteira superior da zona ZONA DE “MELHORAMENTO” Fator competitivo que caia abaixo da fronteira inferior da zona “adequada” vai ser um candidato a melhoramento. Aqueles que caem logo a baixo da fronteira inferior onde o desempenho é pobre, mas não importa muito (não urgentes)

ZONA DE “AÇÃO URGENTE” Critico será qualquer fator competitivo que caia na zona de “ação urgente”. Esses são aspectos de desempenho da operação onde o atingimento é tão abaixo do que deveria ser dada sua importância para o consumidor. ZONA “EXCESSIVA?” O ponto de interrogação é importante. Se qualquer fator competitivo cai nessa área, seu desempenho atingido é muito maior do que parecia necessário ser garantido.

MEDIDAS DE MELHORAMENTO Uma vez que a prioridade de melhoramento tenha sido determinada, uma operação precisa considerar a estratégica que ela deseja levar avante o processo de melhoramento. PORTANTO HÁ 2 ESTRATÉGIAS: Melhoramento revolucionário Melhoramento contínuo

MELHORAMENTO REVOLUCIONÁRIO 1. MELHORAMENTO REVOLUCIONARIO BASEADO NA INOVAÇÃO É uma mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha. Exemplo: Uma máquina nova, mais eficiente, na fábrica ou total reprojeto de um sistema computadorizado de reservas de hotel. 2. IMPACTO DO MELHORAMENTO REVOLUCIONARIO É relativamente repentino e representa um degrau de mudança na prática. 3. CUSTOS DO MELHORAMENTO REVOLUCIONÁRIO Esses melhoramentos são raramente baratos, demandando grande investimento de capital

MELHORAMENTO CONTÍNUO 1. MELHORAMENTO CONTÍNUO (KAIZEN) É uma mudança que presume o constante incremento de passos de melhorias. Exemplo: modificar a forma com que um produto é fixo a uma máquina para reduzir o tempo de mudança ou a simplificação da sequência de questões quandose faz uma reserva de hotel. 2. IMPACTO DO MELHORAMENTO CONTÍNUO É relativamente “indolor” porque pode ser seguido de pequenos melhoramentos. 3. CUSTOS DO MELHORAMENTO CONTÍNUO Esses melhoramentos são relativamente baratos, demandando pouco investimento de capital

CICLO PDCA A natureza repetida e cíclica do melhoramento continuo é resumida pelo Ciclo PDCA O PDCA – sequência de atividades percorrida ciclicamente para melhorar atividades.

CICLO PDCA O ciclo PDCA é a base do melhoramento continuo

BPR (Business Process Re-engineering) DEFINIÇÃO “Reengenharia é o re-planejamento fundamental e o re-projeto radical do processo de negócios, para atingir melhoramentos dramáticos em medidas criticas de desempenho, como custos, qualidade, serviços e velocidade” PROCESSO VERSUS FUNÇÃO BPR: Defende reorganização em torno dos processos ABORDAGEM DA REENGENHARIA DO PROCESSO DE NEGÓCIOS

ABORDAGEM DA REENENHARIA DO PROCESSO DE NEGÓCIOS

Repensar processos de negócios de maneira cruzar barreiras entre funções: Lutar por melhoramentos de desempenho dramáticos, repensando radicalmente e re- projetando processo; Fazer com que aqueles que usam as saídas de um processo desempenhem o processo; Colocar pontos de decisão onde o trabalho e desenvolvido;

TÉCNICAS DE MELHORAMENTO É um método para tentar melhorar um ou mais aspectos no desempenho de uma operação, podendo ser usado para quase todos os tipos de projeto.

ANALISE ENTRADA – SAÍDA É COMPOSTA POR TRÊS PROCESSOS DE FORMULAÇÃO. Identificação de entrada e saída. Identificação de fonte e destinações. Definição dos requisitos.

KASTON PYRAL SERVICES LTD. (KPS) É a divisão de serviço de campo da Kaston Pyral Internacional, que manufatura e instala sistemas de aquecimento de gás. No mesmo grupo esta a KP Manufacturing, sistemas de peças e sobressalentes, e a KP Contracts a qual instala os sistemas, e esta situada no Reino Unido.

IDENTIFICAÇÃO DE ENTRADA E SAÍDA. ENTRADA: Informação sobre os sistemas. Informação sobre os consumidores. Requisitos dos consumidores. Partes sobressalentes. Consumíveis. Engenheiros da KPContracts. SAÍDA: Manutenção preventiva. Assistência técnica de emergência. Aconselhamento no uso do sistema. Aconselhamento sobre projeto. Aconselhamento sobre instalação.

IDENTIFICAÇÃO DE FONTES (FORNECEDORES) E DESTINAÇÃO (CONSUMIDORES). ENTRADA: Informações e modificações sobre os produtos - KP e manufaturadas. Sistemas individuais dos consumidores - KP Contracts Requisições de Serviços – Telefone ou Engenheiro Materiais Consumíveis – Fornecedores variados, entregues diretamente ao deposito. SAÍDA: Assistência Técnica Regular, Assistência Técnica de Emergência e o Aconselhamento do uso de caldeiras – comerciais, indústrias e individuais. Aconselhamento e informações sobre projeto – manufaturas

DEFININDO REQUISITOS ENTRADA: Informação: ser precisos, livres de erros, compreensíveis e chegar a tempo. Partes Sobressalentes: Fossem novas ou recondicionadas, velocidade, confiabilidade de entrega, e alta qualidade. Aconselhamento: torná-lo disponíveis tão rapidamente quanto possível, boa assistência técnica, comprometimentos confiáveis, flexibilidade de disponibilidade. SAÍDA: Consumidores comerciais: Custo, alta confiabilidade e velocidade aconselhamento técnico. Industriais: Habilidade, velocidade, custo e aconselhamento técnico. Individuais: Custos, aconselhamento técnico.

GRÁFICO Entradas-Saídas Figura Diagrama completo de entrada-saída mostrando os fornecedores e requisitos de todas as entradas e consumidores e os requisitos de todas as saidas

FLUXOGRAMAS Destaca áreas problemas onde não existe nenhum procedimento para lidar, registram estágios na passagem de informação, produtos, trabalho ou consumidores. Solicitam tomadores de decisão, que identificam cada estagio no fluxo do processo como: Uma ação de algum tipo - Retângulo Uma questão decisão – Losango. O diagrama traz a tona três áreas onde a informação não estava sendo registrada.

Figura Fluxograma para questões de consumidores

DIAGRAMAS DE RELACIONAMENTO Método rápido e simples de identificar se parece haver uma conexão entre dois conjuntos de dados. Figura Diagrama de relacionamento para tempo de percurso contra momento de partida Esse método apesar de sofisticado, ele só identifica a existência de um relacionamento, não a causa e efeito

Figura Diagrama de relacionamento para tempo de percurso contra momento de partida Exemplo: Kaston Pyral Services Ltd. DIAGRAMAS DE RELACIONAMENTO

DIAGRAMAS DE CAUSA-EFEITO Método utilizado particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas. Utilizando as seguintes questões: o que, onde, como e por que, acrescentando também algumas “respostas”

DIAGRAMAS DE CAUSA-EFEITO Passo 1: Colocar o problema na caixa “EFEITO” Passo 2: Identificar principais causas dos possíveis problemas em categorias Passo 3: Busca sistemática de fatos e discussões em grupo sob as causas dessa categorias Passo 4: Registrar todas as causas potenciais no diagrama. Figura Diagrama de causa-efeito

DIAGRAMAS DE CAUSA-EFEITO Diagrama “espinha de peixe” Figura Diagrama de causa-efeito para analise de tôner da Hewlett-Packard

DIAGRAMA DE PARETO Em qualquer processo de melhoramento, vale a pena distinguir entre o que é importante e o que é menos importante. O objetivo do diagrama de pareto é distinguir as questões: “poucas vitais” das “muito trivias” É uma técnica relativamente direta, que envolve classificar os itens de informação nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importância.

ANALISE PARETO Figura Diagrama de Pareto para causas de retornos não programados

ANALISE POR QUE-POR QUE Técnica simples, mas efetiva, para ajudar a entender as razões da ocorrência de problemas. PORQUE O PROBLEMA OCORREU PORQUE RAZÕES OCORRERAM Figura Gráfico de Pareto das razões de desvios da porcentagem de sólidos requerida em adesivos baseados em solvente.