Macrovisão da Gestão de Recursos Humanos

“Quem faz as coisas acontecerem são as pessoas de carne e osso, não cargos, títulos ou postos organizacionais...” Jack Welch

Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas no Brasil Estratégica 1985 – Atual do tático para o estratégico Administrativa 1965 – 1985 Gerente de RH Da burocracia para os indivíduos e suas relações com sindicatos e a sociedade Tecnicista 1950 – 1965 Recrutamento seleção, cargos e salários. Gerente de relações industriais Legal 1930 – 1950 Leis CLT Contábil Antes 1930 Custos

A Visão Evolutiva das Organizações e o Significado do Trabalho Segunda Onda 1860 - 1970 Terceira Onda 1975 - 1995 Quarta Onda 2000... Industrial Tecnológica Conhecimento Gerencie usando mecanismos como: regras, procedimentos e supervisão constante . Gerencie usando mecanismos do mercado: o lucro com centro e preço competitivos . Auto-gerenciamento através do aumento progressivo do conhecimento e do empowerment

Organizações – Novas Formas Ênfase no trabalho em equipes e em projetos multifuncionais Intensificação dos canais de comunicação laterais Conhecimento: fator chave na geração de valor Maior autonomia e responsabilidade

Recursos Humanos - Filosofia de Trabalho Necessidades do negócio Necessidades das pessoas Recursos Humanos como suporte ao corpo gerencial

As pessoas são recursos ou parceiros da organização? PESSOAS COMO PARCEIROS Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Atendimento e satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência com colegas e Equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedoras de atividade Ênfase no conhecimento Inteligência e talento PESSOAS COMO RECURSOS Empregados isolados nos cargos Horário rigidamente estabelecido Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelização a organização Dependência da chefia Alienação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais

Os processos de gestão de pessoas ou ARH Agregar pessoas Processos de Aplicar pessoas Processos de Recompensar Pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem Recrutamento Seleção Modelagem do trabalho Avaliação do desempenho Remuneração Benefícios Incentivos Banco de Dados Sistemas de Informações gerenciais

Gerenciamento Integrado de RH Manter Gerenciamento estratégico Motivar e Reter Desligar e Realinhar Treinar e Desenvolver Atrair e Recrutar

Estratégia de Implementação Gerenciamento estratégico de RH Desligar Atrair Treinar e Desenvolver Motivar e Reter Head Hunters Universidades Administração de Salários e Benefícios Consultores Empresas de Outplacement Eventos Empresas de T&D Recrutamento e Seleção Agências

Bases da política de recursos humanos Pesquisa e análise do mercado de R.H. Onde recrutar (fontes de Recrutamento) Pesquisa de Mercado Como recrutar (técnicas de recrutamento) Prioridade do recrutamento interno sobre o externo Recrutamento Provisão de Recursos Humanos Critérios de seleção e Padrões de qualidade Grau de descentralização das decisões acerca da seleção de pessoal Técnicas de seleção Seleção Integração Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de Integração de novos participantes ao ambiente interno da organização

Bases da política de recursos humanos Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho) para o desempenho do papel Análise e descrição De cargos Determinação da quantidade de Recursos Humanos necessária e alocação desses Recursos em termos de posicionamento em cargos dentro da organização Planejamento e alocação de R.H. Aplicação de Recursos Humanos Plano de carreiras Determinação da seqüência ótima das carreiras, definindo as alternativas de oportunidades possíveis dentro da organização Avaliação do desempenho Planos e sistemáticas para continua avaliação de qualidade e adequação dos recursos humanos

Bases da política de recursos humanos Avaliação e classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial interno. Pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial externo. Administração De Salários Plano de Benefícios sociais Política salarial Planos e sistemáticas de benefícios sociais adequados à diversidade e necessidades dos participantes da organização Manutenção de Recursos Humanos Higiene e Segurança do trabalho Critérios de criação e desenvolvimento condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem os cargos Relações Sindicais Critérios e normas de procedimentos sobre relações com empregados e com sindicatos

Bases da política de recursos humanos Diagnóstico e programação da preparação e reciclagem constante dos recursos humanos para o desempenho dos cargos. Treinamento Desenvolvimento De Recursos humanos Aprimoramento a médio e longo prazos dos recursos humanos disponíveis, visando à contínua realização do potencial existente em posições mais elevadas na organização Desenvolvimento De Recursos Humanos Aplicação de estratégias de mudança visando a saúde e excelência organizacional Desenvolvimento Organizacional

Bases da política de recursos humanos Registros e controles para a devida análise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos disponíveis Banco de Dados Monitoração De Recursos Humanos Meios a veículos de informação adequados às decisões sobre recursos humanos Sistemas de Informação Auditoria de Recursos Humanos Critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e procedimentos de recursos humanos

Arquitetura estratégica de R.H. A função de RH Profissionais da Área de RH com competências estratégicas O sistema de RH Políticas e Práticas de alto desempenho estrategicamente alinhadas Comportamento de Empregados Competências, motivações e comportamentos correlatos estrategicamente enfocados

Definições – Chave na Formulação da ARH Conceito Definição Questão-Chave Resultado Missão Afirmação da razão de ser da empresa e de como o RH pode adicionar valor O que o RH está tentando realizar enquanto função Postura principal:RH como parceiro, RH como parte da solução Visão Afirmação breve do que RH realiza para adicionar valor a empresa O que o RH pode fazer para adicionar e garantir atendimento aos clientes Resultados Almejados: vantagem competitiva, capacidade para mudar Valores Afirmação daquilo que é importante para RH O que o RH acredita ser sua função? Princípios nos quais o RH se fundamenta

Definições – Chave na Formulação da ARH Conceito Definição Questão-Chave Resultado Envolvidos Afirmação sobre quem o Rh atende Quais os elementos atendidos pelo RH Clientes e expectativas (gerentes, funcionários) Iniciativas Quais os programas e serviços oferecidos Sistemas e Práticas para adicionar valor Diagnóstico organizacional Prioridades Quais as prioridades que a ARH abordará Quais os sistemas e práticas para criar valor? Objetivos organizacionais e onde alocar recursos Ações Plano de ação para a implementação Sistemas e práticas que a ARH irá conceber e executar Plano de Ação de Rh Medidas Afirmação sobre aquilo porque o RH é responsável Quais os parâmetros de avaliação a utilizar como identificador de sucesso? Benchmarking e identificador de desempenho

A função de Staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas Responsabilidade da linha Órgão De R.H. Gestão de pessoas (gestores de linha) Cuidar das políticas de RH Prestar Assessoria e suporte Dar consultoria interna de RH Proporcionar serviços de RH Dar orientação de RH Cuidar da Estratégia de RH Cuidar da sua equipe de pessoas Tomar decisões sobre subordinados Executar as ações de RH Cumprir metas de RH Alcançar resultados de RH Cuidar da tática e operações

RH tradicional versus e-RH Uso intensivo do papel Redução no uso de papel Habilidades individuais são os mais importantes Habilidades, gerenciamento da informação e conhecimento de tecnologias são essenciais Bancos de dados e disseminação de informações são ponto-chave Gerenciamento estratégico crítico de RH Área de RH voltada ao desempenho de funções Área de RH assume funções de consultoria e assessoria Processos tradicionais como entrevistas e avaliações face a face Utilização de recursos tecnológicos para testes e entrevistas on-line Profissionais de RH reagem às inovações tecnológicas Profissionais de RH são proativos e requisitam inovações

Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos

Mercado de Trabalho Composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações

As situações do mercado de trabalho Oferta Procura Abundância de oportunidades de emprego Escassez de oportunidades de emprego

Mercado de trabalho em : Oferta - As empresas se deparam com a insuficiência de pessoas para preencher as posições em aberto. - As práticas empresariais visam ATRAIR e RETER. Procura - As empresas se deparam com a profusão de pessoas que disputam empregos no mercado. - As práticas empresariais enfatizam recrutamento externo, poucos investimentos em benefícios e treinamentos, critérios de seleção mais rigorosos e ofertas salariais mais baixas

Fatores condicionantes do Mercado de Trabalho Crescimento econômico Natureza e qualidade dos postos de trabalho Produtividade Inserção no mercado internacional Do emprego na indústria para o setor de serviços; Do assalariamento legal para o ilegal Do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano e aumento do trabalho autônomo Na Era da Informação, migração:

Mercado de Recursos Humanos Refere-se ao conjunto de candidatos a empregos, ou seja, constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas.

Situação do mercado de Recursos Humanos Mercado de RH Oferta Procura As características do MRH influenciam tanto as práticas de RH das organizações quanto o comportamento dos candidatos no mercado de trabalho

Descrição e Análise de Cargos

A Estrutura Organizacional Como são determinados os cargos de uma empresa? O que é hierarquia? Qual a diferença entre função e cargo? Como se desenha um organograma?

Cargo e Função Os cargos são posições hierárquicas formais às quais são atribuídas responsabilidades e autoridade específica. Função é a denominação do conjunto de atividades que um colaborador deve exercer.

Organograma O organograma representa a hierarquia entre cargos em uma organização. Estabelece, portanto, a relação de subordinação entre os colaboradores. P D1 D2 D3 A

Níveis hierárquicos A A1 A1.1 A1.2 A1.2.1 A2 A2.1 A2.1.1 A3 A3.1 Estratégico Gerencial Tático Operacional

Descrição de Cargos É um processo que consiste em enumerar as tarefas que o compõem e difere dos outros cargos. As tarefas são elementos de um papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante.

Descrição De Cargos Ela define: O que Quando Como Onde O ocupante Por que O ocupante faz

Descrição do Cargo Código: Departamento: Diretoria: Descrição Sumária: Título do Cargo: Data de Emissão: __/__/__ Data de Revisão: __/__/__ Código: Departamento: Diretoria: Descrição Sumária: Descrição Detalhada:

Análise de Cargos Estuda e determina todos os requisitos qualitativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para o seu desempenho adequado Conhecimentos Habilidades Capacidades Do ocupante

Diferença Entre Descrição e Análise De Cargos Nível do Cargo Subordinação Supervisão Comunicações colaterias Título do Cargo Posição do Cargo no organograma Descrição do Cargo Aspectos Instrínsecos = Diárias Semanais Mensais Anuais Esporádicas 3. Conteúdo do Cargo Tarefas ou Atribuições

Diferença Entre Descrição e Análise De Cargos Instrução Essencial necessária Experiência anterior necessária Iniciativa necessária Aptidões necessárias Requisitos mentais Requisitos físicos Esforço físico necessário Concentração necessária Contemplação física necessária Análise do Cargo = Aspectos Intrínsecos Fatores de especificações Por supervisão de pessoal Por materiais e equipamentos Por métodos e processos Por dinheiro, títulos ou documentos Por informações confidenciais Por segurança de terceiros Responsabilidades envolvidas Condições de trabalho Ambiente de trabalho Riscos Envolvidos

Métodos de coleta de dados para descrição e análise de cargos Observação direta Questionário Entrevista direta Métodos mistos

Fases da Análise de Cargos Planejamento Preparação Execução

Fases do Planejamento Determinação dos cargos a serem descritos Elaboração do organograma de cargos Elaboração do cronograma de trabalho Escolha do método de análise a ser utilizado Seleção dos fatores de especificação Dimensionamento dos fatores de especificações Graduação dos fatores de especificações

Preparação Recrutamento, seleção e treinamento de analistas Preparação do material a ser utilizado Preparação do ambiente (direção, supervisão e todo o pessoal envolvido) Coleta de dados prévios

Execução Coleta dos dados Triagem dos dados Redação provisória da análise do cargo Apresentação da redação provisória ao superior imediato para ratificação ou retificação Redação definitiva Apresentação da redação definitiva para aprovação final

A Análise do Cargo é usada: Recrutamento Pessoal Determinação de Perfil Seleção de Pessoal Treinamento Administração de Salários Estímulo e Motivação Guia para o supervisor

Recrutamento e Seleção D. Recrutamento e Seleção

Exemplo de um processo de seleção Provisão/Atração de Pessoas 2 3 4 1 Definir estratégia Buscar candidatos Triar candidatos Requisitar pessoal 1 Evento: -Desligamento -Promoção -Transferência -Aumento do quadro -Perfil da posição -Aprovação/budget -Recrutamento interno X externo -in house X Outsorcing -Critérios, etapas e critérios de seleção -Bancos de dados -Anúncio(interno e externo) 5 6 7 8 Escolher candidato Efetivar oferta para candidato Comunicar os resultados aos candidatos não escolhidos Entrevistar candidatos 1 -Exame médico (se necessário) -Negociação salarial -Avaliação cadastral -Especialista de RH -Requisitantes da área

Recrutamento e Seleção Definição do perfil da posição e do profissional desejado Recrutamento Seleção

Definição do Perfil da Posição e do Profissional Desejado Identificação das tarefas e responsabilidades Resultados esperados que devem ser perseguidos e alcançados pelo ocupante da posição Habilidades, experiências e conhecimentos, mínimos ou desejados, que o ocupante da posição deve possuir Características pessoais, mínimas ou desejadas, que o ocupante da posição, levando-se em consideração a cultura e o ambiente geral da empresa

Recrutamento Primeira etapa de todo o processo de contratação de um novo profissional É quando uma empresa anuncia no mercado de trabalho o seu interesse por algum profissional específico

“De acordo com o art. 5º da CF/88 c/c art “De acordo com o art.5º da CF/88 c/c art. 373-A da CLT, não é permitido anúncio de emprego no qual haja referência quanto ao sexo, idade, cor, situação familiar, ou qualquer palavra que possa ser interpretada como fator discriminatório, salvo quando a natureza da atividade, pública e notoriamente, assim o exigir.” Fonte: O Estado de São Paulo. Ce2 Empregos. 27 janeiro 2008.

Interno Recrutamento Externo Vagas preenchidas pelos Próprios funcionários atuais Interno Prós e Contras Recrutamento Vagas preenchidas com a admissão de candidatos externos Externo Prós e Contras

Fontes de Recrutamento (in house x outsourcing) consulta ao cadastro e candidatos da própria empresa (processos seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos, por exemplo, via site); escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades; entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe); anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos (em faculdades); cadastros de outros recrutadores e grupos informais; intercâmbio entre empresas; sites especializados em oferta de candidatos; empresas de outplacement; anúncios em jornais, revistas, rádio, TV; agências de emprego/headhunters

O processo de recrutamento externo culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando o seu currículo.

Currículo É a ferramenta para gerar entrevistas de emprego Deve ser: Objetivo e conciso, mas ao mesmo tempo claro, abrangente e verdadeiro sobre a experiência passada do candidato. Cuidadosamente atualizado, corretamente escrito e adequadamente formatado

Como Elaborar um Bom Currículo É dispensável: Número de documentos Razões por ter deixado os empregos anteriores (deve ser tratado durante a entrevista) Raça, religião, filiação partidária Salário pretendido (só quando solicitado no recrutamento) Referências profissionais (só quando solicitado em fase final de seleção)

Como Elaborar um Bom Currículo Seqüência de apresentação Dados pessoais (nome, idade, estado civil, endereço, telefone, e-mail) Objetivo conciso Breve sumário de qualificações Formação acadêmica Experiência profissional relevante (com datas e nomes das empresas) Conhecimentos de informática e idiomas

Seleção Processo de escolher o melhor candidato para o cargo É um filtro que permite o ingresso apenas das pessoas que tem as características desejadas pela organização

Fatores críticos de sucesso do processo seletivo Alinhamento com estratégia corporativa e políticas de RH Informações sobre as atividades e habilidades da posição Contato com a área requisitante durante todo o processo Ética: - divulgação de detalhes da posição; - comunicação de resultados

A seleção como um processo de comparação Especificações do cargo ou competências Desejadas. Características do Candidato. O que o candidato oferece. O que o cargo requer ou competências desejadas. Versus Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou definição da Competência. Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo ou preencher a competência desejada

Identificação das características pessoais do candidato Interdepen- dência com outras tarefas dência com outras pessoas Execução da tarefa em si Identificação das características pessoais do candidato Inteligência geral Atenção concentrada para detalhes Aptidão numérica Aptidão verbal Aptidão espacial Raciocínio indutivo ou dedutivo Atenção dispersa e abrangente Visão de conjunto Facilidade de coordenação Espírito de integração Resistência à frustração Iniciativa própria Relacionamento humano Habilidade Interpessoal Colaboração e cooperação Quociente emocional Liderança de pessoas Facilidade de comunicação

Categorias de técnicas de seleção Entrevista de seleção Entrevista dirigida (com roteiro Preestabelecido) Entrevista livre (sem roteiro definido) Gerais: - Cultura geral - Línguas Específicas : - Conhecimentos técnicos - Cultura Profissional Provas de conhecimentos ou de capacidade Testes Psicológicos Testes de Aptidões: - Gerais - Específicas

Categorias de técnicas de seleção Testes de Personalidade Expressivos PMK Projetivos Rorshcarch Teste da árvore TAT Inventários de motivação de interesses Psicodrama Dramatização (Role Playing) Técnicas de simulação

PROCESSO DE SELEÇÃO RAZÕES P/ REJEIÇÃO 1 – Solicitação de emprego Qualificações Insuficientes 2- Entrevista inicial de triagem Habilidades insuficientes ou conhecimentos insuficientes 3 – Provas e testes de seleção Baixos Resultados Comportamentos ou atitudes desaconselháveis 4 - Entrevistas 5 – Exame médico Inabilidade física para o trabalho 6 –Análise e decisão final Baixo potencial geral

Os Quatro Estágios de Uma Entrevista Preparação: Rever a descrição e especificação do cargo, da posição para o candidato; Estruturar sua agenda para entrevistas usando perguntas e questões padronizadas; Fazer perguntas estratégicas.

Os Quatro Estágios de Uma Entrevista Abertura Questionamento e discussões Conclusão

Fui chamado para entrevista: E agora? É importante preparar-se adequadamente, procurando manter a calma, agindo de maneira séria e demonstrando suas competências

Aspectos observados nas Entrevistas Questões ligadas às raízes da pessoa, laços de comprometimento e atingimento de resultados nos núcleos sociais que vive Quociente de inteligência e emocional Estilo de liderança, nível de agressividade, controle e resistência a pressões, flexibilidade técnica e política, coragem decisória, nível de motivação, ambição, persistência, etc

Árvore das competências gerenciais Capacidades M O T I V A Ç Ã Habilidades Técnicas Talentos Informações Conhecimentos Procedimentos Fatos e conceitos Valores Princípios Atitudes Pontos de Vista Opiniões Percepções

Atitudes, Habilidades e Conhecimentos Boa comunicação – expressão verbal, fluência e capacidade de ouvir Tenha domínio do assunto abordado Use vocabulário apropriado Demonstre um interesse real pela situação: envolva-se com o momento

Atitudes, Habilidades e Conhecimentos Perspicácia Identificar novas oportunidades, perceber o que está subliminar Argumentação Capacidade de negociar e persuadir

Atitudes, Habilidades e Conhecimentos Flexibilidade Adaptar-se aos diferentes tipos de situações novas Perseverança/Determinação Manter a continuidade em suas ações, superando obstáculos

Atitudes, Habilidades e Conhecimentos Assertividade Demonstre auto confiança e alto nível de energia Disciplina e Organização Identificar e utilizar recursos para alcançar alvos pré-determinados Concentração Manter o controle emocional

Fique Atento A empresa e a vaga: pesquise, informe-se, leia a respeito... A empresa e você; tente analisar a sua carreira e as expectativas que a oportunidade oferece Você é dono de sua carreira e responsável por ela, ninguém é capaz de administrá-la por você

Socialização Organizacional E. Socialização Organizacional

Socialização Organizacional Constitui o esquema de recepção e de boas vindas aos novos candidatos. Funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional

Objetivos do programa de socialização 1. Reduzir a ansiedade 2. Reduzir a rotatividade 3. Economizar tempo 4. Desenvolver expectativas

Métodos de Socialização Os mais utilizados são: 1 – Processo Seletivo 2 – Conteúdo do cargo 3 – Supervisor como tutor 4 – Grupo de Trabalho 5 – Programa de Integração

Os principais itens de um programa de socialização Assuntos Organizacionais 1. A missão e os objetivos globais da organização 2. As políticas e diretrizes da organização 3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais 4. Produtos e serviços oferecidos pela organização 5. Regras e procedimentos internos 6. Procedimentos de segurança no trabalho 7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

Os principais itens de um programa de socialização Benefícios oferecidos Horário de trabalho, de descanso e de refeições Dias de pagamento e de adiantamento salariais Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização Relacionamento Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho Deveres do novo participante Responsabilidades básicas confiadas ao novo 2. Funcionário 3. Visão geral do cargo 4. Tarefas 5. Objetivos do cargo 6. Metas e resultados a alcançar

Gestão e Avaliação de Desempenho F. Gestão e Avaliação de Desempenho

Avaliação de Desempenho É o processo por meio do qual uma ou mais pessoas formulam julgamentos sobre o desempenho de outras, utilizando: Observação de amostras representativas do desempenho e produtos Critérios de avaliação Instrumentos e escalas de avaliação Entrevistas de avaliação

Questões Quais os objetivos esperados pela organização quando se propõe a fazer Avaliação de Desempenho? Quais os impactos da Avaliação de Desempenho nos funcionários?

Avaliação de Desempenho A empresa busca avaliar: Resultados alcançados, tendo como parâmetros os padrões de desempenho definidos antecipadamente, tais como: Qualidade, Prazo, Quantidade, Custo e Contribuições à evolução da Empresa.

Tipos de Avaliação 360º: envolve chefias, subordinados, pares e clientes; Convencional: de cima para baixo; Reversa: de cima para baixo e de baixo para cima;

Benefícios e beneficiários da Avaliação. Avaliado Melhor compreensão dos requisitos de desempenho, levando a melhorá-lo Oportunidade para discutir problemas/queixas Enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes Organização Dados sobre o desempenho organizacional Dados de planejamento de RH Melhor comunicação Melhor desempenho organizacional Avaliador Melhor desempenho da equipe Retificação de problema Retorno sobre si mesmo

Objetividade Justiça Utilidade Avaliação Eficaz

PAPÉIS TAREFAS DESEMPENHO NORMAS ROTINAS VALORES PADRÕES

Análise das Expressões Condições Ambiente DESEMPENHO Saber Fazer Habilidades Querer Fazer Motivação

Condições, Habilidades e Motivação Condições Antecedentes: eventos ambientais necessários à execução eficaz da tarefa. Condições Conseqüentes: todos os eventos ambientais, sociais (gerenciais, organizacionais) que podem manter, fortalecer (ou enfraquecer) o desempenho do indivíduo. Habilidades: conjunto de características do repertório do indivíduo relacionado às suas capacidades, conhecimentos e atitudes, que confere competência ao indivíduo. Motivação: conjunto de razões que justificam as ações dos indivíduos.

D Fatores que Afetam o Desempenho MATERIAL AMBIENTE FÍSICO EQUIPAMENTO INFORMAÇÃO FEEDBACK PUNIÇÃO RECOMPENSAS CLIMA SOCIAL D

Problemas no Uso da Avaliação Falta de compromisso dos atores (colaboradores e gestores) com a avaliação. Falta de articulação da avaliação com as metas organizacionais. Falta de sintonia da avaliação no nível individual com os resultados esperados em outros níveis (grupos e organização). Manejo inadequado dos procedimentos. Insatisfação generalizada com as práticas de avaliação.

Problemas no Uso da Avaliação Subutilização (ou não utilização) dos resultados da avaliação na gestão organizacional. Sentimentos de injustiça (erros psicométricos). Falta de conseqüências favoráveis associadas ao desempenho exemplar. Critérios inválidos e imprecisos de avaliação. Despreparo de avaliadores e avaliados. Necessidade de ajustes freqüentes nos instrumentos de avaliação.

Principais Estratégias para Superação dos Problemas Construir instrumentos válidos (amostras representativas do desempenho e resultados esperados). Garantir a participação dos atores (avaliadores, avaliados, clientes, fornecedores) na construção dos instrumentos, definição de objetivos e procedimentos de avaliação e gestão das informações provenientes das avaliações.

Principais Estratégias para Superação dos Problemas Treinar avaliadores (em erros, em comparação de padrões, estabelecimento de objetivos, gestão, entrevista de avaliação), utilizando exercícios, discussões em grupo e modelação. Diversificar fontes de avaliação para aumentar a confiabilidade e a objetividade dos julgamentos (360 graus).

Avaliação de Desempenho Escolha e Construção dos Instrumentos de Avaliação de Desempenho

Procedimentos de Avaliação Medidas Baseadas em Julgamento: Procedimentos que envolvem (necessariamente) a formulação de juízos de valor sobre o desempenho de outras pessoas. Medidas Baseadas em Resultados: Não envolvem necessariamente a formulação de julgamentos sobre o desempenho de outra pessoa; Muitas dessas medidas estão relacionadas ao conceito de eficácia geral e não ao de desempenho (acidentes, greves, absenteísmo, rotatividade); Não requerem abstração ou síntese, São contáveis, observáveis e possibilitam a comparação direta entre empregados (resultados, tempo p/completar a tarefa).

Procedimentos de Avaliação: Medidas Baseadas em Julgamento 1. Baseadas em critério: possibilitam a avaliação do desempenho de uma pessoa sem referir-se ao de outra. 1.1. Escalas Gráficas 1.2. Escalas Ancoradas em Comportamento (BARS) 1.3. Escalas Mistas (MSS) 1.4. Escolha Forçada 1.5. Listas de Verificação 1.6. Escalas de Observação Comportamental (BOS)

Medidas Baseadas em Julgamento Escalas Gráficas Procedimentos por meios dos quais o avaliador assinala, em um continuum de adjetivos, o seu julgamento sobre os traços ou características do avaliado Fáceis de compreender e utilizar Muito suscetíveis aos erros distribucionais devido à ambigüidade das definições e/ou abrangência da característica medida Dificultam todas as fases da avaliação: observação, formulação de julgamento e feedback, por referirem-se, muitas vezes, a aspectos irrelevantes ou não relacionados ao desempenho exemplar no trabalho

Medidas Baseadas em Julgamento Escalas de Observação Comportamental BOS Procedimentos por meios dos quais o avaliador indica em uma lista de descrições de comportamentos, a freqüência com que o indivíduo foi observado apresentando o comportamento descrito em cada item Incluem indicadores de desempenho satisfatório e insatisfatório distribuídos no instrumento As dimensões e as respectivas definições não constam dos instrumentos Os itens são distribuídos aleatoriamente no instrumento, de modo que o avaliador não sabe a qual dimensão pertence cada item O(s) escore(s) final(is) corresponde(m) à soma de escores atribuídos aos itens pertencentes a cada dimensão

Procedimentos de Avaliação: Medidas Baseadas em Julgamento 2. Medidas Baseadas em Normas: possibilitam a avaliação do desempenho de pessoas, comparando-as umas às outras. 2.1.Comparações Binárias 2.2.Classificação 2.3. Distribuição Forçada

Procedimentos de Avaliação: Medidas Baseadas em Julgamento Referentes a Normas Distribuição forçada Procedimento por meio do qual o avaliador seleciona os melhores, os piores e os de desempenho médio, a partir de percentuais pré-estabelecidos para cada categoria 10% péssimos 20% abaixo da média 40% médios 20% acima da média 10% excelentes

Procedimentos de Avaliação: Medidas Baseadas em Julgamento Referentes a Normas - Críticas: Não há informação sobre um nível absoluto de desempenho, nem sobre o nível de similaridade entre dois indivíduos; Não se sabe se o melhor de um grupo é, em termos absolutos, excelente, médio ou péssimo colaborador; Não se sabe se dois indivíduos colocados em posições adjacentes na classificação são muito similares ou muito diferentes entre si em seus níveis de desempenho; Há problemas de comparabilidade, quando diferentes grupos de avaliados diferem quanto ao tamanho.

Procedimentos de Avaliação Medidas Baseadas em Resultados Não requerem abstração Não requerem síntese São diretas, contáveis, observáveis; Possibilitam comparação direta entre indivíduos; Algumas não estão diretamente relacionadas ao conceito de desempenho, mas ao de eficácia geral. Medidas Baseadas em Julgamento Requerem abstração, Coleta de informações, ponderação, Análise e síntese. Os indicadores referem-se ao conceito de desempenho individual

Perfil do Avaliador na Gestão do Processo de Acompanhamento 1. Explicitar e discutir critérios/resultados/objetivos com o avaliado. 2. Planejar o acompanhamento (periodicidade das entrevistas). 3. Observar desempenhos, produtos e resultados de trabalho. 4. Registrar incidentes críticos. 5. Fornecer “feedback” contingente ao desempenho. 6. Planejar e executar ações para remoção de fatores intervenientes ao desempenho exemplar. 7. Avaliar o desempenho (atribuir escore ao avaliado), comparando o seu desempenho com os padrões previamente estabelecidos. 8. Discutir resultados e recomeçar o processo.

Treinamento de Avaliadores: Entrevista de Feedback Comunicação e discussão dos resultados: escores pontos fortes pontos fracos recomendações para melhorar desempenho planejamento de ações para remover obstáculos e dificuldades condições ambientais habilidades motivação

Treinamento de Avaliadores: Plano de ação e Gestão do Desempenho Estratégias para evitar ou solucionar problemas de desempenho. Acordo entre avaliador e avaliado sobre quais são os problemas e suas soluções. Compromisso firmado entre chefe e colaborador de melhorar seus desempenhos com base no plano de ação.

Treinamento de Avaliadores: Estratégias Instrucionais Dramatização de Entrevistas Estudos de caso - Diagnóstico de Problemas de Desempenho Apresentação esquemática do modelo de gestão de desempenho Discussão em grupo Role Playing Exposição Oral Uso Dirigido dos Instrumentos

Resultados esperados Conhecimento objetivo do que é esperado de cada um (definição de papeis, autocontrole e auto-avaliação.); Redução das áreas de conflito (relacionamento centrado nas expectativas do trabalho e não nas características de personalidade.); Estimulo a motivação (Pessoas são desafiadas a mostrarem seu potencial de acordo com suas capacidades e aptidões.)

Treinamento e Desenvolvimento G. Treinamento e Desenvolvimento

Panorama Atual Globalização Alta concorrência Instabilidade financeira e mercadológica Sobrevivência e sucesso das organizações dependendo principalmente do foco em clientes “o que o cliente quer?” “o que posso oferecer de melhor para ele?” “como tornar esses clientes defensores de marcas ou parceiros?”

ONTEM - Meio para adequar cada pessoa a seu cargo Treinamento HOJE: - Um meio para alavancar o desempenho no cargo - Meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, mais criativas, mais inovadoras, para atingirmos melhor os objetivos organizacionais ONTEM - Meio para adequar cada pessoa a seu cargo

Diferenças entre educação, desenvolvimento e treinamento Definição Processo por meio do qual o potencial de capacidade do homem é estimulado e aumentado Processo de crescimento integral do homem, a expansão de sua habilidade de utilizar totalmente as suas capacidades e aplicar seu conhecimento e experiência para a resolução de novas e diferentes situações Processo de efetuar mudanças no comportamento do homem, aplicado na aquisição de habilidades relacionadas à sua tarefa Objetivo Fornecer conhecimentos, habilidades e valores necessários para viver com sucesso, mais a habilidade de manejar com eficácia novos dados e situações mutáveis Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes específicas para o desempenho de tarefas futuras, em um processo de crescimento contínuo Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes específicas, necessárias para desempenhar tarefas, dentro de padrões de produtividade estabelecidos

Diferenças entre educação, desenvolvimento e treinamento Enfoque Pessoa – prevê a aplicação futura da aprendizagem atual Necessidade e potencial do indivíduo + tarefa e cargo futuro – preventivo. É um meio de se evitar que apareça um problema de produção Necessidade da tarefa/cargo atual – é um meio de se resolver um problema de produção Responsa bilidade Sistemas escolar público e privado Empresa – em todos os níveis de chefia, assessorados pelo órgão de treinamento

Diferenças entre educação, desenvolvimento e treinamento Resultado esperado Pessoas que continuamente adquirem e eficazmente processam novas informações Pessoas preparadas para ocupar os cargos-chave dentro da organização, na qualidade, quantidade e época necessárias Pessoas que desempenham tarefas específicas, atendendo aos padrões de produtividade, de maneira a realizar metas preestabelecidas Tempo Longo prazo Médio/longo prazo Curto prazo

T&D em produtos X T&D em serviços Escopo mais restrito ao produto. Estar treinado é: - dominar as características do produto, suas possibilidades de utilização e manutenção. Escopo ampliado em função das múltiplas possibilidades de fenômenos que podem ocorrer no relacionamento ‘real’ com o cliente. Estar treinado é: - entender o porquê dos processos adotados e que cada cliente é único.

T&D em produtos X T&D em serviços Foco na padronização e consistência – repetição de modelos. Limites rígidos diante de qualquer variabilidade. Estar treinado é dominar plenamente tais limites e, quando algo for solicitado fora do estabelecido, saber dizer educadamente: “Sinto muito, mas não pode, não foi feito para isso!” Foco na plasticidade. A partir da aplicação de modelos e de scripts, estar treinado é, além de dominá-los, estar aberto para valorizar a interação com o cliente, e nos limites do possível, atendê-lo fora do script. Em um jantar, o cardápio pode estar definido, mas é bom ter alternativas porque há pessoas com gostos diferentes, alérgicas e até com limites religiosos.

T&D em produtos X T&D em serviços Alto controle das variáveis. As pessoas, se bem treinadas, devem obedecer ao que foi definido. Rotinas foram feitas para ser seguidas, não modificadas para atender a quaisquer propostas inconvenientes de clientes. Menor controle das variáveis. Estar bem treinado é entender que atendentes e clientes são pessoas dotadas de individualidade, capazes de exprimir preferências, emoções e sentimentos. Portanto, temos sempre de pensar e sentir nas interações.

T&D em produtos X T&D em serviços Foco em conhecimentos, habilidades e na prática de valores como responsabilidade, disciplina e determinação. Foco no entendimento do serviço e do cliente e na prática de valores como respeito, profissionalismo e transparência, cultivando atitudes para servir melhor, como empatia, iniciativa e criatividade. Estar bem treinado é agir com precisão, de acordo com o que foi planejado. Estar bem treinado é saber usar adequadamente a razão, a sensibilidade e a emoção, buscando o que for melhor para o cliente e a empresa, equilibrando qualidade e custos.

T&D em produtos X T&D em serviços Uso intensivo de abordagens e técnicas cognitivas. Técnicas vivencias, quando usadas, contribuem para demonstrar por que as normas são fundamentais e devem ser seguidas. Uso intensivo de abordagens técnicas vivenciais voltadas para o entendimento das pessoas e das relações. Formação e treinamento são considerados custos inevitáveis para o desenvolvimento e lançamento de um produto. Formação e treinamento são investimentos prioritários se a empresa quiser desenvolver seus diferenciais competitivos e alcançar resultados sustentáveis.

Os 4 tipos de mudanças de comportamento através do treinamento Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre a organização, seus produtos /serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes Transmissão de Informações Desenvolvimento de Habilidade Melhorar as habilidades e destrezas: Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas. Treinamento Desenvolver/modificar comportamentos: Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. Desenvolvimento de Atitudes Elevar o nível de abstração: Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos Desenvolvimento de conceitos

O processo de treinamento 1 – Levantamento de necessidades de treinamento 2 – Desenho do programa de treinamento 4 – Avaliação dos Resultados do treinamento 3 – Aplicação de programas de treinamento

O processo de treinamento NECESSIDADES A SATISFAZER DESENHO DO TREINAMENTO CONDUÇÃO DO TREINAMENTO AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS Diagnóstico da situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e controle Objetivos da Organização Programação de Treinamento Condução e aplicação do programa de treinamento através de: Monitoração do processo Competências necessárias Quem treinar Gerente de linha Avaliação e medição de resultados Problemas de produção Como treinar Assessoria de RH Comparação da situação atual com a anterior Problemas de pessoal Em que treinar Por ambos Análise de custo/benefício Resultado da avaliação do desempenho Onde treinar Por terceiros Quando treinar

Levantamento de necessidades de treinamento Diagnóstico organizacional Determinação da missão, visão e dos objetivos estratégicos da organização Análise Organizacional Determinação de quais os comportamentos, atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos organizacionais Análise dos recursos humanos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças nos cargos Análise dos cargos Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento Análise do treinamento

Meios de Levantamento Entrevistas com o pessoal de linha, coordenadores e gerentes Questionários com perguntas diretas e indiretas Avaliação de desempenho Pesquisas de atitude ou clima – nível de satisfação interna Discussões em grupo Exames de conhecimento específico Cursos gerenciais

As Entrevistas Vantagens Podem revelar causas, sentimentos e possíveis soluções para os problemas Podem alterar a percepção do indivíduo, dando início à solução do problema Podem trazer um maior envolvimento dos interessados Desvantagens Exigem entrevistadores capacitados para conseguir os dados relevantes Possibilidade de distorções Dificuldade de análise Duração (tempo)

Os Questionários Vantagens Podem atingir grande número de pessoas Custo baixo Tempo de pesquisa bastante curto “Anônimos” podem permitir livre expressão de idéias e opiniões Desvantagens Tempo e conhecimentos específicos para a elaboração Baixo nível de envolvimento Podem gerar temor e mascarar a expressão de idéias e opiniões

A Programação de treinamento QUEM DEVE SER TREINADO Treinandos Métodos de treinamentos ou Recursos instrucionais COMO TREINAR Assunto ou conteúdo do treinamento EM QUE TREINAR POR QUEM Instrutor ou treinador ONDE TREINAR Local de treinamento Época ou horário do treinamento QUANDO TREINAR PARA QUE TREINAR Objetivos de treinamento

Execução e Treinamento Fatores que podem afetar a execução do treinamento: Qualidade dos treinandos (seleção adequada) Qualidade dos instrutores Qualidade do material e das técnicas utilizadas Envolvimento total ou parcial no processo de treinamento Adequação do programa aos problemas a serem resolvidos

Técnicas de treinamento Orientadas para o conteúdo Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador Quanto ao uso Orientadas para o processo Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos Mistas (conteúdo e processo) Estudo de casos, jogos e simulações, Conferências e várias técnicas on-the-job Quanto ao tempo (Época) Antes do ingresso na empresa Programa de indução ou de integração à empresa Após o ingresso na empresa Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora de serviço) Quanto ao local No local de trabalho Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos Fora do local de trabalho Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos.

Aprendizagem no Treinamento

Aprendizagem Prática Rodízio: Estágio: Delegação: Planejamento de carreira com instrumentos de desenvolvimento e recolocação interna Estágio: Modo em que o jovem profissional deixa de aprender pela teoria e começa a aprender através da prática Delegação: Destinada principalmente à aprendizagem de comportamentos gerenciais e de orientação geral

Aprender Fazendo Vantagens Economia de tempo, espaço e investimento Possíveis resultados a curto prazo Avaliação imediata do treinando (aprendeu ou não?) Desvantagens Limitação de criatividade (o treinando acredita que aquela é a única forma correta de ação) Maior possibilidade de acidentes e perda de material

Aprendizagem Conceitual Explanação Oral: Passagem de conceitos por palestras Painel: Um tema é tratado sobre diferentes pontos de vista confrontados entre si (participação de especialistas no tema escolhido – o fundamental é a polêmica) Simpósio: Mesmo formato do Painel, mas com foco na troca de experiências e complementação

Método Conceitual Vantagens Desvantagens Atinge grande número de treinandos Possibilidade de desenvolvimento de uma visão mais global e completa Aprofundamento de conhecimentos estudados Desvantagens Não garante a transferência da aprendizagem para a situação de realidade Não atinge a área de atitudes e de comportamento Dependência excessiva do comunicador

Aprendizagem por Simulação Dramatizações: Atores reproduzem diante dos treinandos uma situação ou problema do dia-a-dia Jogos de empresa: Relação entre a vivência no jogo e a vivência do cotidiano Case Study: Estudo e desenvolvimento de ações para casos verídicos ocorridos em empresas

Aprendizagem por Simulação Vantagens Correção durante a simulação Segurança (trata-se de uma simulação e não de um caso real) Desenvolvimento de habilidades Desvantagens Mascaramento da realidade Envolvimento não profundo Número de participantes é pequeno em comparação aos outros métodos

Desenvolvimento Psicológico Counseling: Aconselhamento psicológico individual Training-group: Reunião de grupos que começam a atuar sem uma regra definida, proporcionando um feedback mais completo Dinâmica de grupo: Emprego das forças do grupo para o desenvolvimento individual e grupal

Aprendizagem Comportamental Vantagens Criatividade é geralmente estimulada e incentivada Aprofundamento comportamental (tanto do indivíduo quanto do grupo) Desvantagens Resultados a médio e longo prazo Necessidade de continuidade do processo Possíveis situações de conflito

Critérios Prioritários Objetivos Instrucionais Assimilação de informações Aceitação de normas de trabalho Habilidades decisórias Conhecimentos técnicos Trabalho em grupo População atendida Nível de escolaridade Posição na hierarquia Tempo na organização Expectativas dos treinandos

Critérios de seleção de métodos e técnicas Objetivos da empresa Disponibilidade de tempo para o treinamento Disponibilidade orçamentária (o treinamento já estava previsto no budget anual?) Recursos humanos e materiais

Avaliação de T & D Motivos: Verificar se os objetivos foram atingidos Verificar se o processo deve continuar no futuro com possíveis alterações ou não Realizar a propaganda do treinamento (vender o peixe) Provar que a relação custo/benefício é vantajosa para a organização

Etapas da Avaliação Avaliação da reação: Avaliação da aprendizagem: Verifica a reação dos treinandos com relação ao conteúdo desenvolvido Avaliação da aprendizagem: Verifica a aprendizagem de maneira objetiva e estruturada Avaliação de resultado intermediário: Como anda o treinamento? Avaliação de resultados finais: Verifica resultados em comparação com as metas iniciais

O T&D é muito mais que uma atividade didática ou escolar. Lembre-se: O T&D é muito mais que uma atividade didática ou escolar.

Consolidação das Leis do Trabalhador

Este módulo será conduzido pelo professor da disciplina, com atividades para que se tenha uma visão geral da CLT. O texto de referência para estudo é a CLT (vide material de apoio).

RH Estratégico: agente de mudanças

DESAFIOS COMPETITIVOS RECURSOS HUMANOS PLANEJAMENTO RECRUTAMENTO SELEÇÃO DE PESSOAL PLANO DE CARGO TREINAMENTO/DESEN VOLVIMENTO AVALIAÇÃO COMUNICAÇÕES REMUNERAÇÃO BENEFÍCIOS RELAÇÕES DE TRABALHO GLOBALIZAÇAO TECNOLOGIA GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS CAPITAL HUMANO CAPACIDADE DE REAÇÃO CONTENÇÃO DE CUSTOS

O Papel do RH na Globalização Descobrir e garimpar habilidades necessárias para concorrer globalmente Desenvolver contratação de profissionais que sintam-se a vontade com questões globais Desenvolver recursos humanos que fiquem a vontade e compreendam as diferenças culturais e regionais Desenvolver ferramentas de incentivo para funcionários que terão que se deslocar por todo o planeta (ex-patriados) Avaliar qual a % da equipe atual possui estas habilidades

As novas características da ARH ANTES AGORA Concentração na função de RH Especialização das funções Vários níveis hierárquicos Introversão e isolamento Rotina operacional e burocrática Preservação da cultura organizacional Ênfase nos meios e procedimentos Busca da eficiência interna Visão voltada para o presente e passado Administrar recursos humanos Fazer tudo sozinha Ênfase nos controles operacionais Apoio no core business da área Gerenciamento de processos Enxugamento e downsizing Benchmarking e extroversão Consultoria e visão estratégica Inovação e mudança cultural Ênfase nos objetivos e resultados Busca da eficácia organizacional Visão voltada para o futuro e destino Assessorar na gestão com pessoas Ajudar os gerentes e equipes Ênfase na liberdade e participação

Antes Agora Cúpula da ARH Função da Diretoria média Gerência Orientada operacionalmente: Ênfase nas regras e procedimentos Orientada estrategicamente: Ênfase na missão e na visão Função da Diretoria Define a missão, visão e objetivos Definem os valores que balizam a conduta dos gerentes e das pessoas média Gerência Acompanhamento e controle dos gerentes de nível médio Aconselhamento e apoio aos gerentes de nível médio Gerência Inferior Funcionário. Mero seguidor das normas internas Proprietário do processo. Líder das pessoas Sistemas de Remuneração Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado Incentivos baseados nas metas e resultados alcançados. Remuneração variável e flexível Função principal Prestar serviços especializados A todos os órgãos da empresa Assessorar os gerentes para agregar valor à empresa e aos funcionários Foco Foco nos produtos e serviços oferecidos pela área de RH. Objetivos departamentais e táticos. Prestação de serviços internos Foco nos clientes e usuários. Objetivos organizacionais e estratégicos. Consultoria e assessoramento

Capital Humano Capital Estrutural (Competências individuais) Capital Intelectual Capital Estrutural (estrutura interna e externa) “O intangível mais valorizado pelos analistas financeiros é a Capacidade de implementar a estratégia”

Treinamentos com uma perspectiva de cadeia de valor Papel do RH Treinamentos com uma perspectiva de cadeia de valor Todas as atividades de RH são rigorosamente redefinidas segundo os critérios do consumidor O RH deverá aprender a criar organizações que operem ao longo da cadeia de valor

Papel do RH Criar processos e treinar pessoal para se conectarem rapidamente com as necessidades dos clientes Formação de competência ou equipes de introdução de produtos que juntas identificam as principais competências e geradoras de novas receitas Criar ferramentas para auxiliarem nas fusões, aquisições e joint venture´s no desafio principal que é ajustar a incompatibilidade cultural

Foco na Capacidade e RH TALENTOS INDIVIDUAIS CAPACIDADE OPERACIONAL COMPETITIVIDADE e RH Abolir fronteiras hierárquicas Adquirir capacidade de mudança Construir Confiabilidade Aprender com a mudança

Agentes de mudança Os profissionais de RH desempenham um papel crítico como agentes da mudança quando exercem as funções: Liderar a transformação , realizando-a primeiro na função de RH Catalisador da mudança e projetista de sistemas da mudança Acompanhar a mudança com os gerentes de linha.

J. Remuneração

Subsistema de Manutenção de Pessoas Administração de Recursos Humanos Subsistema de Provisão de Recursos Humanos Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos Compensação (Remuneração) Benefícios Sociais Higiene e Segurança no Trabalho Relações Sindicais

Trabalho Dedicação Esforço pessoal Seus conhecimentos Suas habilidades Cada FUNCIONÁRIO Investirá com: Trabalho Dedicação Esforço pessoal Seus conhecimentos Suas habilidades DESDE QUE Receba uma retribuição adequada As EMPRESAS Investirão em: Recompensas para as pessoas DESDE QUE Receba uma contribuição ao Alcance dos seus objetivos

Tipos de Recompensas Vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial (lucro E ou prejuízo) Vinculadas ao tempo de serviço Vinculadas a desempenho excepcional em determinada faixa salarial Vinculadas a resultados departamentais, divisionais ou globais

Aspectos Importantes de um Sistema de Recompensas e Punições Proporcionar reforço positivo Relacionar-se com resultados esperados Relacionar-se com a concepção ampliada de cargo

Teoria da Equidade = Minhas recompensas Minhas Contribuições Recompensas dos outros Contribuições dos outros =

Sistema de Compensação

Resultados esperados de um Sistema de Gestão de $alários Reconhecer e recompensar a contribuição dos profissionais Servir como elemento de disseminação e reforço dos valores, objetivos e metas organizacionais Possibilitar a manutenção e incremento da competência organizacional Sustentar o comprometimento dos profissionais

Características necessárias de um Sistema de Gestão e $alários Flexibilidade Simplicidade Transparência Integração

Tipos De Compensação Diretas Financeiras Indiretas Não Financeiras Salário Direto Prêmios Comissões Financeiras DSR (para horistas) Férias Gratificações Gorjetas Horas extras 13° Salário Adicionais Decorrências Financeiras dos benefícios concedidos Recompensas Organizacionais Indiretas Oportunidades de desenvolvimento Reconhecimento e auto-estima Segurança no emprego Qualidade de vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoções Liberdade e autonomia no trabalho Não Financeiras

Tipos de $alários Salário Nominal Consta dos documentos legais Salário Real Poder Aquisitivo Salário Efetivo Valor descontadas as obrigações legais Salário Complessivo Valor com toda e qualquer parcela adicional (ex.: hora extra) Salário Profissional Expresso em lei Salário Relativo Valor comparativo com outro salário Salário Absoluto Montante recebido pelo empregado

Composto $alarial Fatores Internos Fatores Externos Tipologia dos cargos na organização Política salarial da organização Política de RH da Organização Capacidade financeira e desempenho geral da organização Competitividade da Organização Fatores Internos Situação do mercado de trabalho Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida) Sindicatos e negociações coletivas Legislação trabalhista Situação do mercado de clientes Concorrência no mercado Fatores Externos

Etapas de um programa de Gestão de $alários Análise Da Função Descrição De Cargos Avaliação De Cargos Pesquisa Salarial Estrutura Salarial Política Salarial

O Sistema De Administração De Salários Avaliação de cargos Política de RH da Organização Estruturas Salariais Equilíbrio Interno Classificação de cargos Política salarial da organização Equilíbrio Externo Pesquisa salarial

Avaliação e classificação de cargos

Descrição de cargos Descrição do Cargo = Aspectos Intrínsecos Nível do Cargo Subordinação Supervisão Comunicações colaterias Título do Cargo Posição do Cargo no organograma Descrição do Cargo Aspectos Intrínsecos = Diárias Semanais Mensais Anuais Esporádicas Tarefas ou Atribuições 3. Conteúdo do Cargo

Análise De Cargos = Análise do Cargo Aspectos Intrínsecos Instrução Essencial necessária Experiência anterior necessária Iniciativa necessária Aptidões necessárias Requisitos mentais Esforço físico necessário Concentração necessária Contemplação física necessária Requisitos físicos Análise do Cargo = Aspectos Intrínsecos Fatores de especificações Por supervisão de pessoal Por materiais e equipamentos Por métodos e processos Por dinheiro, títulos ou documentos Por informações confidenciais Por segurança de terceiros Responsabilidades envolvidas Condições de trabalho Ambiente de trabalho Riscos Envolvidos

Avaliação e Classificação de Cargos Técnicas por meio das quais se aplica critérios comuns de comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, eqüitativa, justa e aceitável de cargos

Métodos de Avaliação de Cargos Escalonamento de cargos Categorias predeterminadas Comparação por fatores Pontos

Método do Escalonamento Definição prévia dos limites superiores e inferiores do escalonamento ou Definição prévia dos cargos de referência do critério escolhido

Método de Escalonamento por Cargos de Referência + - $ Cargos de Referência Critérios de Escalonamento Salários

Método de Categorias Predeterminadas Divisão dos cargos em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuem características comuns. A seguir se faz a avaliação pelo método do escalonamento simples Ex: Cargos não qualificados Cargos qualificados Cargos especializados

Método das Categorias Predeterminadas Cargos Não qualificados Trabalho rotineiro em sua essência, requerendo pouca precisão e experiência restrita Categoria 2 Cargos Qualificados Requerem certo potencial mental e alguma experiência geral e específica no desempenho de tarefas de certa variedade e dificuldade Categoria 3 Cargos Especializados Requerem espírito analítico e criados para a solução de problemas técnicos e complexos e desenvolvimento de métodos

Método de Comparação de Fatores Escolha dos fatores de avaliação Definição de cada um dos fatores Escolha dos cargos de referência Escalonamento dos fatores de avaliação Avaliação dos fatores nos cargos de referência Montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores Montagem da escala comparativa de cargos

Escalonamento dos Fatores de Avaliação Ordem de Escalonamento Limpador Recepcionista 1 2 3 4 5 Requisitos Físicos Condições de Trabalho Habilidades Requeridas Responsabilidade Requisitos Mentais Habilidades requeridas Requisitos mentais Condições de trabalho

Avaliação dos Fatores nos Cargos de Referência Fatores de Avaliação Recepcionista ($) Limpador ($) Requisitos Mentais Habilidades Requeridas Requisitos Físicos Responsabilidade Condições de Trabalho 140,00 300,00 100,00 180,00 80,00 $800,00 40,00 60,00 $400,00

Montagem da Matriz de Escalonamento Ordem Escalonamento Requisitos Mentais Habilidades Requeridas Requisitos Físicos Responsabilidade Condições de Trabalho 1 Limpador (40) Recepcionista (80) 2 Limpador (60) 3 Recepcionista (140) Limpador (80) 4 Recepcionista (180) Limpador (100) 5 Recepcionista (300)

Escala Comparativa dos Cargos Valores em $ Requisitos Mentais Habilidades Requeridas Requisitos Físicos Responsabi lidade Condições de Trabalho 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 Limpador Recepcionista

Método de avaliação por pontos Etapas Seleção dos cargos-chave Seleção dos fatores de avaliação Graduação dos fatores de avaliação Avaliação dos cargos-chave Ponderação dos fatores de avaliação Avaliação dos demais cargos do plano/grupo ocupacional

Cargos-Chaves Devem: Representar toda a estrutura do plano, dos menos aos mais importantes Representar todas as áreas da empresa Possuir numerosos ocupantes

Fatores de Avaliação Devem: Ser comuns a maioria dos cargos Simultaneamente diferenciar as peculiaridades de cada um dos cargos avaliados

Grupos de Fatores de Avaliação Requisitos mentais: instrução essencial, experiência anterior, iniciativa e engenhosidade Requisitos físicos: esforço físico necessário, concentração mental ou visual Responsabilidade por: supervisão de pessoal, material ou equipamento, métodos ou processos, informações confidenciais Condições de trabalho: ambiente de trabalho, riscos

Graduação dos Fatores de Avaliação Parte A Escalonamento dos Cargos-Chave no fator experiência Parte B Definição e Graduação do fator Experiência Escalonamento Cargo/Experiência Grau Descrição 6 Auditor Sênior (6anos) F Acima de 5 anos 5 Auditor Pleno (4 anos) Técnico contabilidade Sênior (4 anos) E De 3 a 5 anos 4 Comprador (2 anos) Técnico contabilidade (2 anos) Analista de cargos pleno (2 anos) D De 1 a 3 anos 3 Analista de cargos Júnior (1 ano) C DE 6 meses a 1 ano 2 Auxiliar pessoal (6 meses) Auxiliar contabilidade (5 meses) B De 3 a 6 meses 1 Datilógrafo (3 meses) Contínuo (3 meses) A Até 3 meses

Métodos de Ponderação Método do consenso Método da ponderação estatística

Método do Consenso Fator Membros do Comitê Ponderação Final 1 2 3 Instrução 20 15 25 Experiência Responsabilidade por erros Responsabilidade por contatos 13 8 9 10 TOTAL 100

Método da Ponderação Estatística Atribuição de pesos pelos fatores, arbitrariamente Atribuição de pontos pelos graus dos fatores Avaliação dos cargos-chave Análise de regressão múltipla para atribuição final dos pesos dos fatores Atribuição final dos pontos pelos graus dos fatores

Atribuição de Pesos pelos Fatores Instrução 30%X150 = 45 pontos Experiência 25%X150 = 37,5 pontos Solicitação Mental 20%X150 = 30 pontos Supervisão 10%X150 = 15 pontos Respons. por resultados Condições Ambientais 5%X150 = 7,5 pontos

Fórmulas para Distribuição dos Pontos pelos Graus Progressão Aritmética q = an - a1 n - 1 an= valor do último termo a1 = valor do 1º termo n = nº de graus do fator

Fórmulas para Distribuição dos Pontos pelos Graus PROGRESSÃO GEOMÉTRICA n - 1 q = an a1 n = nº graus do fator an = valor do último termo a1 = valor do 1º termo

Atribuição de Pontos pelos Graus dos Fatores Peso % Instrução 45 65 93 135 194 280 405 30 Experiência 37 57 89 139 216 338 25 Solicitação Mental 43 62 90 130 187 270 20 Supervisão 15 26 78 10 Respons. Resultados 23 36 56 87 Condições Ambientais 8 11 16 33 47 67 5 TOTAL 150 1350 100 Marras, p. 110

Fases: Pesquisa $alarial Seleção dos cargos de referência Seleção das empresas participantes Coleta dos dados Tabulação e tratamento dos dados

Seleção dos Cargos de Referência Devem: Representar os vários pontos da curva salarial Ser facilmente identificáveis no mercado Representar os vários setores de atividade da empresa

Critérios para Seleção das Empresas Participantes Localização geográfica Ramo de atividade da empresa Tamanho da empresa Política salarial da empresa

Coleta de Dados Questionários Visitas à empresa Reunião com especialistas em salários Telefonemas entre especialistas em salários

Estrutura $alarial por pontos Estrutura salarial Conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente para atender a uma política previamente desenhada

Passos para o Desenho de uma Estrutura $alarial Curva de referência Definição das faixas salariais Amplitude das faixas salariais Sobreposição das faixas salariais Cálculo dos níveis

Cálculo da Reta $alarial Cálculo da reta dos mínimos quadrados Y’ = a + bx Y’ = salários ajustados pela reta dos mínimos quadrados A = CONSTANTE QUE INDICA O VALOR DE Y QUANDO X = O B = GRAU DE INCLINAÇÃO DA RETA X = pontos de cada cargo (obtidos na avaliação de cargos)

Cargo Pontos Média de Mercado (R$) Mensageiro 152 350,00 Auxiliar de Escritório 170 420,00 Auxiliar de Pessoal 185 450,00 ... Gerente de Suprimentos 1.150 3.500,00 Gerente de Vendas 1.280 4.000,00 Gerente Financeiro 1.450 4.500,00

N° obs. x y x² xy y² 1 152 350,00 23.104 53.200 122.500 2 170 420,00 28.900 71.400 176.400 3 185 450,00 34.225 83.250 202.500 ... 16 1.150 3.500,00 1.322.500 4.025.000 12.250.000 17 1.280 4.000,00 1.638.400 5.120.000 16.000.000 18 1.450 4.500,00 2.102.500 6.525.000 20.250.000 11.983 33.940,00 10.639.799 31.211.660 91.997.400 ∑x ∑

Curva de Referência 4500 500

Definição das Faixas $alariais R = b A A = ponto inicial B = ponto final N = nº termos ( faixas + 1) R = coeficiente de progressão

Definição das Faixas $alariais Cálculo Pontos Faixa 150 X 1,3894 = 208 150 A 208 1 209 X 1,3894 = 289 209 A 289 2 290 X 1,3894 = 402 290 A 402 3 403 X 1,3894 = 559 403 A 559 4 560 X 1,3894 = 776 560 A 776 5 777 X 1,3894 = 1.079 777 A 1.079 6 1.080 X 1,3894 = 1.500 1.080 A 1.500 7

Definição das Faixas $alariais Após a construção das faixas salariais se faz necessário calcular os salários associados a cada faixa. Utiliza-se a mesma fórmula aplicada para o cálculo do intervalo de pontos associados a cada faixa salarial.

Definição das Faixas $alariais Faixa n° Valor Inicial Vezes o multiplicador Valor Final 1 216,00 1,5468 335,00 2 518,00 3 801,00 4 1.239,00 5 1.916,00 6 2.964,00 7 4.585,00

Amplitude das Faixas $alariais Normalmente a amplitude das faixas salariais varia entre: Ela existe para propiciar progresso salarial dentro do grau. A amplitude pode ser variável num mesmo plano. 30% 50% e

Cálculo dos Níveis As subdivisões internas de cada faixa (níveis) são obtidas utilizando a mesma fórmula de cálculo empregada para as faixas.

4.553,58 4.065,70 3.630,09 3.241,15 2.893,88 2.893,88 2.583,82 2.306,98 2.059,81 1.839,11 1.839,11 1.642,06 1.466,13 1.309,04 1.168,79 1.168,79 1.043,56 931,75 831,92 742,78 742,78 663,20 592,14 528,70 472,05 472,05 421,47 376,32 336,00 300,00

Sobreposição das Faixas $alariais Sobreposição das faixas é quanto os salários de um grau superam os dos graus mais elevados.

Sobreposição das faixas $alariais Salário Situação A Sobreposição Inexistente Graus Salário Situação B Sobreposição Normal Graus

O SISTEMA HAY Criado por Edward N. Hay, na década de 1950. Consiste em um método quantitativo sofisticado tendo como referência o Quadro Guia Perfil. É o sistema de avaliação de cargos mais utilizado em todo o mundo. Conta com os benefícios de um primor técnico e a vantagem de um benchmarking, com milhares de empresas em todos os continente. É um sistema de pontos baseado em fatores, mas já significa um avanço em relação a outros métodos existentes.

O SISTEMA HAY é composto por três fatores: conhecimento (know-how), solução de problemas e responsabilidades (accountability). O SABER Know-How Solução de problemas Accontability O PENSAR O AGIR

Know-how Solução de problemas Accountability KH gerencial FATORES DO SISTEMA HAY KH gerencial Habilidades em relações humanas KH técnico Know-how Magnitude Solução de problemas Accountability Tipos de desafio Impacto Restrição ao raciocínio Liberdade para atuar

O SISTEMA HAY O know-how soma total de todo tipo de conhecimento, habilidade e experiência adquirida, necessário para um desempenho aceitável. Composto de: know-how técnico- relaciona-se aos aspectos técnicos do cargo, obtidos a partir de um processo formal de aprendizagem, complementado pelo exercício dos cargos e/ou acúmulo de conhecimentos dos aspectos técnicos do cargo decorrente da experiência e vivência propiciados pelo exercício de atividades; know-how gerencial – refere-se ao conhecimento requerido para harmonizar, integrar e administrar atividades e funções e envolve o planejamento, organização, direção e controle de atividade realizadas pela própria pessoa e/ou por outras pessoas;

O SISTEMA HAY c) habilidades em relações humanas- trata-se do conjunto de habilidade requeridas para trabalhar eficazmente com outras pessoas, dentro e fora da organização, de forma a produzir os resultados esperados.

O SISTEMA HAY A solução de problemas corresponde ao uso “automático” do know-how requerido para identificar, definir, e resolver problemas – “Você pensa com o que você sabe” – e tem duas dimensões: restrições ao raciocínio- são as limitações impostas ao uso do raciocínio por força das normas, regras, padrões, procedimentos, política e pela própria supervisão. Quanto menor as instruções e políticas, maior é a necessidade de solução de problemas; desafios- é a complexidade e a variedade das tarefas requeridas e o grau em que inovação e originalidade são necessárias.

O SISTEMA HAY A accountability (traduzido para o português por responsabilidade) refere-se ao grau em que um cargo é responsável por ações e suas conseqüências: liberdade para atuar- representada pela autonomia de ação atribuída ao cargo; natureza do impacto- concernente ao grau em que a posição impacta diretamente os resultados finais; magnitude- expressão dos impactos que os cargos exercem individualmente sobre os valores monetários da empresa.

Política $alarial É o instrumento pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas para serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional.

Política $alarial Define-se: Salário de admissão Promoção horizontal Promoção vertical Reclassificação

Representação gráfica dos instrumentos da política salarial Salário Promoção Horizontal Reclassificação Promoção Vertical Salário de Admissão Grau

As várias formas de remuneração Critério Avaliação de Cargos Remuneração por habilidade Remuneração por competências Base de comparação Fatores de avaliação Blocos de habilidades Competências Quantificação Graduação e pesos para cada fator Níveis de habilidades Níveis de competência Conversão em pagamento Atribuição de pontos que refletem os critérios da estrutura de remuneração Certificação e valoração no mercado Vantagens Pagamento baseado no valor do trabalho realizado Flexibilidade Redução do pessoal Recompensa ao aprendizado contínuo Flexibilidade Recompensa ao desenvolvimento Desvantagens Burocratização potencial inflexibilidade Homogeinização Pode tornar-se onerosa e/ou burocrática Pode tornar-se obsoleta Indefinição Difícil de medir Pode tornar-se obsoleta

Remuneração Estratégica

Remuneração Estratégica Ponte entre indivíduos e a nova realidade das organizações Sua concepção parte do que a empresa é hoje mais o que ela deseja ser amanhã (sua visão de futuro) Os trabalhadores recebem um plus na medida de sua contribuição para o sucesso do negócio

Remuneração Estratégica É a combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração Atrelado a uma certa forma de avanço, de desenvolvimento de médio e longo prazos Busca complementar o sistema de pontos.

Modelos praticados no mercado Remuneração por habilidade Participação acionária Distribuição de ganhos PLR - Participação nos lucros e resultados

Remuneração por habilidade Habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema Avanços no nível de habilidades Avanços progressivos de recompensa financeira Pouco praticado no mercado, pois requer: - programa de T & D - investimentos consideráveis por parte da empresa.

Participação acionária Remunera os resultados conseguidos através de ações da empresa; Executivos “sócios” Mais Comprometidos Aplicável nos níveis estratégicos da empresa (gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes); Ex: Oferece opções para gerentes Diretores executivos Após 3 anos as ações podem ser convertidas em dinheiro

Distribuição de ganhos Praticado principalmente nas linhas de produção. Produtividade Visa Redução de custos de processo

Distribuição de ganhos Introduz-se um sistema de “participação” ou “contribuição” de sugestões e idéias; as idéias são avaliadas e se aceitas por um comitê, são colocadas em prática. Dos resultados com as idéias, distribuem-se os dividendos entre a empresa e seus autores, conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos.

Distribuição de ganhos Mantém programas especiais como premiação (em dinheiro) das melhores idéias do mês. Exs: Programa QIdéia. Se a sugestão for implantada e a economia mensurável, o autor ganha 10% dela. Se o resultado não for mensurável, a idéia vale R$100,00.

PLR Participação nos Lucros e Resultados Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2.000. Art.1º - Regula a PLR como instrumento de integração entre o capital e trabalho e como incentivo à produtividade

PLR Participação nos Lucros e Resultados Lei 10.101 Art.2º - Dispõe que a PLR será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante: a) uma comissão escolhida pelas partes, incluindo um representante indicado pelo sindicato da categoria (comissão tripartide) ou b) convenção ou acordo coletivo. Dos instrumentos decorrentes da negociação devem constar regras claras e objetivas quanto aos índices de produtividade e qualidade ou lucratividade da empresa. Da mesma forma para programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.

PLR Participação nos Lucros e Resultados Lei 10.101 Art.3º- Estabelece que a PLR não substitui ou complementa a remuneração devida ao empregado. Também não constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista. É vedado o pagamento do PLR em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil. As participações serão tributadas na fonte em separado dos demais rendimentos recebidos no mês, cabendo a empresa a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.

Diferença entre Participação nos Lucros e Resultados Partilha de uma parte do lucro da empresa entre os funcionários. Críticas: - o lucro é resultado da gestão global da empresa e de possíveis “manipulações” contábeis. - não estabelece vínculo de causa e efeito explícito entre as metas atingidas e o valor recebido. Participação nos resultados: Partilha dos resultados obtidos pelo atingimento de metas previamente negociadas com os empregados. - estabelece vínculo explícito de causa e efeito.

Distribuição de Lucros EX: Em 2005 foi em média de 2 salários Em 2005 foi de pelo menos 4 salários extras e alguns chegaram a receber 18 salários.

Participação nos Resultados O programa: Requer escolha criteriosa de indicadores de desempenho, que devem refletir os objetivos estratégicos da empresa. Objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados operacionais Embora o pressuposto central da participação nos resultados seja o atingimento das metas predeterminadas, a partilha está condicionada à obtenção de lucro ( resultado = lucro ) excetuando-se os programas de distribuição de ganhos. Atualmente é a mais usada no mercado brasileiro

Vantagens Da Remuneração por resultados Incentivar a busca da qualidade total Otimizar a produtividade Alavanca uma redução geométrica dos custos Reforça os valores culturais do grupo Incentiva a produção individual e grupal

Exs: Gestores receberam até 8,6 salários e os demais funcionários até 3,2 salários. Pagou até 2 salários extras. Pagaram até 2 salários extras. Em média, 1,8 salários adicional. O teto é de 3 salários. De 2 a 5 salários. Fonte: As Melhores Empresas prar você trabalhar. Guia Exame Você S/A Edição 2006.

Unimed Blumenau – 1 salário a mais por semestre Empregados – de 1 a 2 salários nominais Executivos – de 2 a 3 salários a mais. - adicional de até 7% para quem tem 20 anos de casa. - 2 salários extras como participação nos lucros. - média de 2 salários de participação nos lucros Lideranças: - Coodernadores = 3,2 salários - Gerentes = de 4,5 a 6,5 salários - Diretores executivos = 8 salários a mais. Fonte: As Melhores Empresas prar você trabalhar. Guia Exame Você S/A Edição 2006.

Planos de Carreira

Carreira como: Avanço de encarreiramento em uma empresa = mobilidade ascendente Uma profissão, ocupações com um padrão específico de avanços, como advogados, médicos, professores Uma seqüência de cargos ao longo da vida de uma pessoa, que fazem parte da sua história individual Uma seqüência de experiências de papéis relaciona- dos, isto é, as percepções subjetivas, suas aspirações A totalidade de cargos desempenhados durante a vida de trabalho de uma empresa

Transição da Relação Empregado X Empresa Relação emprego mais estável Abundância de oportunidades para média gerência Emprego por toda a vida Promoção a cada dois anos Plano de carreira oferecido e controlado pelas empresas Algumas trocas de emprego Organização mais enxuta Empregável por toda a vida Movimentação lateral Auto gerenciamento de carreira

Mudanças no contrato de trabalho Estabilidade/previsibilidade Permanência Aumento do nº de funcionários Padrões rígidos de trabalho Relação vitalícia Valorização da lealdade Paternalismo Compromisso com a empresa Empresa define benefícios Segurança de emprego Crescimento linear da carreira Onetime learning Mudanças/incertezas Temporariedade Diminuição do nº de funcionários, maior produtividade Padrões flexíveis de trabalho Aposentadoria gradual Valorização da performance e perfil Autoconfiança / responsabilidade Compromisso consigo também Empresa define contribuições Desenvolvimento e realização Carreiras múltiplas Aprendizado permanente

Carreira sem fronteiras ...” uma seqüência de oportunidades de trabalho que vão além do cenário de um simples emprego.” ( De Fillipi e Arthur, 1994 - Seqüência individualmente percebida de atitudes e comportamentos associados a experiências e atividades profissionais ao longo da vida

Interligando as necessidades organizacionais e individuais Quais os maiores desafios estratégicos da organização nos próximos dois ou três anos? Quais as necessidades críticas e os desafios que a organização enfrentará nos próximos dois ou três anos? Quais os conhecimentos, habilidades e competências que serão necessários para enfrentar tais desafios? Quais os níveis de capacitação que serão requeridos? A organização dispõe de pessoas necessárias para enfrentar esses desafios críticos? Necessidades Individuais de carreira Como eu posso localizar oportunidades de carreira dentro de minha organização? Que utilizem minhas forças e potencialidades? Que satisfaçam a minhas necessidades de crescimento profissional? Que proporcionem desafios? Que se alinhem com meus valores? Que se alinhem com meus interesses pessoais? Que satisfaçam a meu estilo pessoal? Integração Como as pessoas desenvolvem a si mesmas de maneira que integrem sua eficácia e satisfação com o alcance de objetivos organizacionais estratégicos?

Planos de Carreira nas org. horizontais Y Plano de Carreira em De um lado promoção vertical tradicional De outro encarreiramento lateral através da aquisição de diferentes experiências, habilidades e competências

BRAÇO GERENCIAL BRAÇO TÉCNICO BASE Diretor de Laboratório Pesquisador Associado Gerente de projetos Pesquisador Cientista de Pesquisa Sr Líder de grupo Cientista de Pesquisa Cientista de Projeto Cientista BASE Cientista Jr Cientista Trainee

Coach: Mentoring Pessoa da empresa, geralmente o gerente ou líder, ou consultor externo. Ajuda as pessoas a alcançar seus objetivos de carreira. Orienta e estimula as pessoas na condução de seus planos de carreira. Mentoring uma relação orientada para o desenvolvimento da pessoa entre um colega sênior (mentor) e outro júnior (protegido) ou pares que se envolvem em assessoria, modelagem de papel, contatos de compartilhamento de apoio geral

A carreira deve ser pensada, portanto, como uma estrada que está sempre sendo construída pela pessoa e pela empresa

Ações da ARH quanto aos planos de Carreira 1 - Informação sobre planejamento de carreira a todo o pessoal da organização. 2 – Aconselhamento de carreira a fim de ajudar as pessoas a estabelecer metas de carreira e trajetórias apropriadas. 3 – Avaliação do desempenho e retroinformação a respeito 4 – Exposição dos bons funcionários. Exposição significa tornar-se conhecido pelos que decidem sobre oportunidade de carreira (como promoções, transferências, etc)

K. Benefícios Sociais

Benefícios É o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários, que atende a dois objetivos: o da organização e o dos indivíduos

Sua Origem Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais Legislação trabalhista e previdenciária imposta Atração e retenção de recursos humanos Impostos atribuídos às empresas

Tipos No exercício do cargo (gratificações, seguro de vida, prêmios) Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitório, transporte) Fora da empresa (recreação, atividades comunitárias)

Os Benefícios podem ser classificados de acordo com: Legais 1 – Sua exigência Espontâneos Monetários 2 – Sua natureza Não monetários Assistenciais 3 – Seus objetivos Recreativos Supletivos

Tipos de Benefícios Legais Exigíveis Espontâneos 13° Salário Férias Aposentadoria Seguro acidentes de trabalho Auxílio – doença Salário – família Salário – maternidade Horas extras Adicional trabalho noturno Gratificação Seguro de vida em grupo Refeições Empréstimos Assistência médico – hospitalar mediante convênio Complementação de aposentadoria

Tipos de Benefícios Monetários Não Monetários 13° Salário Férias Aposentadoria Complementação da aposentadoria Gratificações Planos de Empréstimos Complementação de salário nos afastamentos prolongados por doença Reembolso ou financiamento de remédios Horário móvel de entrada e saída Refeitórios Assistência médico-hospitalar e odontológica Serviço social e aconselhamento Clube ou Grêmio Seguro de Vida em grupo Condução ou transporte casa - empresa

Tipos de Benefícios Assistenciais Recreativos Supletivos Assistência Médico – hospitalar Assistência Odontológica Assistência financeira Reembolso de medicamentos Assistência educacional Assistência jurídica Serviço social e aconselhamento Cooperativa de consumo Seguro de vida em grupo subsidiado Suplementação de aposentadoria Remuneração por tempo não trabalhado etc Grêmio ou clube Colônia de Férias Lazer recreativo, esportivo e cultural Promoções e excursões programadas Música ambiente etc. Restaurante no local de trabalho Transporte subsidiado a pessoal Estacionamento privativo Distribuição de café Bar e cafeteria etc.

Tipos de Benefícios Assistenciais Recreativos Supletivos Necessidades fisiológicas Necessidades de participação Necessidade de segurança Necessidade de aceitação social Necessidade de prestígio Necessidades fisiológicas Necessidades de participação Necessidade de reconhecimento Necessidade de aceitação social Necessidade de prestígio Necessidade de segurança Necessidades fisiológicas Necessidade de participação

Benefícios – Exemplos: campo de futebol área de lazer com churrasqueira sala de descompressão, com sofás, televisão, música ambiente e café. plano de saúde com reembolso para filhos de até 24 anos e cônjuge. complementação de salário em caso de afastamento por problemas de saúde. bolsa de estudo para os funcionários desde o ensino fundamental até a pós-graduação e especializações.

Benefícios – Exemplos: cesta básica plano odontológico gratuito previdência privada Na previdência a cada R$1,00 depositado pelo funcionário, a empresa deposita R$0,50 assistência médica e odontológica plano de previdência privada seguro de vida empréstimo para situações de emergência.

Benefícios – Exemplos: MASA (braço do grupo americano Flextronics – fabricante de peças plásticas) assistência médica e odontológica 100% subsidiada para todos cesta básica mensal gratuita licença maternidade de 6 meses.

Planos Flexíveis de Benefícios Opção de escolha Requer: - uma empresa transparente - empregados responsáveis - relação aberta entre as partes

Composição dos Planos Considerar os fatores: Número de empregados Nível sócio-econômico do pessoal Política salarial da empresa Distribuição etária Proporção entre homens e mulheres, solteiros e casados Localização da empresa Infra estrutura da comunidade

Composição dos Planos Diferentes planos para diferentes grupos hierárquicos da estrutura organizacional No nível estratégico esses benefícios chegam a ser equivalentes ao salário nominal

Critérios para Planejamento Objetivos Redução da rotatividade e do absenteísmo. Elevação do moral Realce da segurança

Critérios Custo do programa Capacidade de pagamento Necessidade real Poder do sindicato Responsabilidade social Considerações sobre impostos Reação da força de trabalho Relações públicas

Princípio do Retorno do Investimento A contribuição para a organização deve ser igual aos custos ou pelo menos compensá-los Produtividade Recrutar e reter funcionários

Valor da aposentadoria calculado pelo INSS Previdência Social Valor da aposentadoria calculado pelo INSS Previdência Aberta Previdência fechada FAPI PGBL Privada

Higiene, segurança e qualidade de vida

Higiene do trabalho Relacionada as condições ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental do trabalhador, preservando-os dos riscos inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

O ambiente de trabalho deve envolver Para a saúde física condições ambientais que atuem positivamente sobre visão, audição, tato, olfato e paladar Para a saúde mental condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas evitando impactos emocionais como o estresse.

Principais itens do programa de H. T. 1 – Ambiente físico de trabalho Iluminação = luminosidade adequada a cada tipo de atividade. Ventilação = remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras. Temperatura = manutenção de níveis adequados. Ruídos = remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.

Principais itens do programa de H. T. 2 - Ambiente psicológico de trabalho Relacionamentos humanos agradáveis Tipo de atividade agradável e motivadora Estilo de gerência democrático e participativo Eliminação de possíveis fontes de estresse

3 - Aplicação de princípios de ergonomia Máquinas e equipamentos adequados às características humanas. Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas. Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano

4 - Saúde ocupacional Está relacionada com a assistência médica preventiva Lei 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional.

Programa de controle médico de saúde ocupacional Admissional Periódico Retorno ao trabalho quando ocorre afastamento superior a 30 dias de mudança efetiva de função, antes da transferência Demissional Exames médicos EXÍGIDOS Programas de proteção da saúde dos funcionários Palestras de medicina preventiva Elaboração do mapa de riscos ambientais Relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames complementares Ações EXECUTADAS

Problemas de saúde nas organizações Os principais relacionam-se com: 1. Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo, etc. 2. AIDS 3. Estresse no trabalho 4. Exposição a produtos químicos perigosos como ácidos, asbestos, etc. 5. Exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco iluminadas. 6. Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso 7. Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos 8. Automedicação sem cuidados médicos adequados

Os estressores na vida de cada pessoa Sobrecarga Rigidez Monotonia Programação Estressores Ambientais Conseqüências disfuncionais Fadiga Ansiedade Preocupação Culpa Cargo Subjetivo Ambigüidade Conflito Responsabilidade Falta de apoio Acidente Erros Comporta – mental Papel Estressores individuais Necessidades Aspirações Estabilidade Emocional Experiências Flexibilidade Tolerância à ambiguidade Auto-estima Padrão de comportamento Comunicação pobre Pouca participação Pouca coordenação Rigidez Esquecimento Pouca concentração Erros de decisão Cultura Cognitivo Família Economia Vida particular Comunidade Cansaço Pressão Alta Insônia Doenças Fatores Externos Fisiológico Superiores Subordinados Colegas Clientes Absenteísmo Rotatividade Baixa produtividade Baixa Qualidade Relaciona - mentos Organi - zacional

Segurança no trabalho Conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas

Classificação dos acidentes no trabalho Acidente no trabalho Acidente sem Afastamento do trabalho Acidente com Afastamento do trabalho Incapacidade temporária Incapacidade parcial permanente Incapacidade total permanente Morte O acidente Não deve ser registrado O acidente deve ser registrado

Acidentes no trabalho CAUSAS PREVENÇÃO Condições inseguras Eliminação das condições inseguras: Mapeamento das áreas de risco Análise profunda dos acidentes Apoio irrestrito da alta administração Atos inseguros Redução dos atos inseguros Processos de seleção de pessoal Comunicação interna Treinamento Reforço positivo

Qualidade de vida no trabalho ( QVT ) Físicos Ambientais Psicológicos Envolve aspectos: Do ambiente de trabalho “Para satisfazer o cliente externo, as empresas precisam antes satisfazer o seu cliente interno”

QVT Representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na empresa.

Componentes da QVT Satisfação com o trabalho executado As possibilidades de futuro na organização O reconhecimento pelos resultados alcançados O salário percebido Os benefícios auferidos O relacionamento humano dentro do grupo e da empresa O ambiente psicológico e físico do trabalho A liberdade e responsabilidade de tomar decisões As possibilidades de participar

Programa de bem-estar dos funcionários Adotados por empresas que buscam prevenir problemas de saúde de seus funcionários. Efeito extensivo ao comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando uma melhoria no padrão de saúde.

Componentes dos Programas de bem-estar dos funcionários Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão sanguínea elevada,fumo, obesidade, dieta pobre e estresse. Encorajar os funcionários a mudar seus estilos de vida através de exercícios, boa alimentação e monitoramento de saúde

Exemplos: (braço do grupo americano Flextronics – fabricante de peças plásticas) MASA palestras sobre câncer de mama e coleta de exames ginecológicos dentro da empresa programa de controle de diabetes, hipertensão, obesidade e cálculo renal. massagem 2 vezes por semana salas de descanso para homens e mulheres ginástica laboral loja de conveniência dentro da empresa sala de leitura sala de acesso à internet

massagem, na sede da empresa toda sexta-feira Exemplos: massagem, na sede da empresa toda sexta-feira faz as pontes de feriados sem descontar dos funcionários. financia o check-up completo anual para os executivos a partir do nível gerencial.

M. Relações com Pessoas

Relação com as pessoas A manutenção de pessoas impõe constantes Relações com pessoas Relações internas (cotidianas com os próprios colaboradores ) Relações externas (com os representantes dos colaboradores como os sindicatos)

Relações com colaboradores Atividades associadas ao tratamento e movimentação dos colaboradores. Relacionados à: - promoções - afastamentos por aposentadoria - disciplina e medidas disciplinares - transferências - demissões

Políticas de demissão Para minimizar os efeitos da demissão adoção de: a) Política de demissão seletiva = define critérios para escolha dos que serão demitidos. b) Outplacement = cuidar da recolocação dos demitidos através das empresas especializadas. c) Plano de demissão voluntária (PDV) = oferece incentivos como indenização maior, extensão do plano de benefícios por algum tempo adicional ao desligamento, oferta de outplacement, etc.

A abordagem progressiva da ação disciplinar Comportamento Impróprio Ação disciplinar Recebe uma advertência verbal do Superior para que não repita outra falta semelhante, senão terá uma punição mais severa Advertência verbal O funcionário comete uma falta grave Recebe uma advertência escrita do Superior a qual adverte que a repetição da falta grave terá uma punição mais severa Advertência Escrita O funcionário comete outra falta grave semelhante Recebe uma suspensão do trabalho, sem remuneração por uma semana. Recebe também outra advertência escrita de que uma falta grave semelhante provocará sua demissão O funcionário comete mais outra falta grave semelhante Suspensão O funcionário comete mais outra falta grave semelhante É demitido sumariamente da empresa por justa causa Demissão

Conflitos trabalhistas Divergências entre empresas e sindicatos Envolvem vários tipos de reivindicações como: Condições legais de trabalho = jornada de trabalho, DSR, horários, intervalos, etc. Condições econômicas de trabalho = salário piso da categoria, índice de reajuste, de aumento real, etc. Condições físicas de trabalho = exposição a ruídos, altitudes, luminosidade, etc. Condições sociais de trabalho = restaurante no local de trabalho, alimentação subsidiada ou gratuita, etc. Condições de representatividade no trabalho = comissões de fábrica, etc.

Políticas de Relações trabalhistas As políticas da empresa em relação aos sindicatos. Espelha a ideologia, a cultura e os valores assumidos pela alta administração da empresa, influenciados pelo estágio de desenvolvimento do sindicalismo, pelo regime político de governo e pela conjuntura econômica do país. Política - Paternalista - Autocrática - de Reciprocidade - Participativa

MEIOS DE AÇÃO PATRONAL SINDICAL Greve Formas ilícitas de pressão sindical Greve simbólica Greve de advertência Greve de zelo Operação tartaruga Paralisação – relâmpago Faltas ou atrasos Paralisação de fornecedores Banimento de horas extras PATRONAL Locaute: fechamento temporário da empresa, determinado por seus dirigentes ou pelo Sindicato Patronal Lista Negra: meio ilícito de coação.

Meios de representação dos trabalhadores na organização Conselhos de fábrica Direta ou Anti-Sindical Co-gestão Representação dos trabalhadores na organização Auto-gestão Indireta ou Representação sindical

Sistemas de Informações de RH

É um sistema de armazenamento e BANCO DE DADOS É um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações

Insumos básicos para o banco de dados Identificação pessoal: Nome, endereço Data e local do nascimento Nacionalidade Filiação, Estado Civil Nome da esposa e filhos Data e local de nascimento da esposa e filhos Dados de Admissão: Data de admissão Cargo Inicial, salário inicial Nº de dependentes Empresas onde trabalhou Nº de registro Nº de conta bancária Equipe de trabalho Dados pessoais: Empresas onde trabalhou Datas de admissão e demissão Endereços Cargos ocupados Salários percebidos Escolas onde estudou Cursos feitos e completados Datas de início e conclusão Dados de Progresso: Cargos ocupados Progresso na carreira Avaliação do desempenho Cursos internos efetuados Cursos externos efetuados Resultados nos testes de seleção Conhecimentos Habilidades e capacidades

ARH requer a utilização de vários bancos de dados interligados: Cadastro de pessoal: com dados pessoais sobre cada funcionário. Cadastro de cargos: com dados sobre os ocupantes de cada cargo. Cadastro de seções: com dados de funcionários de cada seção, departamento e divisão. Cadastro de remuneração: com dados sobre os salários e incentivos salariais.

ARH requer a utilização de vários bancos de dados interligados: Cadastro de benefícios: com dados sobre os benefícios e serviços sociais. Cadastro de treinamento : com dados sobre programas de treinamento. Cadastro de candidatos: com dados sobre candidatos a emprego. Cadastro médico : com dados sobre consultas e exames médicos de admissão, exames periódicos etc. Outros cadastros: dependendo das necessidades da organização, da ARH, dos gerentes de linha e dos próprios funcionários.

Sistema de informações de ARH (S.I.) Sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informações a respeito dos recursos humanos, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos envolvidos

Sistema de informações de ARH Serve para análises e ações da área de RH Inicia-se com o levantamento das necessidades de informação da ARH Órgão de RH Gerentes de linha Usuários Funcionários

Aspectos geralmente cobertos pelos S.I. de RH 1 - Base informacional para implementação do planejamento estratégico de RH. 2 - Formulação de objetivos e programas de ação em RH. 3 - Registros e controles de pessoal para operacionalização de folha de pagamento, benefícios, disciplina, etc. 4 - Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, área médica, como base para o processo decisório gerencial. 5 - Relatórios sobre cargos e seções. 6 - Outras informações gerenciais relevantes para a empresa e as pessoas.

Sistema de Informação Gerencial Quanto ganha o funcionário? Quando foi admitido na empresa? Quando deverá entrar em férias? Acesso do Gerente Qual é o cargo do funcionário? Qual é sua experiência profissional? Quais são suas habilidades e conhecimentos? Quais os programas de treinamento feitos? Quais suas avaliações de desempenho? Quais os cargos já ocupados na empresa Saída de Informação Quais as metas e objetivos a alcançar? Quais os progressos já feitos? Quanto falta para completar as metas? Quais as características pessoais? Pode receber novas responsabilidades? Deve receber supervisão mais estreita? Quais as tarefas já executadas pelo funcionário? Que tarefas poderia receber no futuro? Qual o potencial de desenvolvimento

Sistema de informações aos funcionários Qual o meu salário mensal? Quanto deverei ganhar este mês? Quantas horas de trabalho já fiz? Acesso do Funcio- nário Qual é meu cargo? Qual é minha faixa salarial? Quais são minhas possibilidades de carreira? Quais os programas de treinamento a fazer? Quais são minhas avaliações de desempenho? Quais são os cargos que já ocupei na empresa? Saída de Informações Quais são as minhas metas e objetivos a alcançar? Quais os progressos que já fiz? Quanta falta para completar as metas? Quanto eu tenho de depósitos no FGTS? Como está minha situação previdenciária? Quanto eu tenho de depósitos no PIS? Quanto eu tenho na minha conta corrente bancária? Qual a minha situação na empresa? Qual o meu potencial de desenvolvimento?

Tendências em Gestão de RH

Balanço Social Um demonstrativo no qual a empresa publica o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores e comunidade, dando transparência as atividades que buscam melhorar a qualidade de vida para todos.

Em geral o balanço social inclui informações sobre: Emprego Remuneração Produtividade do pessoal Disfunções (como rotatividade, absenteísmo, conflitos trabalhistas) Relações trabalhistas

Principais indicadores de ação publicados Folha de pagamento Gastos com alimentação Encargos sociais compulsórios Gastos com saúde Participação dos empregados nos lucros ou resultados Impostos pagos Investimentos em cidadania e meio ambiente Lucro líquido Dividendos Lucro reinvestido Número de empregados e sua evolução Distribuição por idade Tempo de permanência Sexo Renda auferida Portadores de características especiais DO QUADRO FUNCIONAL LABORIAIS SOCIAIS

Projetos e programas publicados São publicados projetos desenvolvidos em áreas como: Educação e comprometimento Projetos de ensino Desenvolvimento de RH Treinamento Autogestão

São publicados projetos desenvolvidos em áreas como: Cultura de Resultados Programas de: Criação Gestão compartilhada Participação nos resultados

Atendimento psicossocial Cooperativa de consumo São publicados projetos desenvolvidos em áreas como: Qualidade de vida Projetos de saúde Atendimento psicossocial Cooperativa de consumo Atividades sociais, esportivas e culturais

Por que fazer o Balanço Social? é ético agrega valor trazendo um diferencial para a imagem da empresa, o que vem sendo cada vez mais valorizado por investidores e consumidores diminui os riscos através de uma conduta ética e transparente é um moderno instrumento de gestão para gerir, medir e divulgar a responsabilidade social da empresa em seus negócios é um instrumento de avaliação de riscos e projeções da empresa inova e transforma, mudando a antiga visão da empresa.