Márcio Aurélio Ribeiro Moreira Planejamento & Gestão de Performance 2. Diagnóstico Estratégico Visão de Presente Márcio Aurélio Ribeiro Moreira marcio.moreira@pitagoras.com.br http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/

Auditoria de Posição

Diagnóstico Estratégico Comitê de Planejamento & Stakeholders (Visão de Futuro & de Presente) Visão de Presente Análise da Situação Atual Interna Externa Objetivos Estratégicos Visão de Futuro Análise de Tendências Cenário Mais Provável Diretrizes

Análise SWOT Análise da situação atual feita à luz da Visão de Presente, ela também é denominada Auditoria de Posição ou Análise SWOT: Strengths: Fortalezas, Pontos Fortes ou Forças Weaknesses: Fraquezas ou Pontos Fracos Opportunities: Oportunidades Threats: Ameaças Teses mais aceitas sobre a criação desta análise: Conselho de Sun Tzu em A Arte da Guerra (500 a.c.): Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças Primeiras citações no início da década de 50: Kenneth Andrews e Roland Christensen professores da Harvard Business School Difusão da técnica nas décadas de 60 e 70: Albert Humphrey, professor de Stanford, liderou um projeto de pesquisa na universidade usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações

As análises interna e externa Análise Interna: Identifica os pontos fortes e fracos da empresa: Marketing (produtos, canais de distribuição, pesquisa de mercado, força de vendas, novos produtos, etc.) Finanças Produção (processos, qualidade, suprimentos, etc.) Recursos Humanos (treinamento, desenvolvimento, produtividade, etc.) Análise Externa: Identifica as ameaças e oportunidades que o ambiente externo proporciona: Tecnologia Governo Clientes e Fornecedores Análise SWOT Conquista dos Objetivos Ajudam Atrapalham Origem do Fator Interna (organização) S W Externa (ambiente) O T Fortalezas Fraquezas Oportunidades Ameaças

- = - = Fazendo a Análise SWOT Fazendo a análise Compilando os resultados Identifique os fatores de cada quadrante Dê uma nota para cada um deles de 1 a 5: 5: Crítico 4: Alto 3: Médio 2: Baixo 1: Muito baixo Tire a média das notas de cada quadrante Análise Interna: Análise Externa: Média Fortalezas + 5 - Média Fraquezas = Análise Interna Média Oportuni-dades + 5 - Média Ameaças = Análise Externa

Análise do resultado Gráfico de Resultados Estratégia Recomendada Análise Externa  Oportunidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Crescimento Desenvolvimento Ameaças Sobrevivência Manutenção Fraquezas Fortalezas Análise Interna  Sobrevivência: Reduzir custos e investimentos Manutenção: Usar pontos fortes visando manter a posição conquistada Investir moderadamente Crescimento: Melhorar internamente e expandir moderadamente em torno do mercado conquistado Desenvolvimento: Expandir intensamente com base em diversificação de mercados

Como priorizar os fatores? Matriz de Nigel Slack Importância para os clientes Desempenho competitivo Identifique o nível de importância para os clientes Use uma escala (0-5, 1-9, etc.) Identifique os fatores: Ganhadores de Pedido: Tendo os clientes compram Qualificadores: Não tendo você não é nem avaliado Menos Importantes: Em caso de empate dos itens acima, serão utilizados Identifique como está seu desempenho frente à concorrência Identifique os fatores: Melhor que a concorrência: Vantagem competitiva Igual a concorrência: Na média do mercado Pior que os concorrentes: Gap de competência Obs.: Método adaptado da Engenharia de Produção

Matriz de Slack – Avaliação do nível de urgência

Estratégia do Oceano Azul Tornar a concorrência irrelevante pela diferenciação com baixo custo Visão: Construir um posicionamento competitivo diferenciado Missão: Criar espaço nunca ocupado Valores: Criar a inovação de valores Autores: W. Chan Kim e Renée Mauborgne professores no INSEAD (França), 2005 Oceanos: Vermelho: Espaço existente, vencer a concorrência aproveitando demanda Azul: Espaco novo, tornar a concorrência irrelevante criando demanda

Matriz de Avaliação de Valor Gráfico de Atributos Inovação de Valores Estratégias para cada valor: Eliminar: Que atributos indispensáveis devem ser eliminados? Reduzir: Que atributos devem ser reduzidos abaixo do padrão? Elevar: Quais atributos devem ser elevados acima do padrão? Criar: Quais atributos inéditos devem ser oferecidos?

Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil Eliminar Reduzir Elevar Criar

Inovação de Valor do Cirque Du Soleil Eliminar: Astros circenses Espetáculos com animais Descontos para grupos Espetáculos em vários picadeiros Reduzir: Diversão de humor Vibração e perigo Elevar: Picadeiro único Criar: Tema Ambiente Várias produções Músicas e danças artísticas

Ponderações sobre a Auditoria de posição Ela sozinha não é suficiente para transformar ninguém em líder no futuro, precisamos vencer os concorrentes não só igualá-los: Uma empresa só controlará seu destino se controlar seu setor Exemplos: Microsoft (Sistemas Operacionais) e Google (Ferramentas de busca) Se houver diferença entre a velocidade de mudanças no ambiente externo (indústria) e interno (empresa) haverá um desafio (oportunidade) de transformação organizacional: IBM (Mainframe  Micros) e Indústria automobilística (Japão x USA) O sucesso da formulação estratégica está em conhecer bem sua indústria no futuro e sua empresa no presente

Análise Estrutural do Mercado

Análise da indústria e do mercado Relembrando: O sucesso da formulação estratégica está em conhecer bem sua indústria no futuro e sua empresa no presente Consequência: O principal aspecto do meio ambiente empresarial é a indústria e os concorrentes que a empresa tem no mercado As forças competitivas de Michael Porter: Segundo Porter a concorrência numa indústria depende de 5 forças: Entrantes Potenciais Poder dos Compradores (poder de negociação) Poder dos Fornecedores Rivalidade dos Concorrentes Produtos Substitutos

Forças Competitivas de Michael Porter Poder de quebrar barreiras de entrada, flanquear e gerar mais competitividade numa indústria. Entrantes potenciais Meio Envolvente Indústria Fornecedores Compradores Meio Transacional Mercado Poder de elevar preços, diminuir qualidade e atrasar entregas. Podem sugar a rentabilidade de uma indústria. Competem com a empresa forçando os preços para baixo, exigindo melhor qualidade e jogando os concorrentes uns contra os outros. Empresa Produtos/serviços substitutos Concorrentes Grande número de concorrentes, políticas diferentes perante o mercado, domínio de poucos e mercado saturado são fatores que afetam o grau de agressividade dos concorrentes. Produtos e/ou serviços diferentes do nosso, mas que podem atender à necessidade de nossos clientes representam um risco para a sobrevivência da empresa.

Entrantes Potenciais As novas empresas entram trazendo novas capacidades e a vontade de ganhar parte do mercado, para isto podem trazer novos paradigmas de funcionalidades e inclusive de preços Os preços podem cair e/ou o custo dos demais pode subir Os entrantes podem ser contidos através das barreiras de entrada, pois eles precisam vencê-las: Economia de escala Diferenciação do produto Necessidades de capital Custos de mudança Acesso a canais de distribuição Política governamental

Entrantes Potenciais – Barreiras de Entrada Economia de Escala À medida que o volume aumenta os custos diminuem Fazem com que os entrantes sejam forçados a arriscar direto numa produção em larga escala Exemplos: Indústria de computadores: Economia de escala Pesquisa e desenvolvimento Marketing A Xerox e a GE descobriram isto da pior forma possível

Entrantes Potenciais – Barreiras de Entrada Diferenciação do Produto As empresas estabelecidas já possuem uma marca consolidada e conquistaram a lealdade dos clientes Forçam os entrantes a gastar muito para superar os vínculos já estabelecidos Exemplos: Cirque Du Soleil Gillette Disney World

Entrantes Potenciais – Barreiras de Entrada Necessidade de Capital & Custos de Mudanças A entrada no mercado requer recursos financeiros muito além dos usuais Forçam os entrantes a pensar muito antes de entrarem ou perderem rapidamente se entrarem de forma tímida Exemplos: Computadores Mineração A diferenciação de produtos dos fornecedores gera custos de mudanças (especificações, testes, treinamentos, etc.) Forçam os entrantes a terem contratos de longo prazo o que aumenta o risco inicial Exemplos: Equipamentos hospitalares

Entrantes Potenciais – Barreiras de Entrada Acesso a Canais de Distribuição & Política Governamental Comprometer os canais de distribuição com exclusividade Forçam os entrantes a buscar canais alternativos, marginais ou criar novos canais Exemplos: Músicas & vídeos Indústria de alimentos O governo pode limitar a entrada de novas empresas com controles como licenças e acesso a matéria prima Forçam os entrantes a gastar muito para entrar num setor Exemplos: Casinos (onde é permitido) Serviços essenciais (energia, ...)

Rivalidade dos Concorrentes Ela aparece sobre a forma de disputa por posição e fatias de mercado, através de táticas como concorrência de preços, batalhes publicitárias, lançamento de produtos e oferta de serviços Funciona baseada no princípio da ação e reação da física clássica: Toda ação provoca uma reação de igual intensidade em sentido contrário Todo movimento competitivo provoca efeitos perceptíveis nos seus concorrentes e estes podem procurar conter ou retaliar o movimento A competição incita a ação nos concorrentes e cria um referencial para os clientes. Logo, os concorrentes são mutuamente dependentes entre si Exemplos: Ricardo Eletro x Casas Bahia, TAM x VASP e VARIG, Gol x TAM, etc.

Produtos Substitutos Os produtos substitutos “aposentam” ou “deterioram” seus antecessores, reduzem o potencial de retorno de uma indústria e criam um teto para os preços Isto força os concorrentes a fazer uma reengenharia de custos ou responderem ao ataque, enquanto isto não ocorre o dono do produto substituto está na “Janela de Oportunidade” Exemplos: Blue Ray x DVD x Videocassete Alarmes para a indústria de segurança presencial Xarope de milho como substituto do açúcar

Poder dos Compradores Um conjunto de compradores muito fortes competem com os fornecedores forçando uma queda dos preços, barganhando por melhor qualidade e jogam os concorrentes um contra os outros Um grupo comprador é poderoso se: Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do fornecedor Exemplos: Cliente único ou exclusivo, grande atacado x pequeno fornecedor Os produtos comprados são padronizados  força a competição Exemplos: Lojas de eletrodomésticos e sites de comparação de preços Ele enfrenta poucos custos de mudanças  pode trocar de fornecedor Os produtos comprados representam uma fração significativa dos custos ou compras do fornecedor  se você não vender quebra Ele tem todas as informações sobre a demanda do mercado e os custos do fornecedor

Poder dos Fornecedores Os fornecedores podem se unir e exercer um poder de negociação sobre os compradores de uma indústria ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços Exemplos: Crise do Petróleo de 1973 provocada pela OPEP Incêndio em uma das 2 fábricas de memória no final dos anos 90 Fornecedores poderosos podem sugar a rentabilidade de uma indústria se esta for incapaz de repassar o aumento de custos aos preços de seus produtos Exemplo: Alguns produtos de grandes fabricantes de alimentos (Nestle) Laboratórios farmacêuticos que fazem produtos com preços regulados

Referências Sigla Referência EDA09 Eduardo Arantes. Planejamento Estratégico & Balanced Scorecard de TI. Uberlândia: Pitágoras. 2009. MAR08 Márcio Moreira. Modelos de Gestão & Organização. Uberlândia: Pitágoras. 2008. MEP96 Michael E. Porter. What is Strategy. Boston: Harvard Business Review. 1996. NOP06 Norival de Paula. Planejamento Estratégico. São Paulo: Unisal. 2008. SNT02 Sun Tzu. A Arte da Guerra. Tradução: Luiz Figueiredo. WordPress. 2002. WCR04 W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business Review. 2004. WCR05 W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. 2005.

Exercício 2

Exercício 2: Análise SWOT & Forças Competitivas Considere o mesmo contexto do Exercício 1 e a planilha anexa Faça uma Análise SWOT, considerando: No mínimo 1 e no máximo 3 fatores em cada quadrante Dê notas (1-5) para cada fator da análise Compile a Estratégia Recomendada Faça uma análise das 5 forças competitivas de Michael Porter: Ordene as forças competitivas (1ª, 2ª, ..., 5ª) Que iniciativas bloqueariam ou reduziriam a principal força competitiva?

Resultado da Análise SWOT

Compilação dos resultados & análise de forças Estratégia da análise SWOT Análise de forças Priorização das forças: Bloqueadores da principal: Xxx Yyy Força Competitiva Prioridade Entrantes Potenciais Poder dos Compradores Poder dos Fornecedores Rivalidade dos Concorrentes Produtos Substitutos