| APRESENTAÇÃO MARCUS MAIDA HM GESTÃO EMPRESARIAL ADVOGADO Assessoria, Consultoria, e Gestão de Empresas de Pequeno e Médio Porte.

| EMPRESAS FAMILIARES – DESAFIOS DO MUNDO MODERNO

| LIFELINE “ As empresas nascem para poder propiciar a plena satisfação de seus clientes; o lucro ou prejuízo que ela obtém desta atividade, mostra quão bem ou mal ela faz isto” John Kenneth Galbraith

| DEFINIÇÕES Empresa: Asquine nos presenteia com a conceituação de empresa a partir de um fenômeno poliédrico, qual seja: o perfil subjetivo, empresa como empresário; o perfil funcional, empresa como atividade empresarial; perfil objetivo ou patrimonial, empresa como estabelecimento; e o perfil corporativo, empresa como instituição. Vivante identifica-se mais com aspecto econômico, entendendo por empresa um organismo que combina vários fatores de produção – natureza, trabalho e capital. Para o Prof. Miguel Reale, a palavra empresa deve ser empregada no sentido de atividade desenvolvida pelos indivíduos ou pelas sociedades a fim de promover a produção ou circulação de riquezas. O código civil define de forma indireta o conceito de empresa onde passa a tratar a partir do Livro II, Artigo 966 e seguintes. Art. 966 - Considera-se empresário quem exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou a circulação de bens ou de serviços.

| DEFINIÇÕES ESTABELECIMENTO EMPRESÁRIO ATIVIDADE Para fins didáticos adotaremos a conceituação triangular de empresa, apresentada pela Profª. Maria Cristina Zucchi: ESTABELECIMENTO ângulo objetivo – Art. 1.142 CC “complexo de bens organizado, para exercício da empresa, por empresário, ou por sociedade empresária” EMPRESÁRIO ângulo subjetivo – Art. 966 CC “empresário é aquele que exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços” EMPRESA ATIVIDADE ângulo funcional “ a empresa pressupõe o exercício de uma atividade econômica organizada, visando a produção e circulação de bens ou serviços”

| DEFINIÇÕES Família: O termo “família” é derivado do latim “famulus”, e significa o conjunto de escravos doméstico sujeitos ao “pater familias”. Etimologicamente: Latim famulus = que serve, lugar em função de; Latim faama = casa;  Latim famulo = do verbo facere, a indicar que faz, que serve. Historicamente, o termo família, comporta grupo socialmente organizado gerido por um membro de destaque, levado a esta posição por usos e costumes. Juridicamente família é a base da sociedade e possui proteção especial do estado, conforme prevê a Constituição Federal de 1.988.

| DEFINIÇÕES Família: No Brasil, o conceito de família sofreu uma evolução ao longo dos últimos anos, passando do conceito de “família instituição”, com forte influência do Direito Romano e do Direito Canônico, fundada no aspecto matrimonializado, patriarcal, hierarquizado, heteroparental, biológico, como função de produção e reprodução e caráter institucional, para o conceito de “família instrumento” pluralizada, democrática, igualitária, hétero ou homoparental, biológica ou socioafetiva, com unidade socioafetiva e caráter instrumental (FARIAS e ROSENVALD 2014). Para fins deste estudo, família será considerada como grupo de indivíduos, organizados ou não, que possuem qualquer grau de parentesco entre si, e caso não, unidade socioafetiva.

| DEFINIÇÕES Empresa Familiar: LEONE (2005) conceitua a empresa familiar pela observação dos seguintes fatores: iniciada por membros de uma família; membros de uma família participando da propriedade e da direção; valores institucionais identificando-se com um sobrenome de família ou com a figura de seu fundador; sucessão ligada ao fator hereditário. A empresa familiar comporta administração por parte de pessoas alheias à família, contudo, que seguem as determinações e diretrizes determinadas por esta. Em alguns casos, tais diretrizes são definidas pelo conselho de administração familiar e transferidas para a execução dos demais órgãos executivos da empresa.

| PILARES FUNDAMENTAIS PARA A BOA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR EDUCAÇÃO Educação formal, teórica e prática, e educação continuada. 2. PRUDÊNCIA Cuidados nas avaliações de riscos inerentes aos negócios e suas reverberações na empresa e na família. 3. ACEITAÇÃO Compreender e aceitar as diferenças entre as pessoas. 4. COMUNICAÇÃO CLARA Transmitir informações claras, verbais e não verbais, evitando mensagens contraditórias. 5. TRANSPARÊNCIA Manter de forma absolutamente clara os caminhos que serão trilhados pela empresa, seus percalços e conquistas.

| PROBLEMÁTICA ESPECÍFICA DAS EMPRESAS FAMILIARES CONFUSÃO ENTRE EMPRESA E FAMÍLA DIFICULDADES DOS ENFRENTAMENTO DE QUESTÕES INTERPESSOAIS RESISTÊNCIA À REORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL FALTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEJAMENTO DE SUCESSÃO AUSÊNCIA DE MEIOS QUE PROMOVAM A TRANSPARÊNCIA DAS ATIVIDADES EMPRESARIAIS

| PROBLEMÁTICA ESPECÍFICA EMPRESAS FAMILIARES DE PEQUENO E MÉDIO PORTE 6. CONFUSÃO FINANCEIRA 7. SINDROME DO “MIDAS” 8. FALTA DE PROFISSIONALIZAÇÃO 9. MEDO DA DISTRIBUIÇÃO DE FUNÇÕES E COMPARTILHAMENTO DE RESPONSABILIDADES POR PARTE DO GESTOR (DONO) 10. RESISTÊNCIA ÀS INOVAÇÕES ou “ Eu sempre fiz assim e funcionou! ”.

DE UMA EMPRESA FAMILIAR | ARMADILHAS DA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR CENTRALIZAÇÃO A centralização demasiada de informações pode dificultar a tomada de decisões em momentos críticos. EXCESSO DE INFORMALIDADE Muitas vezes, o próprio gestor (dono) é o primeiro a quebrar as regras estabelecidas dentro da empresa. Isso destrói a estrutura organizacional de qualquer empresa. FALTA DE PROFISSIONALIZAÇÃO A profissionalização da empresa é essencial para que esta se torne duradoura. Investimentos em educação são sempre os que trazem a melhor rentabilidade para uma empresa. 4. QUEBRA DA HIERARQUIA EMPRESARIAL A quebra da hierarquia empresarial ou a quebra de um processo por “ordem” do dono (ou de seu familiar), desestabiliza a unidade empresarial, cria desordem e gera insegurança para os colaboradores.

DE UMA EMPRESA FAMILIAR | ARMADILHAS DA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR 5. NÃO OBSERVAR A FUNÇÃO SOCIAL DA EMPRESA e a RESPONSABILIDADE SOCIAL A função social da empresa é distribuir renda através da geração de empregos e fazer a economia girar através da produção de bens e serviços. De uma empresa, familiar ou não, dependem direta ou indiretamente as famílias de todos os seus colaboradores, quer sejam os empregados ou fornecedores. A responsabilidade para com estes colaboradores deve sempre muito bem conduzida. Aspectos da responsabilidade social também não devem ser negligenciados, sob pena de suas consequências serem danosas para a empresa. 6. NÃO ATENDER ÀS EXIGÊNCIAS TÉCNICAS, FISCAIS E TRIBUTÁRIAS Deixar de pagar impostos, ou não atender as exigências técnicas (Ex: sanitárias) são capazes de provocar verdadeiros estragos na empresas. 7. NÃO PLANEJAR A falta de planejamento, para curto, médio e longo prazo, é a principal armadilha para a gestão de uma empresa familiar. Aqui incluo, estratégia, marketing, investimentos, posicionamento de mercado e sucessão.

| CHAVES PARA O SUCESSO DA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR DEFINIR “QUEM É QUEM” A definição de “quem é quem” dentro da empresa e “quem faz parte” da empresa é essencial. É a definição de funções, deveres e direitos de cada membro da família dentro da estrutura da empresa. REGRAS CLARAS PARA REMUNERAÇÃO A remuneração de cada membro da família pode (e deve) variar de acordo com sua responsabilidade e função dentro da estrutura da empresa. A remuneração não deve se confundir com a distribuição de lucros relativa às cotas societárias de cada membro. 3. ESTABELECER RESTRIÇÕES AO USO DOS BENS DA EMPRESA Não é só porque a empresa é sua que você pode fazer o que bem quiser com ela. Estabelecer regras para a utilização de veículos, mão de obra e até do uso da marca são essenciais para evitar conflitos desnecessários. O que é da empresa, é da empresa!

A EMPRESA EXISTE PARA DAR LUCRO! | CHAVES PARA O SUCESSO DA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR CRIAR UM SISTEMA DE INCLUSÃO DE NOVOS MEMBROS DA FAMÍLIA E PRIMAR PELA CAPACITAÇÃO DESTES Em uma empresa familiar, sempre existe a possibilidade de se empregar um primo ou parente distante que esteja precisando. Para que isto ocorra sem criar conflitos ou sem colocar em risco a empresa é necessário manter regras claras e primar pela capacitação destes. EXPLORAR OS VALORES DA MARCA Um dos principais ativos de uma empresa familiar são os valores de sua marca. Expanda-os e explore-os. Faça com que eles mostrem a força da empresa. EVITAR A CONFUSÃO FINANCEIRA Contas pessoais são pagas com dinheiro próprio e não com dinheiro da empresa, mesmo que este dinheiro seja fruto do trabalho na empresa. A empresa não deve ser a financiadora dos desejos da família e de seus membros. A EMPRESA EXISTE PARA DAR LUCRO!

| ESTUDO DE CASO Caso Cervejaria Cerpa http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1037/noticias/sem-dono-e-sem-rumo Resumo: Fundada em 1966 em Belém do Pará, por um imigrante alemão, atingiu seu auge no mercado regional em 2003, alcançando a marca de 65% do mercado Estadual. Conquistou fãs e entusiastas no Sul e Sudeste, antes da “moda” e avanço das cervejas artesanais. 10 anos depois, sua participação no estado não chega à 12%. Desde 2008 o dono da empresa sumiu. Em 2012 do fundador morreu. O herdeiro da empresa só pode assumir a empresa após completar 24 anos e finalizar a faculdade (hoje ele tem 21 e cursa economia em Londres). Atualmente quem administra a empresa é sua mãe, que somente conseguiu administrá-la após decisão judicial. A mais de 20 anos a empresa não atualiza seu parque industrial e ao longo dos últimos anos efetuou investidas equivocadas (investiram em cervejas em PET enquanto os concorrentes investiam em latas de alumínio). Em 2010 acordou envasar cervejas da concorrente Ambev por 5,5 milhões de reais por mês, ou um terço da receita. Em 2012 trouxe ex-funcionários da Heineken e da SABMiller e conseguiu um empréstimo de 25 milhões de reais. As vendas voltaram a crescer. Desta forma, Ambev, Petrópolis, Heineken e os fundos Tarpon, Pátria e Advent, sondaram a empresa, mas nada pode ser feito até o herdeiro completar 24 anos.

| ESTUDO DE CASO Caso Cervejaria Cerpa Discussão: Empresa acéfala; Administração esfacelada por conta da doença e morte do fundador da empresa; Falta de investimentos em setores críticos (produção e parque industrial) e equívocos em investimentos de alto impacto (contramão de investimento – PET ao invés de latas de alumínio); Erro no desenho da sucessão empresarial; Envolvimento em setores que não fazem parte do “core business” (política).

| ESTUDO DE CASO Caso Dudalina http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1065/noticias/os-dezesseis-filhos-de-adelina Resumo: Com mais de 50 anos a Dudalina é um caso de sucesso de planejamento no mercado nacional. A fundadora e matriarca da empresa faleceu em 2008. Até seu falecimento, gerenciava os conflitos entre os herdeiros, 16 filhos, de forma afetiva, sem perder o controle empresa. Apesar dos conflitos familiares que explodiram após o falecimento da fundadora, a empresa manteve a linha mestra de seu planejamento. Com a morte da matriarca assume o posto a filha Sônia. Em 2009 Sônia demite o irmão diretor industrial, por motivo de falta de transparência. A empresa se divide em dois grupos de irmãos. Com o Apoio da maioria, Sônia tira projetos do papel e a empresa passa a investir em parque tecnológico, estratégia de marketing e plano de expansão através do sistema de franchising. Com o tempo a empresa ampliou sua participação no mercado, atingiu novos públicos e chamou a atenção de grandes investidores. Em dezembro de 2013, os fundos americanos Advent e Warburg Pincus anunciaram a compra da Dudalina,  avaliada em cerca de 1 bilhão de reais.

| ESTUDO DE CASO Caso Dudalina Discussão: Matriarcado – sucedido por outro matriarcado; Investimento em educação para os sucessores; Atenção às nuances do mercado e investimento em expansão; Foco no objetivo - lucro; Administração profissional.

| CONCLUSÃO A empresa familiar é uma entidade que merece cuidado e atenção. Em virtude de suas nuances, o profissional deve tomar extremo cuidado com as interrelações provenientes da estrutura familiar e que eventualmente colidam com a estrutura empresarial. Por vezes, a figura do dono está acima do “bem e do mal” na empresa, e isso compromete substancialmente a gestão do negócio. Em determinados casos, o dono premia aqueles que não atingiram as metas estabelecidas e não coíbe os maus hábitos. É função do profissional, sempre que possível, alertar o empreendedor para os riscos de uma administração desajustada e pouco produtiva. Sua função deve ser sempre amparada na ética e nos princípios de boa fé. Os interesses da empresa devem sempre ser colocado em primeiro plano.

| Para pensar “ A maior empresa do mundo é a minha vida...” Fernando Pessoa

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