Avaliação e Aprimoramento do Desempenho: Programas e procedimentos da Avaliação de desempenho

Em quais momentos avaliamos e somos avaliados em nosso desempenho?

Programas de Avaliação de Desempenho Avaliação de Desempenho – Processo fornecido geralmente anualmente por um supervisor para um subordinado, projetado para ajudar os funcionários a compreenderem suas funções, objetivos e expectativas em seu desempenho Gestão de desempenho – processo de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem realizar o melhor de suas habilidades

Programas de Avaliação de Desempenho Programas formais de avaliação de desempenho e classificações de méritos acontece desde 1842 no governo federal norte-americano Seus defensores consideram esse programas como o meio mais lógico de avaliar, desenvolver e utilizar o conhecimento e as habilidades dos funcionários. Entretanto, observadores consideram que Avaliação de desempenho fica aquem de seu potencial

Programas de Avaliação de Desempenho Alguns argumentam que a Avaliação de desempenho desencoraja o trabalho em equipe por ser individual; que só é válida para casos extremos de eficiência ou ineficiência e não para a maioria dos empregados que são a média; que levam em conta realizações de curto prazo e não aperfeiçoamento e aprendizagem de longo prazo; algumas vezes são excessivamente subjetivas, ou inconsistente, ou autocrática, distanciando gerente e funcionário ao invés de gerar um ambiente de equipe. Assim, algumas empresas modificaram a avaliação para superar essa limitações

Programas de Avaliação de Desempenho Objetivos da Avaliação de Desempenho A princípio pode parecer que tenha um objetivo específico: avaliar quem está fazendo um bom trabalho (ou não). Na verdade, elas são ferramentas versáteis, servindo a vários propósitos que beneficiam tanto a empresa como o funcionário avaliado (fig.8.1, p.299)

Programas de Avaliação de Desempenho Objetivos administrativos Ponto de vista da administração AD fornecem o insumo para as atividades de GRH. Ex.: decisões de remuneração, pagamento pelo desempenho, promoção, transferência e decisões de demissão, planejamento de RH, documentar ações de RH em processos jurídicos e, finalmente, que medida o desempenho dos funcionários se compara com as metas estabelecidas para eles

Programas de Avaliação de Desempenho Objetivos de desenvolvimento Ponto de vista do desenvolvimento individual: avaliação é feedback dos pontos fortes e fracos do funcionário, alem de aprimorar o desempenho. A avaliação é oportunidade para discutir, eliminar problemas potencial e estabelecer novas metas para melhorar o desempenho. Abordagens atuais: ênfase no treinamento, desenvolvimento e planos de crescimento para o funcionário

Programas de Avaliação de Desempenho Razões para falhas nos Programas de Avaliação Principais fatores do fracasso desses programas: Falta de informação e suporte da alta administração; Padrões de desempenhos indefinidos Métodos de classificação tendenciosos Excesso de formulários a serem preenchidos Uso do programa para objetivos conflitantes Sem o suporte da alta gerência, o programa não terá sucesso

Programas de Avaliação de Desempenho Outras razões na falha do programa de AD Pouca conversa face a face entre gerente e funcionário Relação entre descrição do cargo e critérios de desempenho não bem definidos Crença de que pouco benefício decorrerá do tempo e da energia dos empregados no processo e excessiva preocupação com o desempenho ruim Gerentes não gostam do confronto face a face nas entrevistas Muitos gerentes não são favoráveis a fornecer o feedback de avaliação

Programas de Avaliação de Desempenho Papel de julgamento entra em conflito com o de ajudar o desenvolvimento dos funcionários Avaliação é apenas um evento anual com pouco acompanhamento após a avaliação Muitas organizações estão fazendo mais avaliação de desempenho devido à importância do feedback contínuo e do treinamento como atividades diárias e positivas. Essa revisão do desempenho deve ser simples extensão lógica do processo de supervisão do dia a dia

Programas de Avaliação de Desempenho Funcionários que consideram o sistema injusto acham a entrevista de avaliação perda de tempo, saindo desse encontro com ansiedade e frustração. Organização deve atentar a isso em seu planejamento.

Desenvolvimento de um programa de avaliação eficiente Geralmente, dpto. de RH tem responsabilidade básica pela supervisão e coordenação do programa de avaliação. Gerentes participam ativamente para estabelecer os objetivos. Quando os funcionários participam de sua elaboração tendem a ter melhor aceitação e satisfação do programa

Desenvolvimento de um programa de avaliação eficiente Quais são os padrões de desempenho? Antes da avaliação deve-se definir com clarezas e comunicados aos funcionários os padrões pelos quais o desempenho será avaliado. Esses padrões devem ser baseados nos requisitos do cargo. Esses padrões devem traduzir as metas e os objetivos organizacionais em requisitos de cargo que indicam ao funcionários os níveis aceitáveis e inaceitáveis de desempenho

Desenvolvimento de um programa de avaliação eficiente Para se estabelecer os padrões de desempenho, há 4 considerações: 1. Relevância estratégica Extensão em que os padrões se relacionam com os objetivos estratégicos da organização. Ex. empresa que estabeleceu que 95% de todas as queixas devem ser resolvidas em um dia, nesse caso, os representantes dos serviços aos clientes devem usar este padrão em suas avaliações

Desenvolvimento de um programa de avaliação eficiente 2. Deficiência de critério Extensão em que os padrões captam todas as responsabilidades do funcionário. Quando há apenas um critério (ex.receita da organização), excluindo outras dimensões importantes mas menos quantificáveis (atendimento ao cliente), o sistema deve apresentar deficiência de critério

Desenvolvimento de um programa de avaliação eficiente 3. Contaminação de critério Há fatores que fogem ao controle de um funcionário e podem influenciar seu desempenho (ex. funcionários com máquinas mais novas que outros não deve afetar na comparação de seu desempenho)

Desenvolvimento de um programa de avaliação eficiente 4. Confiabilidade Consistência de um padrão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho ao longo do tempo. Ex. 2 gerentes avaliam os mesmo indivíduo estimando se ele merece uma promoção. As avaliações podem ser comparadas para determinar a confiabilidade entre os avaliadores

Desenvolvimento de um programa de avaliação eficiente Você está cumprindo a lei? Como as avaliações de desempenho são utilizadas como base para as iniciativas de GRH, elas devem atender a determinados requisitos legais As avaliações devem ter padrões de desempenho cuidadosamente definidos e mensuráveis. Não pode ser vago e aberto para interpretações e julgamentos subjetivos. Ex. ao invés de usar termos como confiabilidade, definir termos menos vago como atraso e/ou ausência

Desenvolvimento de um programa de avaliação eficiente As avaliações de desempenho precisam atender as seguintes diretrizes legais: - As avaliações devem estar relacionadas com o cargo e os padrões de desempenho desenvolvidos pela análise do cargo - os funcionários têm de receber cópia escrita dos padrões estipulados para o cargo antes da avaliação

Desenvolvimento de um programa de avaliação eficiente - os gerentes que conduzem a avaliação devem ser capazes de observar o comportamento que estão classificando com padrão mensurável com o qual o comportamento do funcionário possa ser comparado - os supervisores precisam receber treinamento e orientações acerca dos formulários e como aplicar os padrões de avaliação ao fazer julgamentos

Desenvolvimento de um programa de avaliação eficiente - as avaliações têm de ser discutidas abertamente com funcionários e orientações oferecidas aos que apresentam desempenho fraco a fim de que melhorem - é preciso estabelecer um procedimento para que os funcionários que discordarem da avaliação possam recorrer Assim, as organizações precisam documentar todas as informações de sua tomada de decisões

Quem deve avaliar o desempenho? Os avaliadores podem ser supervisores, colegas, integrantes de equipe, o próprio funcionário, subordinados e clientes

Quem deve avaliar o desempenho? 1. Avaliação pelo gerente e/ou pelo supervisor Tem sido a abordagem tradicional da avaliação de desempenho dos funcionários No caso do supervisor fazer uma avaliação sem a presença do funcionário é comum ele fazer uma revisão com seu superior para reduzir o risco de uma avaliação tendenciosa ou superficial, fornecendo assim uma perspectiva mais ampla do desempenho do funcionário e mais objetividade

Quem deve avaliar o desempenho? 2. Autoavaliação Funcionário é solicitado que avalie a si mesmo, de acordo com o formulário de avaliação. Ela promove a participação do funcionário no processo de revisão. O funcionário reflete sobre seus pontos fortes e fracos e as barreiras do desempenho. Na entrevista, gerente e funcionário discutem quanto ao desempenho final e concordam quanto à avaliação final. Funciona bem para estabelecer futuras metas

Quem deve avaliar o desempenho? 3. Avaliação do gerente pelo subordinado Serve para dar aos gerentes feedback de como os subordinados os veem. Devem ser considerada dimensões como, liderança, comunicação oral, delegação, coordenação dos esforços em equipe e interesse pelos subordinados. Deve ser anônima e entregue em conjunto

Quem deve avaliar o desempenho? 4. Avaliação pelos pares É para indivíduos que trabalham juntos e em posição equivalentes. Pares podem identificar lideranças e habilidades interpessoais, junto com outros aspectos fortes e fracos dos colegas. Uma vantagem é que os pares podem ter uma visão mais realista do trabalho do colega. Os formulários são tabulados e depois podem ser discutidos em fórum para tratar questões pendentes, solucionar conflitos e fazer elogios

Quem deve avaliar o desempenho? Apesar de ser considerado um método bem exato (avaliação pelos pares), há razões para que não sejam usadas com frequência (ver p.307)

Quem deve avaliar o desempenho? 5. Avaliação pela equipe É uma extensão da avaliação de pares. Aqueles que defendem essa avaliação alegam que a avaliação individual pode não ser funcional pois se distancia das questões fundamentais da equipe. Geralmente as avaliações de equipe são dirigidas pela Gestão da Qualidade Total* (TQM-Total Quality Management)

Quem deve avaliar o desempenho? * Gestão da Qualidade Total (TQM ou GQT) é um sistema de controle que estabelece padrões nos requisitos do cliente, medindo o desempenho de acordo com eles e identificando oportunidades para o aprimoramento. Sendo assim, a TQM e a avaliação de desempenho são complementares. Entretanto, o princípio do TQM é que o desempenho seja entendido no sistema como um todo, enquanto a avaliação de desempenho focaliza tradicionalmente o desempenho individual

Quem deve avaliar o desempenho? 6. Avaliação pelo cliente Também dirigida pelos interesses do TQM, a avaliação pelo cliente interno e externo como fonte de informações para a avaliação do desempenho. Gerentes estabelecem Medidas de Serviços aos Clientes (MSC) e determinam metas para os funcionários. Companhias solicitam avaliações de seus fabricantes e fornecedores. No caso dos clientes internos, são os serviços de um departamento para o outro da própria empresa

Quem deve avaliar o desempenho? 7. Avaliação 360 graus (reunindo tudo) Para criar sistemas de feedback e de avaliação mais completos, empresas combinam várias fontes de avaliação de desempenho (360 graus) Feedback 360 graus – fornecer ao funcionário a visão mais precisa possível com pareceres de todos os ângulos: supervisores, subordinados, colegas, clientes e outros É, administrativamente mais complexa, assim há softwares de gerenciamento de funcionários

Quem deve avaliar o desempenho? Feedback 360 graus pode ser útil tanto para o desenvolvimento quanto para a gestão Programas que utilizam a abordagem 360 graus deverão ser implementados depois de formulação adequada de seus propósitos e com planejamento e avaliação adequados Seu sucesso, como de qualquer técnica avaliativa, depende de como gerentes usam as informações e do tratamento justo aos funcionários (ver prós e contras na p.309)

Quem deve avaliar o desempenho? Treinamento de Avaliadores A deficiência de muitos programas de Avaliação de desempenho acontece por: treinamento inadequado dos gerentes, fornecimento de pouco feedback significativo aos subordinados, falta de padrões precisos para avaliar o desempenho, objetivos pouco definidos. O importante não são os formulários e sim a observação do desempenho e o feedback

Quem deve avaliar o desempenho? 1. Estabelecer um plano de ação Processo sistemático: inicia com o objetivos; mecânica do sistema de classificação, frequência da avaliação, quem as conduzirás e os padrões de desempenho; alertar os avaliadores para as fraquezas e os problemas de sistemas de avaliação de modo a evitá-los

Quem deve avaliar o desempenho? 2. Eliminando o erro de avaliadores O treinamento deve enfocar a eliminação de erros subjetivos cometidos pelos gerentes no processo de classificação (erros de julgamento) Isso é necessário pois quanto mais uma avaliação for tendenciosa, distorcida ou imprecisa, menor a chance de melhorar a produtividade do funcionário

Quem deve avaliar o desempenho? Erros a serem considerados em métodos de classificação, principalmente as que não incluem descrições cuidadosas dos comportamentos a serem avaliados: Efeito halo – julgar um indivíduo favoravelmente ou desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte (ou fraco) ao qual você atribui muito valor (p.237). Comentários no formulário tendem a reduzir este efeito

Quem deve avaliar o desempenho? Erro perverso – é o oposto do efeito halo, ocorre quando o gerente enfoca um aspecto negativo do funcionário e o generaliza. Um conflito de personalidade entre gerente e funcionário aumenta a probabilidade do erro perverso Erros de distribuição – Envolvem o conjunto de avaliações de vários funcionários: Erro de tendência central: os avaliadores relutam em atribuir classificações extremamente altas ou baixas, classificando na média. Nesse caso, deve explicar que entre inúmeros funcionários, deve-se esperar algumas diferenças significativas entre comportamentos, produtividade, etc

Quem deve avaliar o desempenho? Complacência ou erro de precisão – é o contraste do erro de tendência central, pois alguns fazem avaliações extremamente alta ou baixa. Ex. “todos meus funcionários são excelentes” ou “nenhum dos funcionários é muito bom”. Para reduzir este erro deve-se definir claramente a definição do desempenho e fornecer descrições significativas de desempenho como “âncoras”

Quem deve avaliar o desempenho? Erros temporais: o desempenho apresenta como favorável ou desfavorável de acordo com o período. Ex. Erro de imediatismo é quando a avaliação se baseia no bom ou mau comportamento recente do funcionário ou, quando gerente dá uma nota mais alta para um funcionário pois ele está “demonstrando progresso”. Uma documentação rotineira dos funcionários da realizações e insucessos pode minimizar esse erro

Quem deve avaliar o desempenho? Erro de comparação – é quando a avaliação de um funcionário é tendenciosa para mais ou para menos em decorrência da avaliação de outro funcionário feita logo antes. Como outros tipos de erro de classificação, erro de comparação podem ser reduzidos dando prioridade ao uso de padrões objetivos e âncoras de comportamento para avaliar o desempenho

Quem deve avaliar o desempenho? Erro “parecido-comigo” – ocorre quando os avaliadores inflacionam as avaliações de pessoas com quem têm algo em comum. Ex. gerente e funcionários são de cidades pequenas, o gerente pode ter, sem querer, uma impressão mais favorável do funcionário (podem ser por raça, religião, gênero, crença, etc). Esse erro pode ser desastroso, resultando até em ação judicial por discriminação. Os avaliadores devem estar cientes quanto aos estereótipos contra qualquer grupos, pois a interpretação do desempenho podem reforçar estes estereótipos

Quem deve avaliar o desempenho? Há programas formais para reduzir erros subjetivos durante o processo de classificação. Nesses treinamentos os participantes podem ter oportunidade de 1.observar outros gerentes cometerem erros; 2. participar da identificação dos próprios erros; 3. praticar tarefas relacionadas ao cargo para reduzir os erros que tendem a cometer

Quem deve avaliar o desempenho? Treinamento de feedback Um treinamento que prepare o avaliador no planejamento e condução do feedback. Essa entrevista não só informa os resultados dos funcionários em sua avaliação como permite discutir problemas atuais e estabelecer metas futuras.

Quem deve avaliar o desempenho? O treinamento em habilidades específicas deve abranger 3 áreas básicas: 1. comunicar-se efetivamente; 2. diagnosticar as causas básicas de problemas de desempenho 3. estabelecer metas e objetivos

Métodos de Avaliação de Desempenho Em geral, os métodos de avaliação de desempenho podem ser classificados como medidores de características de personalidade, comportamentos ou resultados. As abordagens de traços de personalidade continuam a ser os mais utilizados, apesar da subjetividade inerente

Métodos de Avaliação de Desempenho As abordagens comportamentais fornecem informações para ação dos funcionários, assim podem ser melhor para o desenvolvimento As abordagens orientadas para resultados está ganhando popularidade, pois enfoca contribuições mensuráveis dos funcionários à empresa

Métodos de Avaliação de Desempenho 1. Métodos de traços de personalidade Essas abordagens destinam-se a medir extensão em que um funcionário possui características como: confiabilidade, criatividade, iniciativa e liderança; consideradas importantes para o trabalho. Sua popularidade é em parte pela facilidade com que são desenvolvidos. Entretanto, se não forem concebidos com base na análise de cargo, suas avaliações podem ser tendenciosa e subjetivas

Métodos de Avaliação de Desempenho: traços de personalidade Escalas de classificação gráfica Cada característica ou traço avaliado é representado por uma escala. Há muitas variações de escalas. As diferenças são encontradas: 1.dimensões em que os indivíduos são avaliados; 2. grau que a dimensão do desempenho é definida para o avaliador; 3. com que clareza os pontos na escala são definidos. O formulário deve fornece espaço para comentários que melhoram a precisão da avaliação com comentários observáveis

Métodos de Avaliação de Desempenho: traços de personalidade Escalas de padrão misto É uma modificação do método de escala de classificação. Em vez de avaliar traços de uma única escala, há 3 descrições específicas de cada traço, refletindo 3 níveis de desempenho: Superior, médio e inferior. Essas descrições ficam em ordem aleatória. Os superiores avaliam o funcionário indicando se o seu desempenho é melhor, igual ou pior que o padrão para cada comportamento

Métodos de Avaliação de Desempenho: traços de personalidade Método da escolha forçada Exige que o avaliador escolha afirmações, muitas vezes em pares, que parecem ser igualmente favoráveis ou desfavoráveis

Métodos de Avaliação de Desempenho: traços de personalidade Método do ensaio Ou avaliação por descrição. Requer que o avaliador elabora uma redação descrevendo da melhor forma possível o funcionário que está sendo avaliado. Em geral é instruído a descrever os pontos fortes e pontos fracos dos funcionários e fazer recomendações para seu desenvolvimento. Geralmente este método é combinado com outros métodos de avaliação. O ensaio pode descrever desempenho excepcionais que não são obtidas em escalas de classificação estruturada, por ex.

Métodos de Avaliação de Desempenho: Comportamentais 2. Métodos Comportamentais Têm sido desenvolvido p/ descrever quais ações devem ser exibidas no trabalho. São mais úteis para fornecer feedback do desenvolvimento

Métodos de Avaliação de Desempenho: Comportamentais Método do incidente crítico É ligado à análise do cargo. O incidente crítico ocorre quando o comportamento do funcionário resulta em eficiência ou omissão incomuns em alguma parte do trabalho. O gerente mantem um registro para cada funcionário durante o período de avaliação e anota especificamente os incidentes mais importantes relacionados ao desempenho do trabalho. Ao preencher o formulário, o gerente consulta o registro para fundamentar a pontuação como surpreendente, satisfatória ou insatisfatória

Métodos de Avaliação de Desempenho: Comportamentais Método da lista de verificação comportamental Consiste na verificação de uma lista de sentenças descritivas que caracterizem o desempenho ou comportamento do funcionário

Métodos de Avaliação de Desempenho: Comportamentais Escala de classificação comportamental (ECC) Compõe-se de uma série de cinco a dez escalas, uma para cada dimensão do desempenho. Os incidentes críticos fundamentais são colocados ao longo da escala. Uma escala de classificação comportamental costuma ser desenvolvida por uma comissão que inclui subordinados e gerentes que busca identificar as características ou dimensões (âncoras) relevantes ao cargo

Métodos de Avaliação de Desempenho: Comportamentais Uma vantagem importante dessa escala é que o pessoal de fora do departamento de RH participa de seu desenvolvimento com a equipe do RH. A participação do funcionário pode levar uma aceitação maior do processo de avaliação de desempenho e de suas medidas. Sua principal desvantagem é que requer tempo e esforços consideráveis e o que se destina a um cargo pode não se aplicar a outro

Métodos de Avaliação de Desempenho: Comportamentais Escalas de observação do comportamento (EOC) É semelhante a escala de classificação comportamental por se basear em incidentes críticos, no entanto, em vez de pedir ao avaliador para escolher a âncora de comportamento mais representativa, destina-se a medir com que frequência os comportamentos foram observados O avaliador será observador e não juiz. Assim, o avaliador pode fornecer feedback mais construtivo ao funcionário

Métodos de Avaliação de Desempenho: de Resultados 3. Métodos de avaliação de resultados Em vez de analisar os traços ou comportamentos dos funcionários, analisa-se os resultados que eles atingem por meio de seu trabalho. Seus defensores alegam ser ela mais objetivo e dar mais poder aos funcionários. Dados de vendas, produção e outros podem ser menos vulneráveis a conclusões tendenciosas. Elas responsabilizam os funcionários pelos resultados, embora eles tenham liberdade de escolher os métodos para atingi-los. Isso é empowerment aplicado.

Métodos de Avaliação de Desempenho: de Resultados Medidas de produtividade As avaliações de resultados podem harmonizar às metas do funcionário e da empresa Há porem, problemas como: fatores externos que fogem do controle, mercados ruins, falta de recursos. Essas avaliações podem também incentivarem os funcionários a parecerem “bons”a curto prazo, ignorando implicações a longo prazo.

Métodos de Avaliação de Desempenho: de Resultados Fatores como cooperação, facilidade de adaptação, iniciativa e interesse pelas relações humanas podem ser importante para o sucesso do negócio. Assim, tanto os resultados como os processos usados para atingi-los devem ser considerados.

Métodos de Avaliação de Desempenho: de Resultados Gestão por objetivos (GPO) (proposta inicialmente por Peter Drucker) É uma filosofia gerencial onde os funcionários são levados a estabelecer os objetivos por meio da consulta de seus superiores e então esses objetivos são usados como base para a avaliação O sistema funciona como um processo de estabelecimento de metas pelo qual os objetivos são formulados para a empresa (etapa 1), para departamentos (etapa 2) e para cada gerente e funcionário individual (etapa 3)

Métodos de Avaliação de Desempenho: de Resultados As metas são compostas por etapas onde elas são estabelecidas, acompanhadas, revisadas, mudadas e avaliadas. Os gerentes devem estar dispostos a delegar poder aos funcionários para que atinjam seus objetivos, dando-lhes liberdade de escolha quanto aos métodos que usarão e responsabilizando-os pelos resultados

Métodos de Avaliação de Desempenho: de Resultados Orientações úteis: 1. gerentes e funcionários devem estar dispostos a estabelecer juntos metas e objetivos; 2. os objetivos devem ser quantificáveis e mensuráveis em longo e curto prazo; 3. os resultados esperados devem estar no controle do funcionário; 4. metas e objetivos devem ser consistentes para cada nível hierárquico; 5. gerentes e funcionários devem estabelecer datas para que as metas sejam revistas e avaliadas

Métodos de Avaliação de Desempenho: de Resultados Balanced Scorecard Pode ser utilizado para avaliar funcionários individualmente, equipes, unidades de negócio e a corporação como um todo. A avaliação leva em conta 4 categorias relacionadas: 1. finanças, 2. clientes, 3.processo corporativo e 4.aprendizado e crescimento

Métodos de Avaliação de Desempenho Que método de avaliação de desempenho deve ser usado? A escolha do método deve basear-se principalmente no objetivo da avaliação. Os 3 métodos apresentam vantagens e desvantagens (fig.8.7-pg.325) É importante que o sistema escolhido seja usado adequadamente, motivando discussões entre gerentes e funcionários que resultem em desenvolvimento do desempenho

Entrevistas de Avaliação Talvez seja a parte mais importante de todo o processo de avaliação de desempenho. Fornece oportunidade para aprimorar a comunicação Para otimizar o tempo, indica-se que divida a entrevista em duas sessões, uma para a revisão do desempenho passado e outra para os planos de desenvolvimento do funcionário

Entrevistas de Avaliação O formato da entrevista será determinado pelo objetivo, forma da entrevista e pelo sistema de avaliação empregado. Elas podem ser programadas com antecedência para que entrevistador e entrevistado se preparem para a discussão

Entrevistas de Avaliação Três tipos de entrevistas de Avaliação Falar-e-convencer Incluem a capacidade de persuadir um funcionário a mudar, exigindo novos comportamentos Falar-e-ouvir Incluem capacidades de comunicação na primeira parte da entrevista com os pontos fortes e fracos do funcionário e na segunda explorar os sentimentos do funcionário sobre a avaliação

Entrevistas de Avaliação Solução de problemas Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos são elementos essenciais neste tipo de entrevista, buscando estimular o seu desenvolvimento, discutindo problemas, necessidades e insatisfações no emprego desde a última entrevista Os gerentes podem usar um ou mais tipos de entrevista, dependendo do assunto e do comportamento do funcionário. Ser flexível

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação Não há regras, mas há orientações que podem levar o funcionário aceitar melhor o feedback: 1. Estimule a participação: o objetivo da entrevista é ajudar o funcionário a aprimorar o seu desempenho, quanto mais o funcionário participar, maior será a chance de ideias construtivas para o aprimoramento. A satisfação em ser ouvido motiva-o

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação 2. Demonstre reconhecimento: é benéfico começar a entrevista de avaliação apreciando o que o funcionário fez com sucesso. Assim ele pode ser menos defensivo e estar mais aberto a aspectos do trabalho que não estejam indo bem

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação 3. Minimizar críticas: se o funcionário tem muitos pontos que precisam melhorar, os gerentes devem focalizar as questões objetivas mais importantes para o trabalho. Dicas para usar a crítica de modo construtivo: A) considere se elas são realmente necessárias: confira se a crítica focaliza um problema recorrente ou um padrão consistente de comportamento

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação B) Não exagere: às vezes exageramos o problema para ser convincente ou demonstrar preocupação. Tente manter a crítica simples, factual e objetiva. Evite termos como: “sempre”, “completamente” ou “nunca” C) Observe o momento oportuno: a crítica no momento oportuno pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso. Ex. fazer crítica no final do expediente com o funcionário cansado pode ter um efeito negativo

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação D)Faça do aprimoramento sua meta: as críticas precisam ser complementadas com um suporte gerencial

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação 4. Mude o comportamento, não a pessoa O problema não é a pessoa, mas suas ações no trabalho. Evite sugestões de mudanças de traços pessoais. Sugira formas mais aceitáveis de desempenho. É difícil mudar a maneira de ser do funcionário, é mais fácil mudar seu modo de agir

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação 5. Foco na solução de problemas Nas questões do desempenho, frequentemente é tentador entrar no jogo da culpa. Ao invés disso, solucionar problemas requer a análise das causas para assim direcionar à solução dos problemas 6. Dê apoio “O que posso fazer para ajudar?” Se estiver disponível e der apoio, o gerente poderá ajudar a eliminar os bloqueios externos e ajudar o funcionário a atingir padrões superiores.

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação 7. Estabeleça metas Sendo o objetivo da entrevista de avaliação fazer planos para o aprimoramento, é importante focalizar a atenção no futuro e não no passado. Ao estabelecer metas deve-se observar: A) ênfase nos pontos fortes dos funcionários em vez de ressaltar as falhas; B) concentrar-se nas oportunidades de crescimento do funcionário e deixar de lado tarefas improdutivas

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação C) limitar os planos de crescimento para alguns itens importantes que possam ser cumpridos em um limite de tempo razoável; D) estabelecer planos de ação específicos como cada meta será atingida. Estes planos podem incluir contatos, recursos e cronogramas

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação 8. Follow-up diário O feedback do gerente deve ser uma sistemática diária do trabalho. O feedback é mais útil quando imediato e específico a uma situação. A melhor abordagem é manter conversas informais para acompanhar as questões levantadas na entrevista de avaliação (o gerente assume um papel de treinador e não de juiz)

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação Aprimorando o desempenho A entrevista de avaliação é a base para que se observem deficiências no desempenho do funcionário e p/ que se façam planos para seu aprimoramento. Às vezes, aqueles que têm um desempenho abaixo do esperado não sabem que a empresa espera deles

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação 1. Identificar as fontes de desempenho deficiente O desempenho é uma função de vários fatores, mas pode ser sintetizado e, 3 aspectos básicos: capacidade, motivação e ambiente (ver fig.8.8, p.330). Cada indivíduo apresenta um padrão único de pontos fortes e fracos que deve ser considerado.

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação O desempenho insatisfatório pode estar relacionado à capacidade (conhecimento, habilidades e competências técnicas), motivação (esforço e iniciativa) e/ou problema relacionado a condições externas do trabalho/ ambiente (situação econômica ruim, escassez de funcionários, território de vendas difíceis)

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação 2. Diagnóstico do desempenho As avaliações de desempenho informam quem não demonstra um bom desempenho, mas não revela os motivos Comparando diferentes medidas do desempenho, os gerentes podem começar a ter uma ideia das causas dos problemas do desempenho (fig.GRH 9, p.331)

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação 3. Gerenciando o desempenho ineficiente Conhecendo as fontes dos problemas de desempenho poderá ser planejado um curso de ação que poderá fornecer treinamentos que aumentariam o desempenho ou habilidades necessárias para o desempenho efetivo. Ou, transferência para outra função ou; dedicar maior atenção aos meios utilizados ou; se o desempenho insatisfatório persistir tomar medidas disciplinares ou; demitir a pessoa da organização

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação Seja qual for a ação adotada p/ lidar com o problema do desempenho insatisfatório, ela deverá ser tomada com objetividade, justiça e reconhecimento do indivíduo envolvido

Bibliografia BOHLANDER, G. e SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009. (p.297-337) Fabrício Diniz Pinto