Elementos que caracterizam uma cultura organizacional enxuta Juliana – kurek@producao.ufrgs.br Danilo – danilo@producao.ufrgs.br PPGEP - UFRGS Prof. Tarcisio Saurin Julho/2007

Objetivo Analisar os elementos que caracterizam uma cultura organizacional enxuta e que são evidenciados e reconhecidos por um grupo envolvido em pesquisas e implementação da Produção Enxuta.

Introdução A cultura é um dos elementos mais importantes em uma transformação enxuta, podendo tanto facilitar a implementação como ser um obstáculo invisível. Os hábitos e valores presentes em uma empresa podem dificultar a introdução das novas práticas que muitas vezes requerem um novo conjunto de pressupostos. Desde os passos iniciais da implementação até a sustentação da transformação enxuta, a mudança nas atitudes e os novos tipos de comportamento requeridos são fundamentais para determinar o sucesso da jornada enxuta.

Revisão Bibliográfica Cultura organizacional Schein (1984) Mann (2005) Tondolo et. al. (2005) A influência da cultura nacional na cultura organizacional das empresas Motta et. al. (1997) Cultura organizacional enxuta Liker, 2005 Bhasin & Burcher (2006)

Schein (1984) Cultura organizacional é o padrão de suposições básicas que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado a novos membros como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aqueles problemas .

Mann (2005) A cultura de uma organização é a soma dos hábitos das pessoas e como o trabalho é feito, é uma construção hipotética, um rótulo ou um idéia, uma concepção que criamos para organizar, para controlar o que vemos ou experimentamos e isto é real se os efeitos puderem ser observados.

Tondolo et. al. (2005) Datf (2003) apud Tondolo et. al.(2005) todas as organizações possuem um propósito que originou a sua criação, sendo a cultura um elemento importante para o alcance desse propósito. Para Ferro (1991) apud Tondolo et. al.(2005) crenças e pressupostos são a essência da cultura, pois são formados pelos valores já testados por um grupo e percebidos como válidos para a situação, sendo capazes de resolver os problemas de adaptação externa e integração interna.

Motta et. al. (1997). Os pressupostos básicos, os costumes, as crenças e os valores bem como os artefatos que caracterizam a cultura de uma empresa, trazem sempre, de alguma forma a marca de seus correspondentes na cultura nacional. Não há como, portanto, estudar a cultura das empresas que operam em uma sociedade, sem estudar a cultura ou as culturas dessa sociedade.

Traços da cultura brasileira ( Alexandre B. Freitas ) Características – chaves 1- Hierarquia - Tendências a centralização do poder dos grupos sociais - Distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais - Passividade e aceitação dos grupos inferiores 2- Personalismo - Sociedade baseada em relações pessoais - Busca de proximidade e afeto nas relações - Paternalismo: domínio moral e econômico 3- Malandragem - Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegação social - Jeitinho 4- Sensualismo - Gosto pelo social e pelo exótico nas relações sociais 5- Aventureiro - Mais sonhador do que disciplinado - Tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico. Fonte: Motta et al (1997)

Liker (2005) Ao relembrar a definição clássica de cultura organizacional de Schein: O Modelo Toyota tem uma profundidade que ultrapassa o nível das suposições básicas, sobrevivência a longo prazo O Modelo Toyota foi "inventado, descoberto e desenvolvido" ao longo de décadas, à medida que administradores e engenheiros da Toyota aprenderam a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna. A história da Toyota O Modelo Toyota é explicitamente "ensinado a novos membros". Genchi Genbutsu Modelo iceberg do STP

Mann (2005) Trabalho padrão do líder: é comparado ao motor do carro. Processo de controle diário: é considerado como o pedal e rodas. Controles visuais: é comparado com a transmissão. Disciplina: comparado ao combustível.

Bhasin & Burcher (2006) fazer com que todas as decisões tomadas sejam acessíveis a todos os colaboradores, fornecer uma visão clara da empresa, assegurar uma estratégia de mudança por onde a organização comunica como as metas serão atingidas, desenvolvimento de boas relações com os fornecedores, longo termo de compromisso entre empresa e funcionários, fornecer um ambiente de aprendizado no qual índices como horas de treinamento/ empregado possam ser uma medida apropriada, foco sistemático e contínuo no cliente, promover liderança enxuta de todos os níveis e serem observados por métricas enxutas, manter desafios nos processos existentes, em busca da melhoria contínua, realizar um esforço contínuo para maximizar a estabilidade do ambiente de mudança.

Metodologia questionário composto por 27 questões Tendo como base os principais aspectos culturais apresentados nos trabalhos de Bhasin & Burcher (2006), Mann (2005) e nos 14 princípios apresentados por Liker (2005). entrevistou-se um dos gestores de produção de uma das empresas pesquisadas através de um questionário aberto baseado em Liker (2005).

Resultados As análises foram feitas baseadas em 6 questionários, respondidas por 9 dirigentes de produção e corpo diretor das empresas pesquisadas e pesquisadores.

Os Itens que menos caracterizam Resultados Os Itens que menos caracterizam 6- As reuniões resultarem em atribuições de tarefas para melhorar processos 11- Oportunidades de gestão participativa em todos os níveis hierárquicos 13- Ampla divulgação das expectativas de desempenho do processo 15- Haver definição e divulgação da visão e missão da empresa 20- As tecnologias auxiliam as pessoas e não as substituem

Os Itens que mais caracterizam Resultados Os Itens que mais caracterizam 7- Persistência em atingir as metas 9- Comprometimento de todos com a melhoria continua 16- Basear a relação com os fornecedores em confiança e comprometimento mútuos 17- Foco contínuo e sistemático no cliente 18 - Decisões baseadas em filosofias de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo 19 - Evitar superproduzir

Resultados Também, foram levantadas pelos agentes pesquisados como questões importantes à cultura organizacional enxuta as práticas de Genchi Genbutsu, ou seja, ir até o chão de fábrica e viver a realidade, não confiar apenas nos relatórios a distância. Resultados

Análise Os resultados, apresentados na pesquisa, apontam para questões já defendidas por diversos autores, que os elementos que caracterizam a cultura enxuta não são apenas os aspectos visíveis como: as mudanças físicas, rever os fluxos, sinalizações visuais, controles, maneiras e os caminhos para a produção, reuniões, padronização do trabalho. Mas sim, direcionam para as questões menos obvias e mais exigentes como: hábitos, pensamento enxuto, disciplina para deixar de lado velhos hábitos e maneira de pensar e persistência.

Questões : Respostas : Há quanto tempo a sua empresa está trabalhando no sistema de Produção Enxuta? A iniciativa de implementação do programa de Empresa Enxuta iniciou em 2004. Na sua empresa, quem são os agentes de mudança para uma organização enxuta? Idealmente, todos. Na prática apenas algumas pessoas que compraram a idéia e acreditam nos benefícios de se trabalhar de uma forma diferente Quais os principais valores que formam a cultura organizacional de sua empresa? Pergunta difícil....Vários são os fatores, histórico, localização, tipos de processos e produtos, mercado, nível de educação dos funcionários, etc. Na cultura organizacional da empresa buscam-se valores históricos da própria empresa para sustentar as mudanças e o processo de melhoria? Com certeza, até porque isto dá uma maior argumentação na implementação de um processo de mudança. Como é o treinamento e o desenvolvimento de lideres enxutos, para garantir um sistema duradouro de uma cultura que leve a melhoria? Cada ano, uma pessoa de cada planta é treinada em um treinamento padrão ao redor do mundo e volta a sua planta com objetivos de disseminação das técnicas e filosofia aprendidas.

A empresa tem algum projeto para garantir o desenvolvimento de sucessores com o DNA da empresa? Sim, há um plano de sucessão para posições chave na empresa. O quanto as características culturais brasileiras influencia na implantação de um sistema de produção enxuta? Teriam pontos positivos e negativos, quais? Acho que os negativos se relacionam com a questão disciplinar, pois cada um tem modo particular de fazer as coisas e quando falamos de sustentação de melhorias falamos em padronização. Em relação aos positivos, creio que somos muito criativos e isto facilita a inovação. Quais seriam as influencias das pressões do ambiente externo brasileiro? Mercado competitivo, clientes externos, fornecedores, etc Como avalia a cultura organizacional de sua empresa com relação ao Sistema de Produção Enxuta? Está em processo de amadurecimento desta filosofia que está sendo implementada de fora para dentro. Numa escala de dificuldade como você classifica a mudança cultural para uma cultura enxuta? 10!

Análise Observa-se que as respostas vem de encontro com as afirmações de Liker (2005), sobre o que caracteriza a mudança de cultura: Começa de cima, Envolve todos os níveis, Usa administradores intermediários como agentes de mudanças, Leva tempo para desenvolver pessoas que realmente compreendam e vivam a filosofia, Desenvolver sucessores com o DNA da empresa para dar continuidade à filosofia, Em uma escala de dificuldade, é algo "extremamente" difícil.

Conclusões Os resultados apontaram os seguintes itens como sendo os mais importantes, para os participantes da pesquisa, para caracterizar a cultura enxuta: persistência em atingir metas, comprometimento de todos com a melhoria contínua, relação com os fornecedores baseada em confiança e comprometimentos mútuos, foco no cliente, decisões baseadas em filosofias de longo prazo e combate à perda por superprodução. E também, que a cultura de uma organização é influenciada pela sociedade em que se insere, e é trazida para dentro por seus membros, geralmente os lideres. Ficando evidente a importância destes agentes de mudança de cultura.

Referências BHASIN, S. & BURCHER, P. Lean Viewed as philosophy. Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 17, n° 1, pag. 56- 72, 2006. MOTTA, Fernando C. Preste; CALDAS, Miguel P. Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. MANN, D.W. Creating a lean culture. Productivity Press: Nova Iorque, 2005. TONDOLO, V.A.G.; WYSE, É.; BORBA,V. Diagnóstico de cultura organizacional: o caso de uma empresa de despachos aduaneiros. Anais XXV ENEGEP, Porto Alegre-RS, 2005. SCHEIN, E. H. (1984) – Organizational Culture and leadership. Jossey-Bass. San Francisco. LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo; trad. Lene Belon Ribeiro: Bookmann, 2005