Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos Profa. Maria Elisa Macieira melisa@openlink.com.br  Gestão por Processos 1

SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES CONTEXTUALIZAÇÃO

SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES CONTEXTUALIZAÇÃO

FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS ORGANIZAÇÕES IMPACTO AMBIENTAL RESPONSABILIDADE SOCIAL TECNOLOGIA NECESSIDADE DE INOVAÇÃO CONCORRÊNCIA EXCESSO DE OFERTA FORÇA DE TRABALHO (MINORIAS) PRESSÃO DOS ACIONISTAS GLOBALIZAÇÃO INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS DO GOVERNO EXPECTATIVAS DO CLIENTE

REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (I) ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRA-ORGANIZACIONAL; ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS; APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO, PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO E DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL; ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO; CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA LINHA; CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;

REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II) CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS; ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS PROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A ESTRATÉGIA; MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL; PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTE SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA; USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

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O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES? PROCESSOS PROCESSO ENTRADA TRANSFORMAÇÕES EM CADA POSTO DE TRABALHO SAÍDA MATERIAIS SERVIÇOS INFORMAÇÕES MATERIAIS SERVIÇOS INFORMAÇÕES AGREGAÇÃO DE VALOR

EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES PROCESSO ENTRADA MATÉRIA-PRIMA ESCOVAS PASTA DE DENTE ÁGUA PESSOA - AGENTE ESCOVAR OS DENTES SAÍDA PRODUTO DENTES HIGIENIZADOS AGREGAÇÃO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)

ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO FONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO NORMA NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). IDEF – Integration Definition for Modeling of Process Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado. Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Thomas Davenport Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados. Rohit Ramaswamy Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço. Dainne Galloway Seqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.

A REDE DE PROCESSOS Processo elementar – unidade de um processo, composto de entrada, transformação e saída. Processos complexos – reunião de processos elementares.

A REDE DE PROCESSOS As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas complexos. É de pouca relevância prática analisarmos um processo isoladamente. As atividades que ocorrem nas organizações compõem- se de uma REDE de processos. Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrência sequencial ou concorrente, cada um influenciando os outros.

QUAL A CONDIÇÃO PARA OBTENÇÃO DE PROCESSOS EFICIENTES E EFICAZES? A REDE DE CLIENTES INTERNOS DEVE FUNCIONAR HARMONIOSAMENTE, TENDO COMO OBJETIVO ESSENCIAL A SATISFAÇÃO DO CLIENTE DO PRÓXIMO PROCESSO

Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados EFICIÊNCIA x EFICÁCIA Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados EFICIÊNCIA Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados. EFICÁCIA Definições da ISO 9000:2000

AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS Esquema Gráfico de um Call Center VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza o produto/ serviço. Esquema Gráfico de um Call Center

AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS Processos que não agregam valor devem ser eliminados, pois consomem recursos e não produzem resultados. O resultado financeiro de uma organização é o somatório dos valores agregados de todos os seus processos. A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos de uma organização.

A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS PROCESSOS MACROPROCESSOS SÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTES DA ORGANIZAÇÃO PROCESSOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS MACROPRO- CESSOS SUBPROCESSOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO- CESSOS

DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos ENTRADAS SAÍDAS Macroprocesso Processos Subprocessos

EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS

AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS. Necessidades – algo que o cliente quer que seja atendido e, em geral, declara. Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter, mas não explicita. Como conhecer as necessidades e expectativas dos clientes? Perguntando ao cliente e validando continuamente após cada processo.

A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR (obrigações bilaterais) necessidades CLIENTE requisitos CONTRATO (obrigações bilaterais) Clientes externos - não pertencentes à organização Clientes internos - funcionários da organização

AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a montante”. Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.

EXERCÍCIO – QUADRO DE REQUISITOS PROCESSO: Analisar conteúdo programático Serviço REQUISITOS Usuário Necessidades Expectativas Conteúdo programático validado Conteúdo programático, analisado, corrigido e devidamente aprovado(cursos, objetivo, público, carga horária, avaliação, programa etc.) Celeridade Adequação ao uso (flexibilidade) Conhecimento das características de cada participante/Escola Informação Escolas do EB

PROCESSOS DE TRABALHO X INFORMATIZAÇÃO Estudos demonstram que há intervalos de várias décadas entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia da informação provoca mudanças significativas no processo (*). Grande volume de informações gerado pelos processos de trabalho – mais de 85% - não é manipulado pela tecnologia da informação. As informações entram e saem das organizações sem que ninguém tenha plena consciência do seu impacto, valor ou custo. Apenas o acréscimo da informação num processo pode, por vezes, levar a melhorias radicais de desempenho. O gerenciamento das informações é um alvo natural para uma orientação de processos de trabalho. (*) – Joanne Yates – Control trouht Communications - 1989

QUANDO E QUANTO AUTOMATIZAR PROCESSOS A AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS REQUER UM TRABALHO PRÉVIO DE ORGANIZAÇÃO DE PROCESSOS POR QUE AUTOMATIZAR? por questões sociais por questões tecnológicas por questões econômicas

SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES CONTEXTUALIZAÇÃO

Necessidades das organizações que a abordagem funcional não atende: Harmonização das inter-relações entre as áreas; Comunicação oportuna; Autoridade para quem age; Fluxo do processo compatível com as necessidades dos clientes; Ciclos de processos menores; Eliminação de processos que não agregam valor; Pessoas realizando processos de forma estruturada.

Limitações da estrutura funcional: A ABORDAGEM FUNCIONAL Limitações da estrutura funcional: Viés fortemente hierárquico. Viés funcional. Não mostra fluxo. Não mostra as necessidades de inter-relações. Não permite o fluxo transversal (efeito “silo” ou “chaminé”). Permite “buracos negros” na relação interfuncional. Não foca o cliente. Tempos de ciclos de processos muito longos. Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”. Existência de processos inúteis, sem serem questionados.

VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO O FOCO ESTÁ NAS ÁREAS DA EMPRESA

VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO O FOCO ESTÁ NOS PROCESSOS EMPRESARIAIS

TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA FUNCIONAL NÃO INFORMATIZADA Pesquisa IDS SCHEER

TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA FUNCIONAL INTEGRADA VIA SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ABORDAGEM POR PROCESSO

A ABORDAGEM POR PROCESSOS As atividades passam a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou de produtos, mas de processos de trabalho. Nesse caso o novo modelo de gestão da organização passa a permitir: o melhor atingimento das estratégias e sua permanente atualização; o conhecimento real dos processos de trabalho; a implementação de mudanças em todas as suas complexas dimensões tecnológica, humana e organizacional.

A ABORDAGEM POR PROCESSOS Por que as organizações não adotam a abordagem por processos? - mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficiência; paradigma da visão hierárquica e funcional; ausência de visão estratégica da organização; desconhecimento dos clientes e de suas necessidades; inexistência de cultura de processos.

BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS Alinhamento dos processos com a missão, visão e estratégias. Eliminação de custos. Atendimento das reais necessidades dos clientes. Seleção de processos para terceirização. Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres. Viabilização das necessidades de mudança. Facilitação do desenho da arquitetura organizacional. Identificação de processos em duplicidade, incosistentes ou inexistentes. Visualização do ambiente externo. Identificação de solução de problemas e melhorias.

ISO série 9000 – trata do assunto gestão da qualidade. PROCESSOS X ISO 9000:2000 ISO (International Organization for Standardization) – fixa normas técnicas de âmbito internacional. ISO série 9000 – trata do assunto gestão da qualidade. A ISO 9000 determina que a organização adote a abordagem por processos, por entender que a estrutura funcional, em geral, trava o bom andamento das atividades.

PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A conseqüência da divisão do trabalho chama-se especialização. Para se coordenar tarefas especializadas é necessário uma estrutura organizacional - ORGANOGRAMA. TIPOS DE ESTRUTURAS Funcional (por cliente, produto, território, período etc.) Divisional (para organizações que atuam em grandes extensões geográficas ou com mercados diferentes) Matricial (para organizações que precisam realizar projetos com existência delimitada no tempo)

ORGANOGRAMA FUNCIONAL

PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS E ÁREAS. ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO DO PODER. NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU “MELHOR”, DE SE ORGANIZAR. O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE (BENCHMARKING), COM BASE EM PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).

PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A ESTRUTURA ESTABELECE A FORMA CARACTERÍSTICA DA ORGANIZAÇÃO, DELINEANDO SUAS FRONTEIRAS COM O AMBIENTE E SUAS RELAÇÕES. A ESTRUTURA PERMITE EXECUTAR AS ESTRATÉGIAS DEFINIDAS E REALIZAR O TRABALHO EXIGIDO. A MAIOR INFLUÊNCIA SOBRE A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL TALVEZ TENHA SIDO A EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. EM RESUMO, A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: ANTIGAMENTE – INSTITUCIONALIZAVA A ESTABILIDADE ATUALMENTE – INSTITUCIONALIZA A MUDANÇA

PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Níveis Hierárquicos Unidades Organizacionais

PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A abordagem funcional Presidência Níveis Hierárquicos Unidades Organizacionais Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3 Gerência 1 Gerência 2 Gerência 4 Gerência 5 Gerência 3

PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A abordagem por processos Gerência 1 Diretoria 1 Presidência Processo de trabalho Diretoria 2 Diretoria 3 Gerência 2 Gerência 4 Gerência 5 Gerência 3 Resultado efetivo do trabalho

PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas. A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional.

PROCESSOS X ESTRATÉGIA A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a organização interage com seu ambiente interno e externo. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro, pelos valores e pelos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia é o elemento humano: a cabeça é o sistema nervoso da organização.

GESTÃO ESTRATÉGIA VISÃO MISSÃO FUTURO HOJE VALORES AÇÕES NO TEMPO OBJETIVO N VALORES OBJETIVO 2 OBJETIVO 1 HOJE MISSÃO

ALINHAMENTO ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PROCESSOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MISSÃO (Por Que) VISÃO (Onde) ÁRVORE DE PROCESSOS (Como) SERVIÇO/ PRODUTO (O Que) ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES CONTEXTUALIZAÇÃO

O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS? É O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E SEU RELACIONAMENTO COM OS DADOS, ESTRUTURADOS EM UMA VISÃO TOP-DOWN, ATÉ UM NÍVEL QUE PERMITA SUA PERFEITA COMPREENSÃO.

O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS? É A ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS PROCESSOS, TENDO COMO OBJETIVO CONHECER A SITUAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA DO NEGÓCIO .

O QUE É OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS? É A DETERMINAÇÃO DA ESTRUTRURA E DO ARRANJO DOS PROCESSOS, CAPAZ DE ASSEGURAR O MELHOR RESULTADO COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO.

QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS? Pela sua dependência intrínseca não há regras pré-estabelecidas para determinar quantos e quais são os processos de uma organização. Em uma mesma organização podem ser considerados uns poucos ou centenas de processos (Davenport)

QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS? CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS: - Macroprocessos básicos – que agregam valor ao produto ou à atividade-fim - Macroprocessos de suporte – da atividade-meio

EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS Rockart e Short: Desenvolvimento de novos produtos Entrega de produtos aos clientes Administração das relações com os clientes Escola de Harvard: Administração da linha de produtos Administração do ciclo de produtos IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave AMERITECH: selecionou 15 processos-chave XEROX: selecionou 14 processos-chave

CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE OS RESULTADOS OPERACIONAIS. PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL. PROCESSOS QUE IMPACTAM NA INTERAÇÕES OU NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU LIMITANDO RESULTADOS.

CRITÉRIOS USUAIS PARA O MAPEAMENTO FOCO NO CLIENTE DO PRÓXIMO PROCESSO TERMINOLOGIA PADRONIZADA USO PLENO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (INFORMATIZAÇÃO) INTEGRAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS GENERALIDADE NOS PROCESSOS CONTROLE DE DOCUMENTOS PREVISÃO DOS PRINCIPAIS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

ROTEIRO PARA O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NOME DO PROCESSO ÁREA OBJETIVO ENTRADA - SAÍDA PROCESSO ANTERIOR/ORIGEM SAÍDA - ENTRADA PRÓXIMO PROCESSO/DESTINO MECANISMOS CONTROLES FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO INDICADORES DE DESEMPENHO REGISTROS DO PROCESSO DESCRIÇÃO DE COMO O PROCESSO É REALIZADO

METODOLOGIA IDEF DEFINIÇÃO ORIGEM OBJETIVO Integrated Definition for Modeling of Process – Definição Integrada para Modelagem de Processos ORIGEM US AIR FORCE OBJETIVO Melhorar a produtividade da indústria, pela aplicação da tecnologia computacional

HISTÓRICO IDEF U.S. AIR FORCE PROGRAM - ICAM - 1970 IDEF0 - Modelo de Funções (Processos) IDEF1 - Modelo de Informações (Dados) IDEF2 - Modelo Dinâmico (Comportamento) IDEF3 - Workflow U.S. AIR FORCE - 1983 - IDEF1X (ampliação do modelo) U.S DEPARTMENT OF DEFENSE - 1991 (IDEF0 - IDEF1X adotadas como padrão) Hoje é aceito e usado como padrão em diversos órgãos governamentais dos USA

METODOLOGIA IDEF LINGUAGEM GRÁFICA DE MODELAGEM DE PROCESSOS TOTALMENTE PADRONIZADA E DOCUMENTADA, COMPOSTA DE: UM CONJUNTO DE ESTRUTURAS GRÁFICAS DOCUMENTAÇÃO DAS DEFINIÇÕES DOS PROCESSOS MÉTODOS PADRONIZADOS

METODOLOGIA IDEF CARACTERÍSTICAS METODOLOGIA DE MODELAGEM FUNCIONAL REPRESENTA O QUE O PROCESSO É NO ATUAL MOMENTO (AS IS) DEFINE O QUE O PROCESSO DEVERIA SER (TO BE)

METODOLOGIA IDEF ATUAL FUTURO (AS IS) (TO BE) ANÁLISE DA DIFERENÇA (GAP ANALYSIS)

TÉCNICA DE MAPEAMENTO COM AS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS: METODOLOGIA IDEF TÉCNICA DE MAPEAMENTO COM AS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS: Generalidade (para sistemas variáveis e complexos) Rigor e precisão (modelos corretos e aplicáveis) Concisão (facilidade de compreensão e consenso) Conceito (representa requisitos funcionais) Flexibilidade (para várias fases do ciclo de vida de um projeto)

VISÃO DA METODOLOGIA IDEFX O QUE É UM PROCESSO VISÃO DA METODOLOGIA IDEFX É O CONJUNTO DE ATIVIDADES, FUNÇÕES OU TAREFAS IDENTIFICADAS, QUE OCORREM EM UM PERÍODO DE TEMPO E QUE PRODUZEM ALGUM RESULTADO.

UM PROCESSO ENVOLVE: A TRANSFORMAÇÃO DE INPUTS (ENTRADAS), ORIENTADOS POR CONTROLES, EM OUTPUTS (SAÍDAS), USANDO MECANISMOS (RECURSOS). INPUTS (ENTRADAS) CONTROLES OUTPUTS (SAÍDAS) MECANISMOS

FLUXOS/ICOMs ENTRADA UM RECURSO MODIFICADO OU CONSUMIDO PELO PROCESSO. CONTROLE CONTROLE UM REGRA OU RESTRIÇÃO NA EXECUÇÃO DO PROCESSO (OBRIGATÓRIO) ENTRADA SAÍDA ATIVIDADE SAÍDA RESULTADO DO PROCESSO (OBRIGATÓRIO) MECANISMO MECANISMO ALGO QUE POSSIBILITA A EXECUÇÃO DO PROCESSO, MAS NÃO É CONSUMIDO

FLUXOS/ICOMs DE UM PROCESSO DE FATURAMENTO Legislação/ Normas de Faturamento Descrição do Produto/ Serviço Quantidade Valor Nota Fiscal/ Fatura/ Boleto de Pagamento FATURAMENTO Faturista/ Sistema de Faturamento/ Computador

DIAGRAMAS 1) DIAGRAMA DE CONTEXTO 2) DIAGRAMA DE DECOMPOSIÇÃO DEFINE A FUNÇÃO QUE ESTÁ SENDO MODELADA E SEU RELACIONAMENTO COM A EMPRESA (DIAGRAMA PAI) 2) DIAGRAMA DE DECOMPOSIÇÃO MOSTRA O DETALHE DO DIAGRAMA PAI

METODOLOGIA IDEF POR QUE ADOTÁ-LA? PORQUE NOS MÉTODOS USUAIS, O TEXTO NÃO É UM MEIO EFICAZ PARA DOCUMENTAR E VALIDAR UM PROCESSO; HÁ DIFICULDADES PARA APRESENTAÇÃO E ANÁLISES CONCISAS; HÁ DIFICULDADES DE MANUTENÇÃO; HÁ DIFICULDADES PARA APRESENTAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRUTURADAS DE MELHORIAS; PERMITE AMBIGÜIDADES DE INTERPRETAÇÃO.

METODOLOGIA IDEF POR QUE ADOTÁ-LA? SER INTERNACIONALMENTE ACEITA; NÃO-PROPRIETÁRIA (USO SEM PAGAMENTO DE DIREITOS); TESTADA HÁ VÁRIOS ANOS; COMPATÍVEL PARA QUALQUER TIPO DE ORGANIZAÇÃO.

METODOLOGIA IDEF - SOFTWARE BPwin

METODOLOGIA IDEF - SOFTWARE BPwin

METODOLOGIA IDEF – SOFTWARE BPwin

CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS? EXISTE CONTROLE DOS PROCESSOS - Há relações definidas e planejadas de causa e efeito. - Prevemos os resultados

CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS? NÃO EXISTE CONTROLE DOS PROCESSOS - Não há domínio/controle da situação. - Não conseguimos prever os resultados

CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS? Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) ou somos governados pelos acontecimentos (processos fora de controle)?

CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS? CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CONTROLAM PROCESSOS: Há objetivos claros a serem alcançados e eles são conhecidos por todos. Os processos são identificados e medidos. Há indicadores de desempenho definidos. A gestão é realizada com base nesses indicadores. Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com os resultados econômico-financeiros da organização. As pessoas realizam seus processos de forma estruturada, previsível e organizada.

INDICADORES DE DESEMPENHO As medidas dos processos são grandezas associadas aos indicadores de desempenho. Só podemos gerenciar aquilo que é medido. “quando se pode medir e exprimir em números aquilo de que se fala, sabe-se alguma coisa a respeito; mas quando não se pode medir, quando não se pode exprimir em números, o conhecimento é parco e insatisfatório” Lord Kelvin – físico escocês autor da escala de temperatura

INDICADORES DE DESEMPENHO CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DOS IDs: Constituir uma relação entre as variáveis mensuráveis (constatação de um resultado); O seu resultado deve estar associado a um objetivo de desempenho pré-estabelecido (meta a ser alcançada), para se ter clareza do o que vamos medir e onde queremos chegar. Ex.: número cliente atendidos com a mesma queixa anterior total de clientes atendidos no período

INDICADORES DE DESEMPENHO CARACTERÍSTICAS FINALIDADE Eficácia ou seletividade Ser relacionado com a característica-chave de satisfação do cliente do processo subseqüente ou final. Eficiência Custo de implementação compatível com o esperado. Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compatível às decisões. Rastreabilidade Permite o registro e a recuperação das informações. Simplicidade Permite interpretação clara e simples. Generalidade Permite aplicação abrangente e genérica. Comparabilidade Permite comparações com referências adequadas. Sistematização Permite coleta de dados e processamento primário sistemático e, se possível, automatizado.

INDICADORES DE DESEMPENHO Quantos IDs selecionar e implementar? O “quadro de bordo” é um ótimo balizador para os indicadores de mais alto nível. Toda organização deve ter sua “árvore de indicadores de desempenho”, no qual os indicadores de mais baixo nível seriam integrados em resultados de indicadores de mais alto nível até chegar ao “quadro de bordo”.

INDICADORES DE DESEMPENHO Interpretação dos resultados dos IDs Valor – indica a situação instantânea do que está ocorrendo. Tendência – indica a evolução histórica do que tem acontecido no período considerado. Comparação – estabelece uma posição relativa em função do ambiente externo (benchmarking).

GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO OPERACIONAL INTERESSE PRIMÁRIO NOME FINALIDADE Estratégico Indicador de Desempenho Indicar o grau de convergência com a meta estabelecida para o objetivo estratégico (sistema e produtos), com base nos resultados das ações pertinentes à gestão estratégica (“além” do presente, futuro). Indicador de acompanhamento Monitorar a evolução do comportamento global da unidade ou da Instituição, sob a perspectiva estratégica. Operacional Indicar o grau de convergência de características de produto ou de realização de processos de trabalho com as respectivas metas ou outros referenciais estabelecidos para o dia-a-dia de trabalho. Monitorar a evolução do comportamento temporal de um ou mais processos de trabalho da unidade ou da Instituição, bem como de produtos, sob ponto de vista do dia-a-dia.

CONTROLE DAS CAUSAS DOS PROCESSOS O gestor pode ou não ter governabilidade sobre as causas que geram os indicadores de desempenho com que ele lida. As possibilidades e as respectivas ações decorrentes são apresentadas no quadro abaixo: GOVERNA- BILIDADE AÇÕES TIPO DE INDICADOR SIM propõe metas de desempenho em geral, de desempenho NÃO administra as conseqüências em geral, de acompanhamento

DECISÕES X GOVERNABILIDADE De acordo com a governabilidade que os gestores tenham sobre as causas que geram os ID, são ações decorrentes: caso o gestor tenha governabilidade sobre essas causas, cabe ao gestor propor metas de desempenho (em geral trata-se de indicador de desempenho); caso o gestor não tenha governabilidade sobre essas causas, cabe ao gestor administrar os seus efeitos, com o fim de limitar aqueles identificados como indesejáveis (em geral trata-se de indicador de acompanhamento).

TIPOS DE ID EXISTENTES NA DOCUMENTAÇÃO indicadores de desempenho: pertinentes a processo de trabalho documentado por normas; indicadores de desempenho pertinentes a produtos resultantes do processo de trabalho documentado pela normas; indicador de acompanhamento: processo de trabalho documentado; situação mais abrangente, mediante a consideração de outros processos de trabalho que contribuem para a situação a ser retratada.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO São condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado com êxito. São atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo. São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da organização, pois gera um ambiente favorável à competitividade e à satisfação das pessoas.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição avaliação e seleção de fornecedores; definição das especificações dos itens adquiridos; alinhamento de informações contratuais de compra entre cliente e fornecedor; definição dos critérios de verificação técnica do item adquirido; preço e prazo monitorados.

SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES CONTEXTUALIZAÇÃO

COMO IMPLEMENTAR PROCESSOS Implementar um processo é colocar em prática os conceitos e as diretrizes contidas no planejamento do processo, assim gerando o seu produto. É fazê-lo funcionar CONTEÚDO EXPLÍCITO (OBJETIVO E DOCUMENTADO) NORMAS CONTEÚDO IMPLÍCITO (ATITUDE MENTAL) DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS

HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃO Código de Hamurabi – primeiro registro de documentação de processo (1792 a.c.) Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz com propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o seu proprietário, então o construtor deve ser condenado à morte. Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste construtor deve ser condenado à morte. Documentar processos é, em geral, uma atividade pouco compreendida e mal resolvida na maioria das organizações, acarretando muita perda de eficiência e eficácia nos processos.

PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de buscar formas mais objetivas e estruturadas para interpretar os fatos e perenizar historicamente a informação. As normas técnicas permitem níveis de entendimento aceitáveis e possuem ótimos arranjos, sendo organizadas por níveis de abrangência: Norma Internacionais: ISO, OMC etc. Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc. Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc. Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc. Normas das Organizações Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88, Legislação Federal, Estadual e Municipal.

DOCUMENTAÇÃO E NORMAS Na organização podem existir as seguintes classes ou formas de documentação: CLASSE/FORMA FINALIDADE Normas Internas Atos Normativos, Manuais, Procedimentos, Rotinas etc. Normas Externas CF/88, Legislação, Normas de fornecedores etc. Registros Processos judiciais, processos administrativos, relatórios, formulários, projetos, plantas etc, Comunicação Interna Memorando, bilhetes, correspondências internas etc. Comunicação Externa Ofício, cartas etc. Outros Documentação bibliográfica etc.

DOCUMENTAÇÃO E NORMAS Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar os seguintes benefícios apontados pela documentação: Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos e da consistência da ação; Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade; Prover o treinamento apropriado; Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos; Prover evidências objetivas dos resultados alcançados; Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão da qualidade implementado.

DOCUMENTAÇÃO E NORMAS A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores determinantes para abrangência da documentação a ser adotada na organização: FATOR CONSIDERADO EXPLICAÇÃO Tamanho da organização/ tipo de atividade Maior a abrangência, em função do maior número de processos envolvidos ou mais detalhes/ tipos de processos. Complexidade dos processos e suas interações Maior a abrangência, para contemplar todos os aspectos críticos, referentes a complexidade dos processos e suas interações. Competência pessoal Menor a abrangência,em função da maturidade profissional.

CONTROLE DE DOCUMENTOS Atividades relacionadas ao controle de documentos: PROCESSO FINALIDADE ATIVIDADES Autorização Quem analisa e aprova o documento Análise crítica e aprovação Configuração Manter a atualidade do conteúdo da informação Versão, data, alterações Distribuição Estabelecer quem deve receber a informação atualizada Controle de distribuição (automático ou manual)

DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS NORMA É UMA SOLUÇÃO ESCRITA PARA UM PROBLEMA QUE SE REPETE ATENÇÃO: Considerar o tipo ideal de burocracia; A dificuldade das pessoas em documentarem seus processos; As normas são o último passo na implementação dos processos; As normas precisam ser controladas.

IMPLEMENTAÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS – CICLO DE VIDA DAS NORMAS

REGISTROS DOS PROCESSOS REGISTROS tem como finalidade prover as evidências da conformidade dos processos e dos produtos com os respectivos requisitos e as evidências da operação dos sistemas.

PROCESSO DE TRABALHO X NORMAS X REGISTROS (*) Definição de processos de trabalho, segundo a ISO 9001:2000: Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). PROCESSO DE TRABALHO(*) Realizar pagamento de pessoal NORMA – Pagamento de Pessoal REGISTROS Ficha Financeira Folha de Pagamento Previsão Resultado

REGISTROS DOS PROCESSOS Fatores que determinam a quantidade e complexidade dos registros: FATOR CONSIDERADO EXPLICAÇÃO Complexidade do produto A indústria aeronáutica exige registros mais complexos que uma loja de roupas. Tipo de contrato com o cliente Quanto mais sofisticado, complexo e longo for o contrato maiores serão as exigências dos registros. Natureza do negócio Setores de medicamentos, alimentos etc. exigem registros mais complexos. Ex: Ficha de Assentamento Funcional, Processo Judiciário, Contrato, Ofício Relatórios de Projetos etc.

TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃO A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS PROCESSOS (NORMATIVA OU REGISTROS) DEVE SER PRESERVADA A PARTIR DE CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS PRAZOS DE GUARDA E A DESTINAÇÃO FINAL DOS DOCUMENTOS.

TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃO A Tabela de Temporalidade de Documentos estabelece para cada tipo de documento/assunto o seguinte: O prazo de guarda dos documentos nos arquivos setoriais; A eliminação ou a transferência dos documentos para um arquivo centralizado, quando vencido o prazo de guarda nos arquivos setoriais; A eliminação ou o recolhimento dos documentos para um arquivo histórico (permanente), quando vencido o prazo de guarda no arquivo centralizado.

SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES CONTEXTUALIZAÇÃO

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS Após a coleta de dados sobre um processo inicia-se o trabalho de melhoria. A seqüência de atividades para a análise e a solução dos problemas deve ter um método, capaz de organizar o planejamento e a solução desses problemas.

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS Ciclo P-D-C-A Estrela Decisória Brainstorming GUT Fluxograma Diagramas de Causa e Efeito Pareto

CICLO P-D-C-A O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar com qualidade. Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.

CICLO P-D-C-A PLAN PLANEJAR DO FAZER CONTROL VERIFICAR ACTION ATUAR

ESTRELA DECISÓRIA A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de problemas. É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.

ESTRELA DECISÓRIA

BRAINSTORMING Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema. Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

BRAINSTORMING TIPO DE BRAINSTORMING FINALIDADE VANTAGEM DESVANTAGEM ABERTO Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias. Riqueza de interações Desorganização ESCRITO Renuião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas). Organização Lento / fatigante COM RECUPERAÇÃO É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias. Aprofundamento Perda da “pegada”

GUT Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT. G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema. U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano. T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.

GUT Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo. Priorizar a manutenção de um automóvel: FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO Pneu careca 5 4 100 1o Pára-lama amassado 2 8 6o Luz de freio não acende 3 30 4o Vazamento no freio 45 2o Luz interna queimada 1 9 5o Motor engasgado 36 3o

É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. FLUXOGRAMA É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. Permite: visão do conjunto e detalhes do processo; identificação do fluxo do processo; identificação dos pontos de controles potenciais; identificação das inconsistências e pontos frágeis.

FLUXOGRAMA É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.

FLUXOGRAMA

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

PARETO Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20. Regra 80-20: 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS MELHORIAS MISSÃO (Para Que) VISÃO (Onde) SERVIÇOS O QUÊ Árvore de Processos COMO Fluxograma DOCUMENT. Norma QUEM Estrutura Organiza-cional MEDIÇÃO Indicador Desem-penho ANÁLISE CRÍTICA AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS MELHORIAS

SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES CONTEXTUALIZAÇÃO

A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA Em qualquer agrupamento social, em um determinado momento, as soluções são sempre únicas e instáveis. Qualquer elemento novo provoca desequilíbrio e sempre exige um novo arranjo, a fim de promover a mudança necessária.

A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA É necessário algum tempo e negociações, por vezes árduas, para que se encontre o novo ponto de equilíbrio. A forma mais apropriada de promover o crescimento das organizações: rotina seguida de melhorias.

O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS Qualquer iniciativa de modelagem de processos desencadeia ações e sinais de mudanças, que são sempre geradores de conflitos, por melhores que sejam as habilidades de quem as conduzem. “Não há nada mais difícil de realizar nem mais perigoso de controlar do que o início de uma nova ordem de coisas”. Maquiavel

O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS Sem liderança é muito pouco provável que o processo de mudanças tenha êxito. Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em qualidade (competência) quanto em quantidade (massa crítica). Avalie as chances de sucesso do projeto de mudanças considerando: Viabilidade tecnológica Viabilidade econômica Viabilidade política

O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOS Caberá ao líder avaliar os processos internos e externos, tanto em termos absolutos quanto comparados à concorrência. Reverter situações desvantajosas é sempre muito mais difícil do que manter um bom nível de desempenho na atividade considerada.

– “Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende”. Leonardo da Vinci