Uma ferramenta: Plano de Ação Uma técnica: Árvore de Problemas

Apresentação em tema: "Uma ferramenta: Plano de Ação Uma técnica: Árvore de Problemas"— Transcrição da apresentação:

1 Uma ferramenta: Plano de Ação Uma técnica: Árvore de Problemas
PLANEJAMENTO Uma ferramenta: Plano de Ação Uma técnica: Árvore de Problemas Uma abordagem prática

2 Quem sou eu? Raniere Pontes, pedagogo e gestor do Terceiro Setor.
Ingressou no Movimento LEO: 08/08/1993 Cargos: Clube: Presidente, Secretário (2), várias Diretorias... Distrito: Secretário (por duas vezes), Tesoureiro, várias Assessorias... DM: Assessor de Extensão e Preparação de Líderes AL 05/06 Assessor Especial da Presidência do DM LEO LC LA 06/07 CILBRA: Secretário 2004, Assessor Nacional de Treinamento 2005 Profissional em desenvolvimento de projeto sociais a quase 10 anos. Com 14 anos de experiência no Terceiro Setor Trabalho na ONG Internacional: World Vision/Visão Mundial

3 “Quando o passado parece lindo e o futuro vazio, é hora de cuidar melhor do presente, reaprender a caminhar, redefinir metas, passo a passo.” (AUTOR DESCONHECIDO) “Uma vez traçado o caminho, só há uma coisa a fazer: SEGUI-LO.” [Saint Exupéry]

4 O Léxico pla.ne.ja.men.to - s. m. 1. Ato ou efeito de planejar.
2. Função ou serviço de preparação do trabalho. 3. Plano de trabalho detalhado. pla.ne.jar - v. Tr. dir. 1. Fazer o plano de; fazer planta de; projetar, traçar, planear. 2. Fazer tenção de; conjeturar, planear. 3. Fazer o planejamento de; elaborar um plano ou roteiro; planear. Planning = planejamento (Conceito Executivo) - A mais básica das funções de administração. É a previsão atual do que podemos desejar no futuro, do que deve ser realizado. É um curso de ação predeterminado; é a projeção de hoje para a atividade de amanhã.

5 COMO PLANEJAMOS O que fazemos para planejar? Quais são as práticas atuais?

6 Planejar envolve definir a rota, o caminho, a estratégia.
Planejar também é estabelecer limites e definir indicadores a serem usados como referências para manter-se no caminho ou direção escolhida.

7 PORQUE PLANEJAR? Quais problemas estamos enfrentando?
Quais deles queremos “atacar”? Onde queremos chegar com nossa ação? Qual o motivo da nossa ação? Como saberemos se nossa ação está atingindo a raiz do problema?

8 SEM PLANEJAMENTO .... Sem planejamento, nossa ação não produz os resultados que desejamos. Sem planejamento, às vezes nem sabemos que resultados queremos produzir exatamente. Sem planejamento, recursos humanos, financeiros e tempo podem ser desperdiçados e o problema central pode continuar a existir.

9 Planejar é pensar planejamento: o futuro poderá ser aquele
Planejamento implica: falar de futuro e assumir-se o futuro. Essa é uma crença fundamental de todo o processo de planejamento: o futuro poderá ser aquele que se quer. Planejar é pensar alternativas, opções, avaliar e discutir pontos de vista diferentes.

10 “Planejar é uma parte da “viagem”!”
“É importante saber que planejamento não é tudo!” Planejamento deve levar em consideração o autoconhecimento. É preciso reconhecer os próprios limites e potenciais, com muita honestidade e humildade. Por isso planejar, requer uma abordagem integrada de todos os fatores e elementos ao redor de uma iniciativa. “Planejar é uma parte da “viagem”!”

11 Para que e quando realizar um Planejamento?
O Planejamento deve ser realizado quando? diferentes opiniões / dúvidas sobre o futuro; necessidades de respostas efetivas; não houver mais recursos para fazer o que se deseja; a liderança do clube achar necessário; e quando puder dedicar tempo a esse processo.

12 Quanto mais alto o grau de incertezas, dúvida, insegurança, maior deverá ser o cuidado com a qualidade do processo de planejamento. Informações precisas e confiáveis (pés no chão) Fazer boas perguntas (cabeça aberta) Ouvir o que as dizem e sentem (coração aquecido)

13 Questões acerca da manutenção.
“Algumas questões... Questões acerca da manutenção. Manter algo que já existe ou por em ordem o que está em desordem? Questões problemáticas. Questões fora da rotina, imprevisíveis, que requerem ação direta. Questões de desenvolvimento. Processos de mudança. Crescer? Ampliar o Atendimento? Qual o foco? Como deve ser a nova estrutura? Quem é mesmo o público-alvo?

14 Questões de Manutenção Problemáticas Desenvolvimento Caráter Natureza
Repor o passado Resolver um problema Criar novas situações para o futuro Natureza Previsíveis, dentro da rotina. Imprevisíveis, fora da rotina Escolhas, mudanças de caminho. Finalidade Manter, colocar em ordem, reformar. Resolver, solucionar, ajustar a situação. Recriar, renovar, transformar. Imagem Lavar o carro. Pneu furado. Motivo da viagem. Capital Consomem Podem gerar. Exemplo Quem vai substituir a professora de artesanato durante o período de licença maternidade? O que vamos fazer para atender as famílias atingidas pelas enchentes? Onde vamos concentrar nossa atuação? Como queremos ser conhecidos?

15 ...diferentes decisões.” Ter clareza da qual é a pergunta principal da organização facilita desenhar o processo de planejamento mais adequado para aquele momento. Cada tipo de questão tem o seu contexto próprio. É necessário ser capaz de conviver com os diferentes tipos de questões simultaneamente e lidar com cada uma da forma que ela exige.

16 Tendem a gerar nas pessoas
Decisões: Operacionais Organizacionais Estratégicas Exemplos O que vai ser gasto na reunião com os pais? Quem será o coordenador/projeto? Que faixa etária vamos atender? Propósitos Gerar resultados imediatos. Criar condições para produzir resultados. Construir, renovar a identidade do projeto. Foco Trabalho diário, ação específica, localizada. Coordenação Geral. “manter o todo” Identidade, sustentabi- lidade, continuidade. Impacto Específico. Decisões limitadas a um projeto, ou atividade. Variável, pode e deve ser revisto. Decisões que afetam pessoas. Alto. Abrangente. Afetam a história da organização. Incerteza Baixa, conhecida Variável Alta, apenas estimada. Detalhamento Mais alto, bem preciso. Mais baixo, leque maior Horizontes Curto, como uma semana ou Mês. Definido, predetermi-nado, mês, semestre. Longo, duradouro, indeterminado. Tendem a gerar nas pessoas Satisfação, dedicação. Tranqüilidade, segurança. Sentido, importância, realização

17 Caminho do Conhecimento e o Caminho da Escolha
 Caminho a seguir  Caminho da escolha O passado  O juízo se orienta para  O Futuro Investigadora  Atitude  Empreendedora Compreender o mundo  Objetivo  Modificar o mundo Entendimento  Resultado Provisório  Plano de Ação Espanto  Sentimento típico  Angústia

18 Fases do processo de planejamento
Organização Orientação Direcionamento Plano de Ação Avaliação A fase de Implementação, não está relacionada porque é essencialmente um processo interior, que ocorre dentro das pessoas.

19 como vai ser o planejamento? 1. Fase de Organização
Por que isso agora? Qual é o problema? Como está a situação? Por que isso é relevante? Por que planejar só agora? Quem está propondo isso? Como foi da ultima vez? Como fazem as outras entidades/projetos? Como vamos fazer? Quais resultados esperamos? Quem deve participar? Quem pode facilitar? Vamos planejar por quanto tempo? Quanto pode custar? Que acordos precisamos? Quais podem ser as datas? como vai ser o planejamento?

20 qual é a situação real? 2. Fase de Orientação
Como está o projeto hoje? O que acontece “lá fora”? A que precisamos dar mais atenção? O que não sabemos? Qual é a biografia do projeto? Quais resultados temos obtidos? Quais os pontos fortes e fracos? O que a comunidade diz? O que os outros projetos fazem? Quais são os “nós” mais críticos? O que podemos conseguir? Quais são as idéias? As idéias de cada um tem? Quais são as possibilidades? E se... ? O que pode fazer diferença? O que deveríamos fazer? Quais são os cenários possíveis? Onde podemos obter recursos? Que ajustes devem ser feitos? Quais são as oportunidades? O que não gostaríamos de fazer? qual é a situação real?

21 3. Fase de Direcionamento
De tudo que discutimos, a que conclusão chegamos? Quais são os problemas para o futuro? O que está alinhado com os nossos valores e crenças? O que há de novo? Qual é nossa vocação? Quais são nossas limitações e capacidades? Quais imagens se formaram? O que as pessoas vêem em nós? Quais são as implicações? Que objetivo vem em 1º lugar? Quais is melhores caminhos? Qual o valor de cada estratégia? Como fica nossa missão? Como queremos ser conhecidos? No que seremos melhores? Em que áreas, projetos, clientes, programas vamos nos concentrar? Que resultados teremos produzidos daqui a 3 anos? O que queremos conseguir? Que políticas ou princípios vão nos orientar? o que vamos ser ou mudar?

22 4. Fase de elaboração do Plano de Ação
O que foi decidido? Onde acontecerá mudanças? De que tipo são? Quais as dificuldades previstas? O que é possível a curto-prazo? O que precisa de mais tempo? O que foi esquecido ou deixado de lado? Que mudanças serão necessárias? Para que não temos conhecimento ou experiências? Quem tem experiência para cuidar do que? O que vamos fazer? Quais as metas de curto prazo? Quem pode assumir o quê? Por onde começar? Quais os novos projetos ou programas? Quais as ações em cada projeto, área, programa? Qual a nova estrutura? Qual o cronograma? Quanto vai custar? Quem vamos envolver? Como vamos avaliar tudo isso? o que vamos fazer?

23 o que precisa ser corrigido? 5. Fase de avaliação
O que temos conseguido? Por que? O que não? Quem está participando? Como? Quais são os resultados? Quais são os indicadores disso? O que estava previsto? Em que erramos e em que acertamos? Por que? O que aprendemos destas experiências? Como o plano ainda pode ser corrigido? O que é necessário daqui pra frente? Quais podem ser os ajustes? Quais são as correções? Quais as alternativas? O que pode ser diferente agora? Como deve ser o envolvimento das pessoas? Quais aprendizados estão sendo colocados em prática? Como fica o novo plano? o que precisa ser corrigido?

24 A que precisamos dar atenção? Quais são as idéias?
Organização Por que isso agora? Com vamos fazer? Orientação A que precisamos dar atenção? Quais são as idéias? Direcionamento Quais são as implicações? O que queremos conseguir? Plano de ação Que mudanças serão necessárias? O que vamos fazer? Avaliação O que temos conseguido? Por que? Quais são as correções?

25 Não Entendo: Clarisse Lispector
Uma pausa... Não Entendo: Clarisse Lispector Não entendo. Isso é tão vasto que ultrapassa qualquer entender. Entender é sempre limitado. Mas não entender pode não ter fronteiras. Sinto que sou muito mais completa quando não entendo. Não entender, do modo como falo, é um dom. Não entender, mas não como um simples de espírito. O bom é ser inteligente e não entender. É uma benção estranha, como ter loucura sem ser doida. É um desinteresse manso, é uma doçura de burrice. Só que de vez em quando vem a inquietação: Quero entender um pouco. Não demais: mas pelo menos entender que não entendo.

26 PLANO DE AÇÃO – O que é? É o instrumento do planejamento que a algumas organizações, utilizam em seus projetos. O plano de ação traça a rota que iremos seguir. Nos diz, de maneira simples e resumida, ONDE queremos chegar, COMO queremos chegar lá e PORQUE precisamos chegar lá.

27 PLANO DE AÇÃO PORQUE? Qual o problema que estamos atacando? Qual a situação atual fruto deste problema? Qual o motivo da nossa ação? ONDE QUEREMOS CHEGAR? Quais são nossos objetivos de longo, médio e curto prazo? COMO? Que atividades devem ser realizadas para cumprirmos com nossos objetivos?

28 PLANO DE AÇÃO O plano de ação não é apenas mais uma exigência burocrática, mas nosso mapa, um instrumento que tornará possível a ação que traz resultados e que nos dá parâmetros para posterior monitoramento e avaliação.

29 FERRAMENTAS Duas ferramentas que poderão auxiliar na elaboração do seu plano de ação: ÁRVORE DE PROBLEMAS ÁRVORE DE OBJETIVOS

30 ÁRVORE DE PROBLEMAS Para chegarmos a um plano de ação que inclua a problemática local que queremos atingir, recomenda-se a elaboração de uma ÁRVORE DE PROBLEMAS Esta árvore funciona como o início da ESTRUTURA CONCEITUAL para o planejamento do projeto ATENÇÃO: Para cada área temática, constrói-se UMA árvore de problemas.

31 EFEITOS ÁRVORE DE PROBLEMAS PROBLEMA(S) CENTRAL CAUSAS
PROBLEMA(S) RAIZ(ES)

32 CONSTRUINDO UMA ÁRVORE DE PROBLEMAS
Em tendo o levantamento de dados oficiais (ou não) e um diagnóstico social (participativo). Recomenda-se afixar um painel na parede, e escrever as relações entre problemas e efeitos neste painel. Este é um exercício para ser realizado em conjunto. podem contribuir (diretoria, coordenação, monitores, técnicos, beneficiários, etc).

33 CONSTRUINDO UMA ÁRVORE DE PROBLEMAS
PRIMEIRO PASSO: Quais os problemas existentes na comunidade local, relacionados a UM determinado tema (dentro das áreas de saúde, educação, etc)? SEGUNDO PASSO: Qual o PROBLEMA CENTRAL relacionado a este tema? Quais são as causas deste problema?

34 CONSTRUINDO UMA ÁRVORE DE PROBLEMAS
TERCEIRO PASSO Quais os efeitos deste problema na comunidade? Qual a raiz do problema? QUARTO PASSO Escreva os problemas em tarjas. Distribua-os na relação causa-efeito. Desenhar flechas ligando causa a efeitos QUINTO PASSO Rever relações de causa-efeito e efetuar possíveis mudanças A ÁRVORE DE PROBLEMAS RELACIONA FATORES DE CAUSA E EFEITO.

35 HIERARQUIA DE OBJETIVOS
Se você reescrever o problema central listado como sua solução, como objetivos positivos, você terá o objetivo central. Exemplo da área de Saúde: PROBLEMA CENTRAL As crianças estão desnutridas OBJETIVO CENTRAL Reduzir a desnutrição infantil

36 HIERARQUIA DE OBJETIVOS
Com os problemas transformados em objetivos e já hierarquizados, você poderá fazer sua ÁRVORE DE OBJETIVOS Redação do objetivo: VERBO (ação) + PÚBLICO + PRAZO Ex: Garantir que crianças de 0-6 anos de idade estejam em dia em um ano, com as vacinas básicas fornecidas pelo SUS.

37 ÁRVORE DE OBJETIVOS - Saúde

38 HIERARQUIA DE OBJETIVOS
Nos níveis mais altos da Hierarquia de Objetivos, os objetivos devem expressar impactos diretos, sustentáveis e de longo prazo. Resultados e atividades que contribuem para um estado desejado estão nos níveis mais baixos da Hierarquia de Objetivos e expressam ações, serviços ou produtos criados pelo projeto e equipe.

39 HIERARQUIA DE OBJETIVOS
Quando o problema central é redigido novamente como um objetivo, os muitos fatores que contribuem para a desnutrição infantil devem ser considerados. Um destes fatores é a doença diarréia, outro é a disponibilidade de alimentos, outra a qualidade nutricional do alimento, etc.

40 HIERARQUIA DE OBJETIVOS
Nota Importante: é importante checar constantemente o fluxo lógico de causas e efeitos da “Hierarquia de objetivos”. Três questões ajudam na movimentação entre os níveis de programa em uma “Hierarquia de Objetivos”:

41 ATENÇÃO.... Quando o objetivo mais alto foi identificado, faça a pergunta “COMO?” (nós iremos atingir este objetivo?). Esta questão irá ajudar a mover-se para baixo da estrutura, identificando outros objetivos, resultados e atividades. Quando você está trabalhando com ATIVIDADES, faça a pergunta “PORQUE precisamos fazer isto?” em cada nível. Esta questão irá lhe guiar para os níveis mais altos, dando a certeza de que você não pulou nenhum nível. Também é importante, em cada nível, perguntar “QUE MAIS?”, para obter todos objetivos adicionais possíveis. Por exemplo, com um objetivo mais alto como “Reduzir a taxa de mortalidade”, você pode perguntar “COMO?” através de um ou mais objetivos

42 DETERMINAÇÃO DE OBJETIVOS E ATIVIDADES PARA O PLANO DE AÇÃO
Tendo feito sua árvore de problemas e a árvore de objetivos, e tendo delimitado seu problema / objetivo central, você poderá desenhar o plano de ação de uma área do projeto que pretende atacar este problema

43 PLANO DE AÇÃO - Componentes
Situação Atual Situação Desejada Objetivo Estratégico Objetivos Operacionais Atividades

44 SITUAÇÃO ATUAL PROBLEMA CENTRAL
Descrição da situação atual da comunidade referente ao tema em questão. É a questão que nos preocupa e a qual queremos alterar. Recursos já disponíveis na comunidade. Ex: Crianças da comunidade com alto nível de desnutrição e incidência de diarréia. Acesso a água limpa e condições sanitárias precários.

45 SITUAÇÃO DESEJADA SONHO – DESEJO
Maior objetivo que o projeto busca. É uma aposta em uma mudança de longo prazo que envolve mudanças políticas e sociais. Pela sua dimensão complexa, não é possível determinar quando será alcançado. Está ligado às metas gerais e principais estratégias. É o norte da ação. Ex: Promover o bem estar das crianças...

46 OBJETIVO ESTRATÉGICO Longo / Médio prazo Determina o IMPACTO
Determina o impacto que se ligar no longo prazo. É a resposta final ao problema identificado como principal na árvore de problemas. É o resultado final para o qual o seu projeto contribui Ex: Favorecer a diminuição da desnutrição infantil em crianças entre 0 e 08 anos.

47 OBJETIVO OPERACIONAL Curto prazo Determina os Efeitos Desejados
Responde à pergunta: como alcançar o objetivo estratégico? Quais efeitos serão necessários para causar o impacto desejado? É o objetivo específico do seu projeto para o período em curso. Para um objetivo estratégico podem haver vários objetivos operacionais Ex: Possibilitar que 100% das mães pratiquem comportamentos de higienização.

48 ATIVIDADES Ações pontuais que levam ao objetivo operacional
Parte operacional do projeto. Que atividades levarão ao objetivo operacional? Devem estar completamente ligadas aos objetivos operacionais. Sua execução deve levar a estes impreterivelmente Ex: Realizar 04 treinamentos em práticas de higiene com 100 mães no próximo ano.

49 OBJETIVOS Os seus objetivos devem ter a seguinte característica EMARP
Específico Mensurável Alcançável Realizável, dentro de um Prazo Exemplo: 1) Diminuir o analfabetismo – NÃO É EMARP 2) Aumentar a presença na escola de jovens entre 6 e 14 anos dentro de 04 anos. – É EMARP

50 Visualizando...um plano de ação

51 NÃO VALE A PENA Intérprete: Maria Rita Composição: J. E P. Garfunkel Ficou difícil Tudo aquilo, nada disso Sobrou meu velho vício de sonhar Pular de precipício em precipício Ossos do ofício Pagar pra ver o invisível E depois enxergar Que é uma pena Mas você não vale a pena Não vale uma fisgada dessa dor Não cabe como rima de um poema De tão pequeno Mas vai e vem e envenena E me condena ao rancor De repente, cai o nível E eu me sinto uma imbecil Repetindo, repetindo, repetindo Como num disco riscado O velho texto batido Dos amantes mal-amados Dos amores mal-vividos E o terror de ser deixada Cutucando, relembrando, reabrindo A mesma velha ferida E é pra não ter recaída Que não me deixo esquecer

52 BIBLIOGRAFIA UTILIZANDO O PLANEJAMENTO COMO FERRAMENTA DE APRENDIZAGEM - Antonio Luiz de Paula e Silva – INSTITUTO FONTE- COLEÇÃO PRÁTICAS DE GESTÃO E SUSTENTABILIDADE INSTITUTO FONTE Rua Dr. Phidias de Barros Monteiro, São Paulo - SP fone: (11)    telefax: (11) Esta palestra foi preparada para o II Seminário de Desenvolvimento de Lideranças, realizado em Sombrio/SC entre 11 e 13 de Fevereiro de 2005. Não é permitido a reprodução total ou parcial desse material sem a autorização do autor.

53 “Beba, pois a água viva ainda está na fonte,
você tem dois pés para cruzar a ponte. Nada acabou, basta ser sincero e desejar profundo. Você será capaz de sacudir o mundo, vai! Tente Outra Vez!” Raul Seixas

54 DÚVIDAS? ICQ:__________51198043
C.LEO Raniere Pontes Assessor Nacional de Treinamento CILBRA 2005 Assessor de Extensão e Preparação de Líderes DM LEO LC – AL 05/06 ICQ:__________