Como Kaplan começa: P: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede? R: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente.

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2 Como Kaplan começa: P: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede? R: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste voo. P: Ótimo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria? R: Aprendi a controlar a altitude nos últimos voos e já sou mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar. P: Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil? R: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste voo minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos voos. KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

3 O BSC... “traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN, NORTON, 1997, p.02). KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

4 Importante: Contexto global, era da informação, complexidade nos negócios. Resultado como uma variável multidimensional. Implementação. Mensuração. Comunicação da estratégia. Ferramenta. Trabalho da alta gestão. Sistema de comunicação, informação e aprendizado, não como um sistema de controle. Mas... Quem não controla, não gerencia. “O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para a sua formulação” (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 39). – adequa-se à PORTER e MINTZBERG.

5 OBJETIVO Traduzem onde se deseja chegar.
Balizam a forma de acompanhar determinado aspecto da estratégia. Precisam ser medidos e quantificados por meio de metas e indicadores. O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso! Exemplo de Objetivo Estratégico: Redução dos custos indiretos em 25% em 5 anos. SIQUEIRA, J. P.; BOAVENTURA, J. M. G. Estratégia para corporações e empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

6 INDICADORES Representa o meio pelo qual se pode medir se o objetivo está sendo cumprido ou não. Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? Exemplo de Indicadores: gastos indiretos; nível de investimento em tecnologia. SIQUEIRA, J. P.; BOAVENTURA, J. M. G. Estratégia para corporações e empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

7 METAS Descreve a quantificação dos objetivos, em relação aos indicadores estabelecidos para sua mensuração. O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários. Exemplo de metas estratégicas: Gastos: Ano1 (5%) / Ano 2 (10%) / Ano 3 (10%) / Ano4 (3%) / Ano5 (2%) Investimento em Tecnologia: Ano1 (15%) / Ano2 (2%) / Ano3 (3%) / Ano4 (3%) / Ano5 (2%). SIQUEIRA, J. P.; BOAVENTURA, J. M. G. Estratégia para corporações e empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

8 INICIATIVAS O que a organização fará para alcançar objetivos estratégicos, de acordo com indicadores e metas propostos? Ações-chave para alcançar objetivos. Exemplo de iniciativa: substituir o desenvolvimento das tecnologias internamente por parcerias para o desenvolvimento. SIQUEIRA, J. P.; BOAVENTURA, J. M. G. Estratégia para corporações e empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

9 KAPLAN, R. ; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17
KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

10 Vídeo: A visão de Harvard

11 BSC: uma estrutura para a ação estratégica
Esclarecendo e traduzindo a Visão e a Estratégia Esclarecendo a visão Estabelecendo o consenso Comunicando e Estabelecendo Vinculações educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas a medidas de desempenho Feedback e Aprendizado Estratégico Articulando a visão compartilhada Fornecendo feedback estratégico Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Balanced Scorecard KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. Planejamento e Estabelec. de Metas Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratégicas Alocando recursos Estabelecendo marcos de transferência

12 Dos Processos de Negócios Do Aprendizado e Crescimentos
Qual é a lógica do BSC? Financeira ROCE Do Cliente Lealdade dos Clientes Pontualidade das Entregas KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. Dos Processos de Negócios Qualidade dos Processos Ciclos dos Processos Do Aprendizado e Crescimentos Capacidades do Funcionário

13 Dos Processos de Negócios Do Aprendizado e Crescimentos
Qual é a lógica do BSC? Síntese das consequências econômicas imediatas Financeira ROCE Mercados e clientes nos quais a UEN competirá e as medidas de desempenho nesses segmentos-alvo Do Cliente Processos críticos onde a empresa deve alcançar excelência. Lealdade dos Clientes Pontualidade das Entregas KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. Dos Processos de Negócios Qualidade dos Processos Ciclos dos Processos Do Aprendizado e Crescimentos Infraestrutura para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Fontes> pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Capacidades do Funcionário

14 Qual é o Processo? KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

15 Elaborando um Scorecard
Por que é importante elaborar um scorecard para comunicar a estratégia de uma UEN? Descrever visão de futuro da empresa para toda a organização, criando aspirações compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia, mostrando a todos os funcionários como podem contribuir para o sucesso organizacional. Dá foco aos esforços de mudança. KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, (íntegra da página 154)

16 Elaborando um Scorecard
Princípios: (1) Relações de causa e efeito. Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos (se / não) (2) Vetores e desempenho. Medidas genéricas de resultados = indicadores de ocorrência (lagging indicators). Vetores de desempenho = indicadores de tendência (leading indicators). “Um bom balanced scorecard deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) e impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da unidade de negócios” (p. 156) (3) Relação com fatores financeiros. As relações causais de todas as medidas incorporadas ao scorecard devem estar vinculadas a objetivos financeiros. KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, (íntegra da página 155)

17 Relações de Causa e Efeito
MAPA ESTRATÉGICO Relações de Causa e Efeito KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

18 VETORES DE DESEMPENHO KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

19 Objetivos Estratégicos Indicadores Estratégicos
(Indicadores de Ocorrência) (Indicadores de Tendência) Financeira F1 – Melhorar Lucros F2 – Ampliar Mix de Receita F3 – Reduzir Estrutura de Custos Retorno sobre o investimento Aumento da receita Mudança do custo de manutenção de depósitos Variedade de produtos / serviços Geradores de receita Clientes C1 – Aumentar o nível de satisfação dos clientes com nossos produtos e pessoal C2 – Aumentar o nível de satisfação após a venda Participação no segmento Retenção de clientes Profundidade do relacionamento Pesquisa de opinião sobre satisfação KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

20 Objetivos Estratégicos Indicadores Estratégicos
(Indicadores de Ocorrência) (Indicadores de Tendência) Interna I1 – Compreender nossos clientes I2 – Criar produtos inovadores I3 – Efetuar a venda cruzada dos produtos I4 – Transferir cliente para canais rentáveis I5 – Minimizar problemas operacionais I6 – Atendimento eficiente Receita gerada por novos produtos Quociente de venda cruzada Mudança de mix de canais Taxa de erros de serviço Tempo de atendimento de solicitações Ciclo de desenvolvimento de produtos Horas passadas com o cliente Aprendizado A1 – Desenvolver habilidades estratégicas A2 – Fornecer informações estratégicas A3 – Alinhar metas pessoais Satisfação dos funcionários Receita por funcionário Índice de cobertura de funções estratégicas Índice de disponibilidade de informações estratégicas Alinhamento de metas pessoais (%) KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

21 QUESTÕES (1) Quais são as 4 perspectivas de resultado do BSC? O que cada uma delas representa? (2) Qual o objetivo do BSC? (3) Quais são os aspectos críticos para a implementação do BSC? (4) Por que a Petrobras decidiu implementar o BSC? (5) Como foi o processo de implementação do BSC na Petrobras? (6) Quais foram os fatores críticos de sucesso na Petrobras? (7) Quais foram os principais benefícios alcançados na Petrobras? (8) A partir do que discutimos em sala, analise um ponto forte e um ponto fraco do BSC enquanto ferramenta de implementação da estratégia.

22 Referências MINTZBERG, H.; LAMPEL,J.; QUINN, J. B.; GOSHAL, S. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006. JOHNSON, G.; SCHOLES, K. WHITTINGTON, R. Explorando a Estratégia Corporativa: textos e casos. Porto Alegre: Bookman, 2007. DECOURT, F.; NEVES, H. R.; BALDNER, P. R. Planejamento e gestão estratégica. São Paulo: FGV Editora, 2012. ROPELATO, M.; FRONZA, F.; AMAL, M.; SILVEIRA, A. Como é tratado o conceito de born global na literatura nacional da área de administração? Anais do XII SEMEAD. São Paulo, 2009. OLIVER, C. Determinants of interorganizational relationships: integration and future directions. Academy of Management Review. V. 15, n. 2, 1990. CHILD, J.; FAULKNER, D. Strategies of co-operation. London: Oxford, 1998. DAFT, R. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2009. HALL, R. Organizações: estrutura, processo e resultados. São Paulo: Pearson, 2004. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. 31. ed. São Paulo: Atlas, 2013. SOBRAL, F.; ALKETA, P. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SIQUEIRA, J. P.; BOAVENTURA, J. M. G. Estratégia para corporações e empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2012.