Módulo 8 - Gestão do Conhecimento e Competências Profa. Dra

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1 Módulo 8 - Gestão do Conhecimento e Competências Profa. Dra
Módulo 8 - Gestão do Conhecimento e Competências Profa. Dra. Cristiane Froehlich Novembro/2014

2 Apresentação Cristiane Froehlich
Doutora em Administração pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS), com doutorado sandwich no Programa de Doutorado em Sociologia Econômica e das Organizações do Instituto Superior de Economia e Gestão da Universidade de Lisboa - Portugal (2014). Mestre em Administração - UNISINOS (2006). Especialista em Gestão e Planejamento de Recursos Humanos - UNISINOS (2003). Graduada em Pedagogia - UNISINOS (2002). Professora da FEEVALE (Novo Hamburgo - RS) e da UNISINOS (São Leopoldo - RS). Coordenadora dos Cursos de Pós-Graduação Especialização em Gestão de Recursos Humanos e Especialização em Gestão Empresarial Ênfase em Serviços da FEEVALE. Professora de Cursos de Pós-Graduação nível Especialização e MBA. Consultora Empresarial. Áreas de pesquisa e atuação: comportamento organizacional; gestão de pessoas; competências; sustentabilidade e inovação sustentável. Currículo Lattes:   Telefone (51) r.2228

3 Agenda Competências organizacionais e individuais;
Modelo de gestão de competências; Contextualização do conhecimento e da gestão do conhecimento Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento; Gerenciamento do conhecimento organizacional e preservação da memória técnica das organizações; Metodologias/indicadores de mensuração do conhecimento

4 1. Competências organizacionais e individuais

5 Evolução da abordagem sobre competências
Competências organizacionais e individuais; Evolução da abordagem sobre competências Competência essencial (core competence); Competência organizacional; Competência funcional; Competência individual; Competência gerencial; Competência coletiva.

6 Competência essencial
Competências organizacionais e individuais; Competência essencial O conceito de competência essencial foi introduzido pelos autores C. K. Prahalad e Gary Hamel com a publicação do artigo “The Core competence of the corporation” na Harvard Business Review em maio-junho de 1990. Livro “Competing for the future” em 1994.

7 Competência essencial
Competências organizacionais e individuais; Competência essencial A competência essencial refere-se às capacidades e atividades mais elevadas da organização que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia. Os clientes reconhecem como diferenciadora e gera vantagem competitiva. A competência essencial representa as aprendizagens, tanto em nível pessoal como organizacional, que são percebidas como a expertise da organização.

8 Competência organizacional
Competências organizacionais e individuais; Competência organizacional A denominação competência organizacional surgiu devido o conceito de competência essencial ser aplicado somente em organizações líderes de mercado e de grande porte, que gerou um certo desconforto nas demais empresas. Autores preferiam denominar as competências em nível estratégico de competências organizacionais em vez de essenciais.

9 Competência organizacional
Competências organizacionais e individuais; Competência organizacional O conceito de competência organizacional consiste em alinhar as estratégias organizacionais com as práticas de gestão para se obter os resultados desejados (BITENCOURT; AZEVEDO; FROEHLICH, 2013). Drejer (2000) afirmou que a competência de uma organização é constituída de quatro elementos e suas interações: inovação e tecnologia, pessoas, estrutura e processos, cultura.

10 Como identificar e desenvolver competências organizacionais?
Capacidades da organização Recursos Práticas organizacionais Competências Adaptado de Hafeez, Zhang e Malak (2002). Percepção dos clientes

11 Como identificar e desenvolver competências organizacionais?
Competências organizacionais e individuais; Como identificar e desenvolver competências organizacionais? Questões norteadoras para análise dos recursos: Valor: o recurso é valoroso para a empresa? Agrega valor? Escassez: o recurso é raro? Ou pode ser facilmente encontrado ou desenvolvido? Apropriabilidade: eu consigo retirar e reter o valor que o recurso possui? Durabilidade: o recurso é durável? Replicabilidade: é fácil de imitar? Ainda: tem valor para o cliente? O que diferencia dos concorrentes? É possível expandir?

12 Competência funcional
Competências organizacionais e individuais; Competência funcional Competência funcional ou intermediária se refere aos processos e permite o alinhamento das diversas atividades de cada área da empresa. Quanto mais a empresa compartilhar as ideias sobre os processos e rotinas com seus colaboradores, maior será o grau de compreensão deles sobre como as atividades são realizadas, o que contribui para consolidação dessa competência (ULRICH; LAKE, 1990).

13 Competência funcional
Competências organizacionais e individuais; Competência funcional A competência funcional deve ser pensada a partir da seguinte questão: Como os processos organizacionais e gerenciais das áreas funcionais de uma empresa devem contribuir para a estratégia de negócios, isto é, para a competência organizacional?

14 Competência individual
Competências organizacionais e individuais; Competência individual O estudo sobre a competência individual foi introduzido por David C. McClelland, publicou em janeiro de 1973 na Harvard University o artigo “Testing for competence rather than for intelligence”. Introdução do conceito do CHA. “Competências são os inputs de uma pessoa” (conceito americano). “Competente é a pessoa mais qualificada devido o seu estoque de recursos obtidos por meio do aumento de sua qualificação”.

15 Competência individual
Competências organizacionais e individuais; Competência individual O estudo sobre a competência individual avançou em 1986 com Guy Le Boterf (conceito francês).

16 Competência individual
Competências organizacionais e individuais; Competência individual “A competência está situada no centro de três eixos: pessoa (biografia e socialização), formação educacional e experiência profissional”. A competência consolida-se por meio do saber agir responsável, reconhecido como tal pelos outros; implica saber como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos e recursos num contexto determinado (LE BOTERF, 1986).

17 As competências individuais englobam:
Competências organizacionais e individuais; As competências individuais englobam: Comportamentos Observáveis Conhecimentos Atitudes Habilidades Compreensão de conhecimentos e técnicas Aptidão e capacidade de realizar Postura e modo de agir Saber Poder Querer Desempenho Aplicação Competências

18 Competência individual
Competências organizacionais e individuais; Competência individual O estudo sobre a competência individual avançou com o sueco Jörgen Sandberg, publicou o artigo “Understanding human competence at work: an interpretative approach”, no Academic of Management em 2000. O conceito de competências compreende a interação entre as pessoas, considera o desenvolvimento das competências um processo construído coletivamente. Para isso, as pessoas deveriam encontrar um sentido para suas ações e para o seu desenvolvimento. A noção de competência é construída a partir do significado do trabalho.

19 Competência individual
Competências organizacionais e individuais; Competência individual No Brasil, destacou-se o conceito de competência individual introduzido por Joel Dutra nos anos 2000.

20 Competência individual
Competências organizacionais e individuais; Competência individual “As pessoas possuem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, mas o simples fato delas o possuírem não garante que a organização beneficie-se diretamente dele. O indivíduo pode ter um potencial que jamais será desenvolvido se não for aplicado”. “Competência é a capacidade de aplicar o conhecimento no contexto, ou seja, o sujeito percebe as demandas do contexto e age sobre ele (entrega)”. Joel Dutra

21 Competência individual
Em síntese: As competências podem ser entendidas como o processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, onde o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de suas competências (autodesenvolvimento) a partir da interação com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (escopo ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da organização, da sociedade e a si próprio (autorealização). (BITENCOURT, 2001).

22 Competência gerencial
Competências organizacionais e individuais; Competência gerencial No contexto gerencial, o conceito começou a ser construído com Richard Boyatzis. O autor publicou em 1982 o livro “The competent manager: a model for effective performance”. O modelo do autor baseia-se na explicitação de 21 atributos que norteiam a construção de um perfil ideal de gestor.

23 Competências Atributos Metas e gestão pela ação Orientação eficiente Produtividade Diagnóstico e uso de conceitos Preocupação com impactos (proativo) Liderança 5) Autoconfiança 6) Uso de apresentações orais 7) Pensamento lógico 8) Conceitualização Recursos humanos 9) Uso de poder socializado 10) Otimismo 11) Gestão de grupo 12) Autoavaliação e senso crítico Direção de subordinados 13) Desenvolvimento de outras pessoas 14) Uso de poder unilateral 15) Espontaneidade Foco em outros clusters 16) Autocontrole 17) Objetividade perceptual 18) Adaptabilidade 19) Preocupação com relacionamentos próximos Conhecimento especializado 20) Memória 21) Conhecimento especializado

24 Competências organizacionais e individuais;
Competência coletiva A origem da competência coletiva teve início com os estudos sobre equipes semiautônomas e estudos da corrente sociotécnica que reflete sobre o sentido do trabalho e os processos coletivos (Tavistock Institute). Foco funcional e social. A vertente funcional examina a formação das competências de uma organização a partir da composição de competências de suas áreas funcionais. A vertente social aborda a competência construída por um conjunto de pessoas a partir de sua interação social.

25 Conceito de competência coletiva
Competências organizacionais e individuais; Conceito de competência coletiva Competência coletiva refere-se à mobilização de pessoas, recursos e estratégias em torno de um objetivo comum. Caracteriza-se pela urgência de um tipo de competência que não é a simples soma dessas pessoas, recursos e estratégias, mas algo maior e que pode gerar, além de resultados mais efetivos, maior comprometimento e sentimento de pertença para as pessoas envolvidas nesta ação coletiva (BITENCOURT; AZEVEDO; FROEHLICH, 2013).

26 Processo de desenvolvimento da competência coletiva
Competências organizacionais e individuais; Processo de desenvolvimento da competência coletiva Socialização Sensemaking Entendimento compartilhado Competência coletiva Adaptado de Sandberg e Targama (2007).

27 Relação entre competências individuais e competências organizacionais
As competências individuais dão forma às competências organizacionais e as sustentam; As competências organizacionais servem de parâmetro para a seleção e para o desenvolvimento das competências individuais; As competências organizacionais e as individuais influenciam-se mutuamente e precisam estar alinhadas a fim de contribuir para a vantagem competitiva da organização.

28 Como identificar e desenvolver as competências individuais?
Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais são as competências individuais almejadas para fortalecer os negócios da organização hoje e no futuro? Quais são as estratégias que permitem aproveitar o potencial das pessoas? Dispomos das competências para atingir os objetivos do negócio? O que precisamos mudar para maximizar os esforços individuais na busca de novas competências? Como são desenhados os planos de desenvolvimento em nossa empresa? Há mecanismos de acompanhamento do desenvolvimento individual que permitem identificar talentos em potencial? Temos um sistema de remuneração que atenda os diferentes interesses?

29 2. Modelos de gestão de competências

30 Modelos de gestão de competências
Hay-Macber DDI Funcional Desenvolvido pelo Hay Group (2010). O modelo contempla as competências que diferem quem realiza com mais precisão a tarefa, é uma comparação dentro da organização tendo como análise os diretores e CEOs da organização. O modelo se concentra nas competências que diferenciam aqueles que melhor realizam a missão dada. São comparados desempenhos internamente. Para que se possam identificar as competências que serão alvo de estudo poderá recorrer-se a entrevistas de comportamento. Desenvolvido pela Deloitte Touche Tohmatsu (2010). É um modelo que baseia-se na comparação de competências entre empresas com o mesmo core business. Observa-se como outras organizações aplicam as competências para uma maior produtividade. O modelo é centrado nos conceitos de conhecimento, habilidade e atitude, articulados para atingir níveis de aplicação que variam de iniciação, passando por desenvolvimento e aplicação até chegar à excelência na produção de serviços ou produtos. Desse modo, baseia nas teorias de benchmarking. É a habilidade que um funcionário possui em desempenhar a mesma função em diferentes circunstâncias com a mesma produtividade.   Tem como objetivo a identificação de qual é o desempenho necessário dentro de uma empresa para que se consiga manter o nível necessário e esperado de produtividade e qualidade. Este modelo baseia-se na análise e descrição de funções e considera que as competências são observáveis através dos seus comportamentos. Modelos de gestão de competências

31 Modelo de gestão de competências (funcional)
2. Modelos de gestão de competências Modelo de gestão de competências (funcional) O modelo trata do conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados a gestão estratégica de pessoas.

32 Modelo de Gestão de Pessoas por Competências –
Integração dos Processos do Sistema de Recursos Humanos Competências organizacionais Competências das pessoas Recrutamento e seleção por competências, socialização do novo funcionário, acompanhamento funcional, desligamento e outplacement. Descrição do perfil de competências por função, gestão de carreiras, avaliação de competências, processo de feedback, elaboração do PDI, identificação de talentos e sucessores. Processos de RH Aplicar pessoas Atrair pessoas Desenvolver pessoas Reter pessoas Remuneração (folha de pagamento), benefícios, qualidade de vida no trabalho, ergonomia, pesquisa interna de clima, endomarketing. Educação corporativa para educação continuada: e-learning, treinamento, desenvolvimento das competências das pessoas e organizacional, coaching, gestão das mudanças. Sistema de Informações Gerenciais

33 Etapas de implantação de um modelo de gestão de competências
Missão, Estratégias, Objetivos e Metas Gestão por Competências Análise das Competências Valorização das Pessoas Identificação dos Gaps Adequação de Perfil Envolvimento Gerencial Coerência com o negócio Identificação e definição de competências essenciais e individuais Formulação do Perfil de Competências Ideal individual e grupal, segmentados por Área Hierárquica ou por Sistemas Operacionais Plano de Ação

34 Etapas de implantação de um modelo de gestão de competências
2. Modelos de gestão de competências Etapas de implantação de um modelo de gestão de competências Conscientização e comprometimento da direção da empresa; Cronograma das etapas da implantação; Capacitação dos envolvidos; Definição das competências do negócio da empresa; Definição das possibilidades de carreiras e das funções necessárias; Mapeamento das competências das funções atuais; Validação das competências das funções e desenho do mapa de competências; Construção das faixas salariais e política de remuneração;

35 Etapas de implantação de um modelo de gestão de competências
2. Modelos de gestão de competências Etapas de implantação de um modelo de gestão de competências Sistema de gestão( software); Identificação das competências dos funcionários por meio de avaliação das competências; Feedback; Identificação dos talentos internos; Desenvolvimento das competências do funcionário; Mensuração dos indicadores.

36 2. Modelos de gestão de competências
Sobre competências

37 3. Contextualização do conhecimento e da gestão do conhecimento

38 Contextualização do conhecimento
3. Contextualização do conhecimento e da gestão do conhecimento Contextualização do conhecimento Reconhecimento do conhecimento como um ativo intangível estratégico e a necessidade de ações gerenciais sistemáticas para sua promoção; A organização baseada no conhecimento requer do gerente um desempenho gerencial associado à transformação do conhecimento em algo produtivo, ou seja, ele deve aumentar o rendimento daquilo que é conhecido tanto pelo indivíduo como pelo grupo (DRUCKER, 1993).

39 Conceito de conhecimento
3. Contextualização do conhecimento e da gestão do conhecimento Conceito de conhecimento O conhecimento é o resultado da interpretação e da aplicação de uma informação disponível que altera o referencial de uma pessoa. O conhecimento consiste de verdades e crenças, perspectivas e conceitos, julgamentos e expectativas, metodologias (WIIG, 1993).

40 Tipos de conhecimento Perspectiva cognitiva:
3. Contextualização do conhecimento e da gestão do conhecimento Tipos de conhecimento Perspectiva cognitiva: Conhecimento declarativo = se relaciona com o “o que”, com o descrever algo. Conhecimento procedural = se relaciona com o “como” algo acontece ou como algo é desempenhado. Conhecimento causal = se relaciona com o “por que” algo ocorre. (ZACK, 1999).

41 Tipos de conhecimento Perspectiva epistemológica:
3. Contextualização do conhecimento e da gestão do conhecimento Tipos de conhecimento Perspectiva epistemológica: Conhecimento prático = conhecimento tácito. Conhecimento teórico = conhecimento explícito. * Como centro da gestão do conhecimento está a prática de transformar o conhecimento tácito em explícito para todos os níveis da organização. (POLANYI, 1983).

42 3. Contextualização do conhecimento e da gestão do conhecimento
Conhecimento tácito É pessoal e difícil de formalizar, dificultando sua transmissão e compartilhamento; Está enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, em suas emoções e valores. Nonaka e Takeuchi (1997)

43 Conhecimento explícito
3. Contextualização do conhecimento e da gestão do conhecimento Conhecimento explícito É formal, sistemático e facilmente comunicado; É transmitido por meio de métodos sistemáticos, como manuais e relatórios. Nonaka e Takeuchi (1997); Angeloni (2008)

44 Contextualização da gestão do conhecimento
3. Contextualização do conhecimento e da gestão do conhecimento Contextualização da gestão do conhecimento Principais pesquisadores sobre gestão do conhecimento: Karl Wiig, Karl Eric Sveiby, Hiroyuki Itami, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi. Com os avanços dos estudos sobre GC na década de 1990, dois caminhos foram sendo definidos: visão baseada em gestão de pessoas e visão baseada na tecnologia da informação.

45 Contextualização da gestão do conhecimento
3. Contextualização do conhecimento e da gestão do conhecimento Contextualização da gestão do conhecimento Na visão baseada em gestão de pessoas, a GC é percebida como um processo resultante de um conjunto de competências dinamicamente envolvidas com o conhecimento através das pessoas. Quando o conhecimento é entendido como processo, o investimento nas pessoas proporcionará melhores resultados para a organização.

46 Contextualização da gestão do conhecimento
3. Contextualização do conhecimento e da gestão do conhecimento Contextualização da gestão do conhecimento Na visão baseada na tecnologia da informação, os profissionais estão voltados ao desenvolvimento de ferramentas como sistemas de gerenciamento da informação, inteligência artificial, etc. Nesta visão, o conhecimento é visto como um ativo gerenciável e deve receber investimento para adequada produção, armazenamento, acesso a dados e informação.

47 Processo e Ferramentas de Retenção do Conhecimento

48 3. Contextualização do conhecimento e da gestão do conhecimento

49 4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento

50 Geração/criação do conhecimento
4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento Geração/criação do conhecimento A criação do conhecimento organizacional ocorre a partir de uma combinação do conhecimento tácito e do explícito. Como combinar o conhecimento tácito e o explícito para gerar o conhecimento? A partir de processos de interação social que estimulam o desenvolvimento da competência coletiva. Essa etapa é conhecida como “conversão do conhecimento”.

51 Geração/criação do conhecimento
4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento Geração/criação do conhecimento Para gerar/criar novos conhecimentos por meio da combinação do conhecimento tácito e explícito, Nonaka e Takeuchi (1997; 2008) elaboraram o Modelo SECI que contempla: Socialização: de tácito para tácito; Externalização: de tácito para explícito; Combinação: de explícito para explícito; Internalização: de explícito para implícito.

52 Modelo SECI Processos Descrição Socialização
Compartilhamento do conhecimento tácito entre os indivíduos. Envolve captura de conhecimento pela proximidade física, como a interação direta entre fornecedores e consumidores. Externalização Expressão do conhecimento tácito em formas compreensíveis, tais como palavras, conceitos, figuras de linguagem, visual, diálogo que facilite o entendimento. Combinação Combina conhecimento explícito em explícito pela comunicação, difusão e sistematização do conhecimento. Novos conhecimentos geram diálogos para fins de consensos próprios para decisões práticas. Internalização Conversão do conhecimento explícito em tácito. Requer que o individuo identifique-se com conhecimentos relevantes para si. Aprender fazendo: o conhecimento explicitado deve ser incorporado na ação prática. Takeuchi e Nonaka (2008)

53 Modelo SECI: espiral do conhecimento

54 4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento
Resultado SECI A combinação dos conhecimento, ou seja, o resultado da SECI cria o conhecimento sistêmico. O conhecimento sistêmico gera novas tecnologias, e a sua internalização produz o conhecimento operacional. Após ter sido completada, a espiral deve ser iniciada novamente para aumentar o nível de conhecimento da organização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Ambiente ba contexto de compartilhamento do conhecimento.

55 Mapeamento do conhecimento
4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento Mapeamento do conhecimento O mapa do conhecimento aponta onde e com quem deve-se procurar o conhecimento necessário e objetiva: Possibilitar que o conhecimento seja extraído, estruturado e utilizado por outras pessoas da empresa, transformando-o em conhecimento explícito; Indicar as pessoas onde podem ser encontrados os detentores de conhecimentos tácitos; Proporcionar maior rapidez e facilidade no compartilhamento do conhecimento.

56 Mapeamento do conhecimento
4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento Mapeamento do conhecimento O mapa do conhecimento visa reduzir a perda do conhecimento crítico, é tida como um dos problemas centrais das empresas, considerando que os mesmos não necessariamente estão a disposição no momento em que se necessita. O mapa do conhecimento reduz esse problema capturando o conhecimento e a expertise dos funcionários antes que eles deixem a empresa, em casos de transferências ou mudança de cargo.

57 Mapeamento do conhecimento
4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento Mapeamento do conhecimento Para elaborar o mapa do conhecimento, pergunta-se: Quais são os conhecimentos críticos? Que conhecimentos os funcionários têm e onde obtêm os conhecimentos que necessitam? Faz-se um levantamento de necessidades considerando 3 níveis de análise: organizacional, de tarefa e individual. Monta-se um mapa público a partir de vários mapas particulares. Pode ser um guia, quadro ou lista em que são relacionados os conhecimentos importantes da organização.

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59 Criação/mapeamento/distribuição/compartilhamento do conhecimento
A GC propõe que para a distribuição e o compartilhamento do conhecimento ocorrerem de maneira sistematizada, as empresas devem definir os conhecimentos que devem ser disseminados e para quem (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002). É possível criar, mapear o conhecimento, distribuí-lo e compartilhá-lo por meio de diferentes métodos apresentados a seguir:

60 Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento
4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento Mentoring; Coaching; Comunidades de prática; Páginas amarelas; Bases de conhecimento; Revisão estruturada de processos; Workout; E-learning; Educação corporativa.

61 Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento
4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento Mentoring: o conhecimento de um funcionário experiente é transmitido para um funcionário menos experiente em busca por determinado conhecimento, foco no saber e nas habilidades. Coaching: trata-se de um programa de crescimento e desenvolvimento profissional, planejado de orientação, suporte e acompanhamento do coach que visa alavancar as potencialidades de seu treinando. Foco no saber, habilidades e atitudes.

62 Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento
4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento Comunidades de práticas: são grupos interdisciplinares de pessoas internas e externas à organização unidas em torno de um interesse comum para troca de experiências entre diversos níveis de experiência, faixa etárias fortalecendo a rede de integração entre os profissionais. As comunidades de práticas preservam o conhecimento tácito, o conhecimento é produzido de modo dinâmico, diferente de um banco de dados ou manual. O ambiente estimula a criatividade e a inovação.

63 Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento
4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento Páginas amarelas: são listas eletrônicas que contém informações sobre conhecimentos organizacionais e consiste em um buscador interno onde se encontram as pessoas com determinados conhecimentos específicos (especialistas). Podem ser comparadas a um banco de dados e possuem mecanismos de busca que permitem a realização de pesquisas por tópico ou palavra-chave para identificação do local em que o conhecimento está armazenado.

64 Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento
4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento Bases de conhecimento: visa registrar todo conteúdo, informações, ideias, experiências, lições aprendidas e melhores práticas formalmente. Esses conhecimentos podem ser armazenados em bancos de dados, bibliotecas, fóruns de discussão, etc. A intranet é uma ferramenta de formação e estabelecimento das bases de conhecimento, podendo ser considerada centralizadora do conhecimento que se encontra espalhado pela empresa.

65 Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento
4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento Revisão estruturada de processos: analisa o que e porque ocorreu algo para que o processo possa ser melhor realizado pelos participantes e pelos responsáveis. O exército americano utiliza essa prática, em cada equipe de combate, após uma ação de combate, são apresentadas as opiniões em sentido formal para identificar e aprimorar o processo de guerra ocorrido (After Actions Review). A sua utilização foi alargada às empresas, como uma ferramenta de gerenciamento de conhecimento e uma forma de construir uma cultura de responsabilidade.

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67 Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento
4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento Workout: é uma técnica para resolução de problemas, na qual o tomador de decisão submete a um grupo um problema. O grupo deve apresentar três opções de solução, para que o tomador de decisão escolha qual delas utilizar. Caso ele não opte por nenhuma, o grupo retoma os trabalhos.

68 Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento
4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento E-learning: visa promover eventos de capacitação para distribuição e compartilhamento do conhecimento entre o público interno e externo da organização. Educação corporativa: é o conjunto de práticas educacionais que visa o desenvolvimento contínuo das competências individuais alinhadas com as competências da organização.

69 Outras práticas para criar/ mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento
Gestão de Relacionamento com Clientes; Café do conhecimento; Banco de Dados de Fornecedores; Blogs; Benchmarking; Ambientes colaborativos;. Registro e Disseminação de Lições Aprendidas; Contratação de novas pessoas. Banco de Competências; Grupos de Especialistas; Comunicação Institucional; Elaboração de Cenários Prospectivos; Normalização e Padronização; Eventos de Criação e Seleção de Ideias; Memória Organizacional/Museu; Redes sociais; Boletins eletrônicos; diretórios;

70 Por que criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento é difícil?
4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento Por que criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento é difícil? Quando os locais, as divisões e as funções estão focados em maximizar suas próprias realizações e recompensas; A cultura valoriza as habilidades técnicas e a criação de conhecimento acima do compartilhamento do conhecimento; A síndrome do “não foi inventado aqui” e a carência de aprendizado prático fora de um grupo pequeno;

71 Por que criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento é difícil?
A falta de contato, relacionamentos e de perspectivas comuns entre pessoas que não trabalham lado a lado; A confiança demasiada no compartilhamento dos conhecimentos explícitos mais do que tácitos; Não permitir ou recompensar as pessoas por despenderem um tempo aprendendo, compartilhando e ajudando os outros que estão fora do seu departamento.

72 5. Gerenciamento do conhecimento organizacional e preservação da memória técnica das organizações

73 Gerenciamento do conhecimento
5. Gerenciamento do conhecimento organizacional e preservação da memória técnica das organizações Gerenciamento do conhecimento O gerenciamento do conhecimento se refere ao processo sistemático e organizado, para gerar/criar, distribuir, compartilhar e mensurar os conhecimentos tácitos e explícitos dos funcionários para que outros colaboradores possam fazer uso deles para serem mais eficientes e produtivos no seu trabalho. Uma das principais funções do gerenciamento do conhecimento é preservar a memória organizacional.

74 O que é preciso para gerenciar o conhecimento?
Definir a gestão e elaborar um planejamento para gestão do conhecimento. Quais os métodos que serão utilizados para captar e criar novos conhecimentos? Como os conhecimentos criados serão armazenados? Como serão codificados e catalogados? Como serão distribuídos e compartilhados? Como os conhecimentos serão mantidos atualizados? Como serão mensurados? Quais os indicadores? Como os colaboradores serão engajados para ter uma participação efetiva?

75 Memória técnica organizacional
A memória técnica organizacional pode ser definida como sendo um sistema de conhecimentos e habilidades, o qual objetiva a preservação e o armazenamento de percepções e experiências em um momento posterior aos acontecimentos, para que possam ser futuramente recuperadas. É uma prática que visa criar um histórico técnico de referência para os seus procedimentos de trabalho, por meio da transformação dos conhecimentos dos seus colaboradores em conhecimentos patrimoniais da organização. Possibilita armazenar o conhecimento tácito explicitado.

76 Memória técnica organizacional
5. Gerenciamento do conhecimento organizacional e preservação da memória técnica das organizações Memória técnica organizacional A principal vantagem da utilização da memória técnica como prática de gestão do conhecimento consiste: As atividades e experiências realizadas com sucesso no passado podem ser utilizadas em situações no presente e no futuro, evitando desta forma o surgimento e acontecimento de possíveis erros (SOLTERO, 2012).

77 Memória técnica organizacional
5. Gerenciamento do conhecimento organizacional e preservação da memória técnica das organizações Memória técnica organizacional A memória técnica organizacional é construída pelos métodos de geração/criação e distribuição/compartilhamento de conhecimentos com uso da tecnologia da informação, constituindo um sistema de memória organizacional (SMO). Ex: bibliotecas digitais, bases de conhecimento, repositórios de suporte à decisão, boletins eletrônicos, diretórios, etc.

78 Barreiras para criação da memória técnica organizacional
5. Gerenciamento do conhecimento organizacional e preservação da memória técnica das organizações Barreiras para criação da memória técnica organizacional Barreiras culturais e técnicas dificultam a construção de memórias organizacionais; O comportamento do trabalhador dificulta a captação do conhecimento, pois o medo da perda de poder ou a segurança no trabalho proporcionado pelo conhecimento especializado tornam o trabalho de explicitação uma tarefa complexa e que merece atenção por parte da equipe responsável pela memória organizacional; Embora os benefícios da memória organizacional sejam reconhecidos, não é um processo padrão nas organizações. As organizações relutam em investir tempo e dinheiro, em uma nova tecnologia cujos benefícios são difíceis de mensurar.

79 Como formar a memória técnica organizacional?
5. Gerenciamento do conhecimento organizacional e preservação da memória técnica das organizações Como formar a memória técnica organizacional? O processo de formação da memória organizacional e reutilização do conhecimento é formado por 4 constructos (SPILLER, 2005): Retenção; Manutenção; Recuperação; Reutilização.

80 Constructo Descrição Retenção Relaciona-se com tópicos como a explicitação, codificação, registro, indexação e classificação do conhecimento, apoiado por uma visão de uso futuro e preocupação com o próximo. Nesta etapa deve-se registrar e inserir o conhecimento no sistema de memória organizacional. Manutenção Relaciona-se com a preservação, atualização e descarte seletivo de informações registradas, o que demanda a designação de responsáveis o controle de revisão, averiguação da qualidade do conteúdo registrado, organização e fácil acesso. Recuperação Relaciona-se com o processo de busca de referências anteriores para resolver problemas presentes, esta busca deve ser facilitada por ferramentas informatizadas. Se a busca for bem sucedida, tem-se a recuperação que é completada ao avaliar a aplicabilidade no presente. Reutilização Refere-se ao reuso do conhecimento existente na organização e fecha o ciclo da memória organizacional quando justifica a sua utilidade. Esse constructo esbarra em conflitos, como “criar soluções inéditas versus replicar soluções que podem ser próprias ou de terceiros”.

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82 6. Metodologias/indicadores de mensuração do conhecimento

83 Modelo do Balanced Scorecard
6. Metodologias/indicadores de mensuração do conhecimento Modelo do Balanced Scorecard O objetivo principal do BSC não é avaliar a GC, mas avaliar a organização como um todo. Desta forma, o modelo puro não permite mensurar as etapas do processo de GC, permite, no entanto, avaliar os resultados do negócio que são impactados pela GC. O modelo faz com que os indicadores criados estejam relacionados aos objetivos de negócio da organização.

84 VISÃO 2014 Ser reconhecido pela sociedade e pelos médicos como Sistema de Saúde de referência em soluções completas de saúde e de alta complexidade, com sustentabilidade econômica e social. SOCIAL Consolidar o Projeto Social como modelo de Parceria Público Privada para atendimento ao SUS, alinhado com as estratégias governamentais de saúde, de forma complementar e sustentável Garantir a Lucratividade e a geração de Caixa necessária para estabilidade da operação e da execução do Projeto Futuro ECONÔMICO- FINANCEIRA Promover uma Gestão austera do caixa, para assegurar a estabilidade da operação, da execução do Projeto Futuro e da lucratividade Aumentar a lucratividade da operação Cumprir Orçamento Base Zero nos Hospitais do Litoral Aumentar as receitas e a capacidade de cobrança Cumprir Orçamento Deficit Zero, pactuado com gestor publico, nas unidades publicas sob gestão Realizar austera política de redução de custos e despesas Fidelizar os Clientes, dentro dos princípios técnicos, de humanização e de espiritualidade do SSMD CLIENTES E MERCADOS C L I E N T S Fortalecer o relacionamento com os Clientes e a percepção de Valor dos Serviços e da Marca Mãe de Deus M E R C A D O Aumentar a oferta de Serviços Desenvolver oportunidades para negócios adjacentes Desenvolver novo modelo de negócio para serviços diagnósticos Fortalecer a imagem dos Hospitais e Serviços do SSMD Aprimorar processos de qualidade e consolidar a cultura de segurança nas unidades do SSMD PROCESSOS INTERNOS Qualificar os processos de Atendimento aos Clientes Acreditar os Hospitais e Serviços do SSMD Ampliar a capacidade instalada e qualificar a estrutura tecnológica da rede de hospitais próprios Desenvolver os Institutos e Especialidades como Unidades de Negócio Qualificar os Recursos Humanos para o cumprimento das Estratégias do SSMD APRENDIZADO CONHECIMENTO Consolidar a Escola Superior de Saúde Implantar o modelo de gestão médica Consolidar o Sistema Integrado de Informação clínica e gerencial Qualificar os Recursos Humanos para os processos: Qualidade e Segurança, Atendimento aos Clientes e econômico-financeiros Capacitar as Pessoas para o programa de humanização e espiritualidade nas unidades do SSMD

85 Exemplos de indicadores para mensuração da GC
6. Metodologias/indicadores de mensuração do conhecimento Exemplos de indicadores para mensuração da GC Quantidade de grupos de discussão sobre inovação de processos ou produtos; Quantidade de contribuições válidas para a memória organizacional; Quantidade de mensagens ou documentos armazenados no sistema; Número de usuários cadastrados que utilizam o sistema; Qualidade do conhecimento armazenado; Avaliação de expertise para verificar a qualidade; Quantidade de edições ou atualizações feitas; Grau de atualização do conhecimento; Feedback dos usuários;

86 Exemplos de indicadores para mensuração da GC
6. Metodologias/indicadores de mensuração do conhecimento Exemplos de indicadores para mensuração da GC Quantidade de comunidades de prática ativas; Estatísticas de uso da memória organizacional; Percepção dos colaboradores em relação aos meios de comunicação interna disponíveis; Quantidade de sugestões úteis incorporadas aos processos produtivos e/ou produtos e/ou serviços; Estatísticas de utilização do sistema; Número de ideias ou patentes.

87 Mensuração de metas de conhecimento
Nível Meta Medição Normativo - Criar condições para as metas estratégicas e operacionais orientadas para o conhecimento. - Buscar uma cultura consciente do conhecimento. - Obter o comprometimento da alta direção. - Análise da cultura. - Observação do comportamento da alta direção. - Análise de credibilidade. Estratégico - Determinar o conteúdo do conhecimento essencial organizacional. - Definir o banco de competências desejadas. - Desenvolver as competências. - Medição de indicadores de conhecimento. - Análise do banco de competências. - Balanced Scorecard. Operacional - Traduzir as metas normativas e estratégicas de conhecimento em termos concretos. - Garantir que as intervenções sejam apropriadas para o nível em que são feitas. - Controle de treinamento com metas claras para transferência do aprendizado. - Medição do uso de sistemas, como intranet. Probst, Raub e Romhardt

88 Outros modelos de mensuração
6. Metodologias/indicadores de mensuração do conhecimento Outros modelos de mensuração EVA (Economic Value Added): é uma medida econômica que representa o ganho real a partir da utilização dos ativos da empresa. Fluxo de caixa gerado pela organização (depois dos impostos) – custo total dos ativos da organização = ganho real a partir dos ativos. British Standards Institute (BSI): avalia a GC por meio de 6 dimensões constituídas de indicadores qualitativos e quantitativos: financeira, de inovação, de processos, de pessoas, de clientes e de serviços.

89 Outros modelos de mensuração
6. Metodologias/indicadores de mensuração do conhecimento Outros modelos de mensuração Skandia Navigator: avalia os ativos em que o valor da empresa é dado pelo capital financeiro somado ao capital intelectual, que é composto pelo capital humano, estrutural e relacional. Canadian Management Accountants (CMA) e o Intellectual Management Capital Group (IMC): criaram uma lista de indicadores que podem ser utilizados para mensuração.

90 Outros modelos de mensuração
6. Metodologias/indicadores de mensuração do conhecimento Outros modelos de mensuração COST (Customer, Organization, Suppliers, Technology): utiliza a base da melhoria continua de Deming e o ciclo do PDCA - capturar/criar conhecimento (P), compartilhar conhecimento (D), mensurar os resultados (C), aprendizagem e melhoria (A). Technology Broker: o capital intelectual é constituído pelos ativos de mercado, ativos humanos, propriedade intelectual e ativos de infraestrutura.

91 Outros modelos de mensuração
6. Metodologias/indicadores de mensuração do conhecimento Outros modelos de mensuração Sveiby: mensura a habilidade da empresa em relação a 3 perspectivas – crescimento/renovação, eficiência e estabilidade através de indicadores voltados para a competência das pessoas, estrutura interna e externa. Knowledge Management Maturity Model (KMMM): avalia o nível de maturidade da organização. Propõe 5 níveis: 1 – estágio inicial; 2 – gerenciado; 3 – definido; 4 – quantitativamente gerenciado; 5 – otimizado.

92 Comparação dos modelos de mensuração
Vantagens Limitações Formato Perspectivas EVA Fácil obtenção Não permite análise dos elementos individuais Indicador baseado em informações financeira Financeira BSC Abordagem ampla e apresenta relações de causa e efeito Abrangência da interpretação, elaboração complexa Indicadores balanceados entre as perspectivas Financeira, clientes, processos, aprendizado e crescimento Skandia Perspectiva do passado e do futuro, avaliação abrangente Elaboração complexa e subjetividade alta Indicadores de processos e de resultados em cada uma das perspectivas Financeiro, clientes, processos, ambiente e pessoas

93 Comparação dos modelos de mensuração
Vantagens Limitações Formato Perspectivas COST Alinhamento com o conceito de melhoria contínua Subjetividade na avaliação, complexidade de levantamento das informações Indicadores de processos e de resultados em cada uma das perspectivas Organização, clientes, fornecedores e tecnologia Technology Broker Análise profunda e qualitativa, permitindo identificar padrões e comportamentos Questionário para cada uma das perspectivas Ativos de mercado, humanos, de infraestrutura, propriedade intelectual

94 Comparação dos modelos de mensuração
Vantagens Limitações Formato Perspectivas Monitor de ativos intangíveis Permite entender a relação das competências e das estruturas internas e externas Complexidade na elaboração Indicadores de processos e de resultados para as perspectivas Crescimento e renovação, eficiência e estabilidade KMMM Grande abrangência. Avaliação de maturidade e evolução. Complexidade na avaliação ao longo do processo. Subjetividade. Exige profissionais especializados na forma e avaliação. Identificação de nível de maturidade. Estratégia, ambiente, pessoas, colaboração, liderança, estrutura, tecnologia e processos.

95 “O conhecimento é um recurso estratégico para o desenvolvimento de qualquer país. Os portadores desse recurso são as pessoas.” - Peter Drucker. “Se dois homens vêm andando por uma estrada, cada um carregando um pão, e, ao se encontrarem, eles trocam os pães, cada homem vai embora com um. Porém, se dois homens vêm andando por uma estrada cada um carregando uma ideia, e, ao se encontrarem, eles trocam as ideias, cada homem vai embora com duas. Sempre que possível troque ideias, conhecimentos, pois elas esclarecem, acrescentam, ajudam, evoluem… ainda que você não precise, servirão para o outro. ” – Ditado Chinês.

96 Muito Obrigado!!! Acesse: www.gmap.unisinos.br
twitter.com/gmapunisinos youtube.com/gmapunisinos facebook.com/gmapunisinos Profa. Dr. Cristiane Froehlich

97 Programa de Capacitação Gerencial Trensurb
EXTENSÃO Programa de Capacitação Gerencial Trensurb Apresentação à Equipe de Trabalho Novembro 2014 Este relatório é de uso exclusivo do cliente, e foi compilado pelo GMAP|Unisinos. Este relatório foi utilizado como material de apoio a uma apresentação oral e, por conseguinte, não representa registro completo do que foi abordado na referida apresentação.