Administração Estratégica

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Aula 4 Administração Estratégica Análise da Organização – Análise do Ambiente Interno

Análise da Organização – Ambiente Interno Aula 4
ANÁLISE FORMULAÇÃO IMPLANTAÇÃO ANÁLISE DO AMBIENTE Macroambiente Setorial Econômico Modelo de Porter Social Ciclo de Vida Tamanho e crescimento Político Atratividade Tecnológico Concorrência Formulação Implantação Ameaças e oportunidades AMBIENTE X ORGANIZAÇÃO NEGÓCIO Pontos fortes Pontos fracos ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO Cadeia de valor Estratégias genéricas Competências Pontos fortes Pontos fracos

Análise da Organização - Definição: Certo (1993) define o ambiente interno como o que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da empresa. Para Oliveira (1991ª), a análise interna objetiva colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos que deverão ser determinados diante da posição atual de seus produtos perante o seu mercado de atuação.

Análise da Organização - Etapas: De forma geral, o diagnóstico do ambiente interno da organização (ou análise da organização) segue as seguintes etapas: identificação das competências da organização; análise da cadeia de valor; análise das estratégias genéricas; análise das áreas funcionais da empresa.

Análise da Organização - Competências: De forma geral, pode-se dizer que as competências essenciais são uma combinação de tecnologia (know-how) individuais e habilidades de produção que suportam as linhas de produto atuais e futuras da empresa. Resultam do aprendizado coletivo, alinhando todos os processos da organização, sendo possível aplicar um teste para identificar as competências essenciais.

Análise da Organização – Competências > Testes: Uma competência essencial deve prover acesso a uma variedade de mercados; Uma competência essencial deve fazer uma significativa contribuição ao valor do produto pelo consumidor; Finalmente (e principalmente), uma competência essencial deve ser difícil de ser imitada pelos concorrentes.

Análise da Organização – Competências > Testes. Entretanto, uma competência não precisa ser essencial, podendo existir diversos níveis de competências, que são avaliados pela concorrência: se a atividade for realizada em nível inferior à maioria dos concorrentes, é de baixa competência. Se ela é desempenhada em nível superior, trata-se de alta competência.>

Análise da Organização – Competências e Concorrente. Muito abaixo da média do setor Abaixo da média do setor Na média do setor Em igualdade com o melhor LIDERANÇA INQUESTIONÁVEL Forças ou fraquezas Fraqueza significativa Fraqueza Nem fraqueza nem força Força Força significativa Competência Muito baixa Baixa Média Alta Muito alta

Análise da Organização – Competências. A competência organizacional pode ser definida como um conjunto de recursos articulados de forma valiosa, difícil de imitar, e versátil, que contribuem para o desempenho da empresa em um fator-chave de sucesso ao negócio. Diversos autores aplicam o conceito de competência à organização com um todo ou a alguma área específica. Pode-se referir ao uma atividade fim ou de apoio.

Análise da Organização – Variações do conceito de Competências. Conceito DESCRIÇÃO Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chaves para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que promovem vantagens competitivas Competências organizacionais ou das unidades de negócios Competências e atividades-chave esperadas de cada unidade de negócios da empresa Competências de suporte Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências Capacidades dinâmicas Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências com o tempo. É relacionada aos recurso importantes para a mudança

Análise da Organização – Competências. Competências essenciais estariam no limite superior do conceito de competências, pois se aplicam à organização como um todo e referem-se a um ponto de grande vantagem em relação à concorrência. Isso permite definir as competências essenciais como fatores-chave de sucesso em um setor, nos quais a organização tem um desempenho comprovadamente superior ao da concorrência.

Análise da Organização – Competências organizacionais e recursos. É construída a partir de recursos que a empresa possua, como uma máquina ou algo a que ela tenha acesso, ainda que temporariamente (Mills et al. 2002). São os recursos que, articulados e coordenados, podem configurar competências. A figura a seguir ilustra essa ideia. O círculo representa os limites da atividade e os círculos os recursos que a atividade depende.

Análise da Organização – Articulação de recursos e competência Recursos B Recursos A Recursos C

Análise da Organização – Os recursos também são Classificados. Categoria de recursos DESCRIÇÃO Tangíveis Construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, posição geográfica, patentes, empregados Conhecimentos, habilidades e experiências Conjunto frequentemente não escrito, tácito cujos possuidores muitas vezes não sabem que têm Procedimentos e sistemas Conjunto de documentos tangíveis, desde sistemas de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e recompensa, procedimento de compras etc. Valores e cultura Recursos intangíveis e desenvolvido ao longo do tempo, quase sempre dependente das atitudes dos fundadores e eventos passados. Incluem valores, crenças. Network ( rede de relacionamento) Grupos de interesse dentro da empresa, networks envolvendo pessoas de empresas com fornecedores, clientes, governo, consultores. Importantes para a mudança Reconhecimento de quando recursos são valiosos tornam-se ultrapassados e necessitam mudar ou mesmo ser destruídos.

Análise da Organização – Competências organizacionais e recursos. Então, qual a diferença ente competência e recursos. Para distinguir entre competência e recursos, pergunta se o item em questão é algo que a organização “tem” ou “tem acesso a”. Se sim, é um recurso, e será melhor expresso como um nome. Se é algo que a organização faz, é uma competência, e será melhor expressa como um verbo (Mills et al., 2002). Em outras palavras, os autores propõem que o recurso é uma potencialidade, enquanto a competência é uma ação, e que competências são fontes de vantagem competitiva.

Análise da Organização – Avaliação da importância de recursos. Uma vez admitido que recursos importantes constituem em fonte de vantagem competitiva sustentável, a questão que se coloca é como reconhecer e avaliar a importância de um recurso. Três medidas costumam ser usadas: valor; sustentabilidade; e versatilidade.

Análise da Organização – Avaliação da importância de recursos: Valor - o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem competitiva que é valiosa para o cliente; Sustentabilidade – essa vantagem deve ser sustentável ou durável, difícil de imitar; Versatilidade – esse recurso deve ser versátil e, portanto, útil para várias áreas de produtos, ou mesmo os mercados e deve ainda prover acesso a novos mercados (Mills et al. 2002).

Análise da Organização – Avaliação da importância de recursos -Exemplo: Recursos valiosos: um processo fabril de custo mais baixo do que o dos concorrentes, uma marca forte que permite vender produtos a um preço superior, contatos duráveis com fornecedores, governo, clientes, ou recursos escassos, como localização para o varejo, reservas minerais etc. Recurso é sustentável: se os concorrentes têm dificuldade de copiar ou encontrar substitutos ou se a empresa não destruir ou permitir que o recurso perca valor.

Análise da Organização – Avaliação da importância de recursos -Exemplo: Por fim, a versatilidade pode ser restringida se o recurso só for valioso quando acompanhado de outros recursos, se estiver atrelado às suas circunstâncias geográficas ou demorar muito tempo ou for impossível de copiá-lo em outras áreas ou produtos.

Análise da Organização – Cadeia de valor: É a sequência de etapas que, partindo dos insumos, vai agregar valor até ao produto final. Pode ser utilizada como metodologia de análise ou como ferramenta para implantar mudanças organizacionais. Como metodologia de análise, oferece um referencial interessante para investigar a transformação industrial nas décadas de 1980 e 1990, pois mudanças organizacionais no período visavam diminuir custos que não aumentavam o valor agregado de produtos e serviços entregues aos clientes.

Análise da Organização: Cadeia de valor – O que é Análise? É, então, um processo que separa as diversas etapas que compõem a formação de um produto/serviço. Implica exame sistemático de todas as atividades envolvidas nessa produção, a fim de separar etapas que agregam ou não valor. As etapas que não agregam valor, como estoques, controles de qualidade realizados posteriori, entre outras, são eliminadas. A reengenharia pode ser enquadrada como forma de análise da cadeia de valor, uma vez que visa identificar etapas que não agregam valor e eliminá-las.

Análise da Organização: Cadeia de valor – Análise. Um segundo objetivo derivado dessa análise é a identificação dos elos da cadeia de valor, que são frágeis – de custos altos em face as alternativas de mercado – e terceirizar com empresas de baixo custo, ou formar alianças estratégias (joint ventures) que propiciem economia de escala e, consequentemente, menores custos. A formação de alianças estratégias como forma de ganhar escala e reforçar elos frágeis na cadeia de valor é empregada especialmente em setores de alta tecnologia.

Análise da Organização: Cadeia de valor – Análise. É frequente que duas ou mais empresas se unam esforços para criar novos produtos e aperfeiçoar tecnologias, em geral, com apoio de órgãos públicos. Exemplo significativo é a aliança estratégica entre Volvo, Renault e Peugeot para produção do motor V6. Tradicionais concorrentes no mercado europeu, as empresas não hesitaram em se associar, pois, individualmente, não possuíam escala para bancar o desenho, engenharia e fabricação de motores inovadores.

Análise da Organização: Cadeia de valor – Análise. As parcerias possíveis ao longo de uma cadeia de valor nem sempre ocorrem de modo linear e sequencial. Tampouco incidem sobre apenas um elo da cadeia. Pelo contrário, a partir do momento que uma empresa percebe os benefícios da aliança, é frequente que adote iniciativas dessa natureza em outros elos da cadeia de valor, envolvendo novos parceiros. Quando isso se dá, torna-se apropriado designar essa configuração por constelação de valor, uma rede de relações entre “fornecedores, aliados estratégicos, associados e clientes, trabalhando em conjunto para conduzirem valor.

Constelação de valor de empresas EMPRESA DO RAMO DE MODAS Percepção da moda Design Distribuição PRODUTORES ASIÁTICOS algodão fiação tecelagem tingimento corte confecção

Análise da Organização: Cadeia de valor. A configuração em redes ou constelação de valor, pode surgir conforme dois processos: um descendente e outro ascendente. O descendente é a decomposição da cadeia de valor de uma grande empresa em vários negócios, cada um responsável por seus resultados. No outro, ascendente, estrutura-se a partir da união de empreendimentos menores em torno de um projeto maior. Castells (1999) define como: modelo de licenciamento e subcontratação de produção sob controle de uma grande empresa, e modelo de redes multidirecionais, posto em prática por empresas de pequeno e médio portes.

Análise da Organização: Cadeia de valor. Porter (1992) também trata do tema da cadeia de valor. Seu foco, porém, é mais interno à empresa. O autor considera a sequência de atividades encadeadas que fazem com que alguns insumos se convertam em produtos de maior valor agregado. No modelo de Porter, as atividades dividem-se em apoio (gerencia de pessoas, desenvolvimento de tecnologia e estrutura para aquisição de insumos) e atividades primárias, relacionadas diretamente ao ciclo operacional. Administrando eficazmente essas atividades, a empresa consegue gerar valor (margem).

Análise da Organização: Cadeia de valor > Modelo de Porter.

Análise da Organização: Análise das estratégias genéricas. Outra ferramenta que pode ser aplicada no diagnóstico da organização é a análise das estratégias genéricas. Porter (1992) propõe que, para uma empresa ter retornos superiores à média de seu setor, convém que ela adote um perfil estratégico de liderança em custos, diferenciação ou enfoque >.

Análise da Organização: Análise das estratégias genéricas – Liderança em custos. Consiste em atingir a liderança por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para a redução dos custos de operação. As empresas que seguem essa estratégia constantemente buscam reduzir seus custos fixos em atividades que não agregam valor, otimizar sua capacidade produtiva, trabalhar a curva de experiência da empresa e utilizar mais racionalmente possível o fator de produção. Nessa estratégia, a empresa minimiza sua estrutura de custos para buscar a liderança por meio da redução dos preços. Exemplo: as Casas Bahia, no setor de varejo de móveis e eletrodomésticos.

Análise da Organização: Análise das estratégias genéricas – Diferenciação. Consiste diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria. Essa estratégia envolve a criação e comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa. A diferenciação pode ser conseguida por intermédio do posicionamento de mercado, de fatores tecnológicos, de dispositivos únicos ou, até mesmo, por meio de serviços aos clientes, sendo seu objetivo conseguir vantagens competitiva e que seja rapidamente percebida pelos consumidores.

Análise da Organização: Análise das estratégias genéricas – Diferenciação. Para alcançar um perfil de diferenciação, a empresa pode utilizar de métodos, a seguir: projeto ou imagem da marca por meio de publicidade; grande habilidade de marketing, não só propaganda, mas sobretudo pesquisas de mercado; engenharia de produtos, ou seja, capacidade de captar desejos e transformá-los em produtos e serviços viáveis; - forte coordenação entre as funções de P&D e marketing: novas tecnologias são testadas no mercado e convertidas em produtos.

Análise da Organização: Análise das estratégias genéricas – Enfoque. O enfoque consiste em escolher determinado grupo comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico. As empresas que se utilizam dessa estratégia, procuram segmentar o mercado, descobrindo o nicho e apelando somente para um ou poucos grupos de consumidores, ou clientes. A lógica dessa estratégia é que, se uma empresa segmentar o mercado, poderá atendê-lo com objetividade e qualidade, proporcionando, dessa forma, uma diferenciação que poderá ser sentida pelos consumidores finais de forma significativa.

Análise da Organização: Análise das estratégias genéricas – Enfoque. O enfoque pode ser feito em mercados geograficamente distintos, em faixas de renda ou em faixas etárias distintas. As empresas que usam essa estratégia normalmente possuem pouca participação no mercado global, mas são líderes naquela faixa de mercado determinado. Exemplo: A Caterpillar na área de equipamentos agrícolas.

Análise da Organização: Análise das áreas funcionais. Outra maneira de analisar a empresa é considerá-la a partir de suas áreas funcionais. Ao fazer o diagnóstico das áreas funcionais, convém comparar a empresa a seus concorrentes. De forma geral, são alguns dos seguintes itens que podem ser considerados: 1) Satisfação dos clientes fiéis à empresa; 2) Fidelidade dos clientes à empresa; 3) Situação financeira dos clientes da empresa – capacidade de pagamento; 4) Imagem da empresa – ação de responsabilidade social; 5) Participação de mercado da empresa; 6) Localização e número de pontos de venda;

Análise da Organização: Análise das áreas funcionais. 7) Sistemas de distribuição; 8) Capacidade de pesquisa de mercado; 9) Nível de qualidade; 10) Confiabilidade de fornecedores; 11) Nível adequado de estoques; 12) Treinamento; 13) Clima de trabalho; 14) Índice de acidente de trabalho; 15) Sistema de informação de recursos humanos; 16) Políticas de cobrança.

FIM

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