RH ESTRATÉGICO TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS HELENA TONET CONSULTORA DE EMPRESAS DOUTORA EM PSICOLOGIA – MESTRE EM PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO – ESPECIALISTA.

Apresentação em tema: "RH ESTRATÉGICO TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS HELENA TONET CONSULTORA DE EMPRESAS DOUTORA EM PSICOLOGIA – MESTRE EM PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO – ESPECIALISTA."— Transcrição da apresentação:

1 RH ESTRATÉGICO TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS HELENA TONET CONSULTORA DE EMPRESAS DOUTORA EM PSICOLOGIA – MESTRE EM PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO – ESPECIALISTA EM AVALIAÇÃO – ADMINISTRADORA DOUTORA EM PSICOLOGIA – MESTRE EM PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO – ESPECIALISTA EM AVALIAÇÃO – ADMINISTRADORA

2 FOCOS PRINCIPAIS RH - OS RECURSOS HUMANOS PERCEBIDOS COMO PESSOAS COM POTENCIAL DE REALIZAÇÃO. ARH - ÁREA DE RECURSOS HUMANOS VISTA COMO ALIADA NA CONSTRUÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL / INSTITUCIONAL.

3 VISÃO DE ESPECIALISTAS “ESTAMOS VIAJANDO POR UM TERRITÓRIO DESCONHECIDO, ONDE OS VELHOS MAPAS E BÚSSOLAS SÃO INADEQUADOS E POSSIVELMENTE PERIGOSOS” PETER DRUCKER 60% DAS PROFISSÕES PREVISTAS PARA EXISTIR EM 2010 NÃO ERAM CONHECIDAS EM 1998 – HANDY.

4 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS HORIZONTALIZAÇÃO DAS ESTRUTURAS, REDUÇÃO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS, ESTRUTURAS EM REDE; EQUIPES MULTIFUNCIONAIS COM BASTANTE AUTONOMIA E COM O COMPROMISSO DE AGREGAR VALOR; VISÃO E AÇÃO ESTRATÉGICA FAZENDO PARTE DO COTIDIANO DAS PESSOAS E ORIENTANDO RESULTADOS; NECESSIDADE DA ORGANIZAÇÃO APRENDER CONTINUAMENTE (“LEARNING ORGANIZATION”) ESSES NOVOS PARÂMETROS EXIGEM QUE A ATIVIDADE DE GESTÃO COM PESSOAS – RH - SE REINVENTE.

5 PESQUISA 2010 USP/FIA TENDÊNCIAS NA GESTÃO 103 EMPRESAS DE UMA AMOSTRA INCLUINDO 500 MELHORES / EXAME; 150 MELHORES PARA SE TRABALHAR/ VOCÊ S/A, UNIVERSIDADES, CONSULTORIAS. DA AMOSTRA DE 1050 RESPONDERAM 189 FORMADORES DE OPINIÃO. QUESTÃO DA PESQUISA: PARA ONDE VAI A FUNÇÃO RH?

6 PESQUISA 2010 USP/FIA – TENDÊNCIAS NA GESTÃO COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS CRÍTICAS PESQUISA 2010 USP/FIA – TENDÊNCIAS NA GESTÃO COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS CRÍTICAS COMPETÊNCIAS NA GESTÃO PESSOAS - 73,4% COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DO “NEGÓCIO” – (razão de ser) 59,9% COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO / NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS – 40,8%

7 PESQUISA 2010 USP/FIA – TENDÊNCIAS NA GESTÃO PRINCIPAIS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS ALINHAR PESSOAS /COMPETÊNCIAS HUMANAS À ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO – 82,3 % DESENVOLVER E CAPACITAR GESTORES – 69,4% ALINHAR POLÍTICAS E PROCESSOS DE GESTÃO À ESTRATÉGIA ATUAÇÃO – 33,3% APOIAR E PROMOVER MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS – 25%

8 PESQUISA 2010 USP/FIA – TENDÊNCIAS NA GESTÃO PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS DA GESTÃO DE PESSOAS MAIOR INVESTIMENTO EM CAPACITAR E DESENVOLVER GESTORES / LIDERANÇAS – 26,9 % REDEFINIR/ APRIMORAR/ REESTRUTURAR POLÍTICAS DE GESTÃO PESSOAS– 25,8% INVESTIR MAIS EM DUCAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS – 25,3% TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS – 25,3%

9 PAPEL DO DIRETOR DE RH Revista EXAME – 08/11/06 – Pg.86 - RH NADA ESTRATÉGICO O PAPEL DO DIRETOR DE RH ESTÁ LONGE DE SER RECONHECIDO DE MANEIRA UNÂNIME ENTRE AS EMPRESAS BRASILEIRAS, SEGUNDO LEVANTAMENTO REALIZADO COM 188 EXECUTIVOS DE DIVERSAS ÁREAS. PARA 57% DELES O PESO DO DIRETOR DE RH NAS DECISÕES ESTRATÉGICAS É MENOR QUE O DE SEUS COLEGAS DE OUTROS DEPARTAMENTOS. APENAS 9% DOS ENTREVISTADOS AFIRMARAM QUE INFLUENCIAM O FUTURO DO NEGÓCIO, ENQUANTO PARA 35% ELES TEM FUNÇÃO MERAMENTE OPERACIONAL.” Por que isso acontece ?

10 O QUE DIZEM ESTUDOS S/ ARH (Fischer, 1998; Lacombe e Tonelli, 2000; Fischer e Albuquerque, 2001) PESQUISAS INDICAM QUE A ÁREA DE RH PASSA POR UMA FASE DE TRANSIÇÃO. ESTÁ MIGRANDO DE UMA ATUAÇÃO MAIS OPERACIONAL PARA MODELOS ORGÂNICOS DE GESTÃO PESSOAS. A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL É UMA VARIÁVEL CADA VEZ MAIS VALORIZADA, E A ÁREA DE RH É VISTA COMO SUPORTE PARA ESSE PROCESSO. NÃO BASTA MUDAR/ É PRECISO APRENDER

11 PERFIL DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL LACOMBE E TONELLI (2000) MOSTRAM QUE: 28% EMPRESAS TÊM AS ÁREAS DE RH VOLTADAS PARA QUESTÕES OPERACIONAIS; 19% ESTRUTURADAS EM TORNO DE QUESTÕES ESTRATÉGICAS; 53% EM FASE DE TRANSIÇÃO ENTRE OS DOIS ESTÁGIOS – “ESTÃO A CAMINHO”

12 SÍNTESE DAS MUDANÇAS NA FUNÇÃO DE RH OPERACIONAL FOCO NO CURTO PRAZO PAPEL ADMINISTRATIVO ÊNFASE NA FUNÇÃO FOCO NO PÚBLICO INTERNO REATIVA/SOLUCIONADO RA DE PROBLEMAS FOCO NO PROCESSO E ATIVIDADES ESTRATÉGICA FOCO NO LONGO PRAZO PAPEL CONSULTIVO ÊNFASE NO “NEGÓCIO” FOCO PÚBLICOS INTERNO E EXTERNO PROATIVA E PREVENTIVA FOCO NOS RESULTADOS

13 TENDÊNCIAS RELACIONADAS A ESTRUTURA DE RH FORMAÇÕES DIVERSAS – PREDOMÎNIO ADMINISTRAÇÃO E PSICOLOGIA – TAMBÉM PEDAGOGIA E ENGENHARIAS CONSOANTES COM O NEGÓCIO ÊNFASE NO PAPEL CONSULTIVO / PARCERIA COM AS ÁREAS DA EMPRESA – MAIOR EXIGÊNCIA DE COMPETÊNCIAS CONCEITUAIS E INTERPESSOAIS POR PROJETOS – REDUÇÃO DE FUNÇÕES COM POUCAS PESSOAS ATUAÇÃO EM COMISSÕES INTERNAS COMITÊS SUPRASISTEMA

14 SÍNTESE DAS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS NAS AÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS FOCO NAS LIDERANÇAS ÊNFASE NO TRABALHO EM EQUIPE EXIGÊNCIA DE MULTIQUALIFICAÇÃO RODÍZIO NA EXECUÇÃO DE TAREFAS INTERESSE RELAÇÃO PESSOAL / PROFISSIONAL ÊNFASE EM PESQUISA APRENDIZAGEM DE FERRAMENTAS TREINAMENTO À DISTÂNCIA FORMAÇÃO “IN COMPANY” GESTÃO DO CONHECIMENTO COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO

15 TENDÊNCIAS DIVULGADAS PELA ASTD T&D ESTRATÉGICO T&D ESTRATÉGICO  programas mais voltados para estratégia de negócio. APRENDIZADO x PERFORMANCE APRENDIZADO x PERFORMANCE  maior foco no aumento de performance. E-LEARNING x PRESENCIAL E-LEARNING x PRESENCIAL  o crescimento dos programas Blended. LIDERANÇA E COACHING LIDERANÇA E COACHING  transformação dos modelos de liderança. DIVERSIDADE DIVERSIDADE  inserção e valorização das diferenças

16 TENDÊNCIAS QUE PERCEBEMOS SABERES MAIS DEMANDADOS TÉCNICO - SABER FAZER – DOMÍNIO PROCESSOS DE TRABALHO, NORMAS, TECNOLOGIA, “KNOW HOW” TÉCNICO - SABER FAZER – DOMÍNIO PROCESSOS DE TRABALHO, NORMAS, TECNOLOGIA, “KNOW HOW” CONCEITUAL - SABER O PORQUÊ – ENTENDER AS RAZÕES, ESTABELECER RELAÇÕES, “KNOW WHY”. CONCEITUAL - SABER O PORQUÊ – ENTENDER AS RAZÕES, ESTABELECER RELAÇÕES, “KNOW WHY”. INTERPESSOAL - SABER SER – ENTENDER AS PESSOAS, ESTABELECER RELACIONAMENTOS CONVERGENTES, ESTIMULAR MOTIVAÇÕES, DECODIFICAR EMOÇÕES, PERCEBER PERFIS INTERPESSOAL - SABER SER – ENTENDER AS PESSOAS, ESTABELECER RELACIONAMENTOS CONVERGENTES, ESTIMULAR MOTIVAÇÕES, DECODIFICAR EMOÇÕES, PERCEBER PERFIS SOBRE O NEGÓCIO - SABER REALIZAR – AGIR CONSOANTE DEMANDAS ORGANIZACIONAIS – COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS, ESSENCIAIS, BÁSICAS. SOBRE O NEGÓCIO - SABER REALIZAR – AGIR CONSOANTE DEMANDAS ORGANIZACIONAIS – COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS, ESSENCIAIS, BÁSICAS.

17 TENDÊNCIAS QUE PERCEBEMOS COMPETÊNCIAS EXIGIDAS DE FORMA GENERALIZADA ARGUMENTARNEGOCIAR TRABALHAR EM EQUIPE ESTABELECER RELAÇÕES – AÇÃO EM REDE PERCEBER O TODO E AS PARTES – VISÃO DE CONJUNTO REFLETIRQUESTIONAR PRATICAR O OLHAR RENOVADO

18 RH NOS TRIBUNAIS DE CONTA PROMOEX - DOCUMENTO CONCEITUAL DO PROJETO – DCP – D.212: “... IMPRESCINDÍVEL QUE SEJAM DEFINIDAS E IMPLEMENTADAS AÇÕES DE CARÁTER ESTRUTURAL DE MODO QUE OS TCs POSSAM EXERCER DE FORMA EFICIENTE E EFICAZ SUAS FUNÇÕES DE ÓRGÃO DE CONTROLE EXTERNO, DE ACORDO COM AS ATRIBUIÇÕES E COMPETÊNCIAS ESTABELECIDAS PELO NOVO MARCO INSTITUCIONAL DE CONTROLE DA GESTÃO DOS RECURSOS PÚBLICOS”. “... IMPRESCINDÍVEL QUE SEJAM DEFINIDAS E IMPLEMENTADAS AÇÕES DE CARÁTER ESTRUTURAL DE MODO QUE OS TCs POSSAM EXERCER DE FORMA EFICIENTE E EFICAZ SUAS FUNÇÕES DE ÓRGÃO DE CONTROLE EXTERNO, DE ACORDO COM AS ATRIBUIÇÕES E COMPETÊNCIAS ESTABELECIDAS PELO NOVO MARCO INSTITUCIONAL DE CONTROLE DA GESTÃO DOS RECURSOS PÚBLICOS”. D.2I4 – DIAGNÓSTICO REALIDADE / DIFICULDADES RELACIONADAS À GESTÃO DE PESSOAS ÊNFASE NA DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

19 REFLEXÃO COMO É A REALIDADE DOS TCs? O PAPEL DO RH ESTÁ CLARO NA INSTITUIÇÃO? O PROFISSIONAL DE RH DO TC ESTÁ PREPARADO PARA ATUAR SEGUNDO O “... NOVO MARCO INSTITUCIONAL DE CONTROLE DA GESTÃO DOS RECURSOS PÚBLICOS” CITADO NO PROMOEX? “... NOVO MARCO INSTITUCIONAL DE CONTROLE DA GESTÃO DOS RECURSOS PÚBLICOS” CITADO NO PROMOEX? QUE EVIDÊNCIAS INTERNAS E EXTERNAS COMPROVAM A NECESSIDADE DE FORTALECER O RH?

20 POLÍTICAS DE RH SÃO DECISÕES DE CARÁTER ESTRUTURANTE QUE ORIENTAM O PLANEJAMENTO E A OPERACIONALIZAÇÃO DE AÇÕES DE INTERESSE DOS SERVIDORES E DA INSTITUIÇÃO. IDEALMENTE TODAS AS INSTITUIÇÕES DEVEM POSSUIR UM CONJUNTO DE POLÍTICAS DE RH QUE SE DESDOBREM EM PROGRAMAS E PROJETOS

21 PRINCIPAIS OBJETIVOS DAS POLÍTICAS GARANTIR QUE A INSTITUIÇÃO DISPONHA DE PESSOAS COM OS PERFIS PROFISSIONAIS, MOTIVAÇÃO E CONDIÇÕES FÍSICAS E PSICOLÓGICAS DE QUE NECESSITA PARA A REALIZAÇÃO DE SUAS ATIVIDADES E O CUMPRIMENTO DE SUA MISSÃO ORIENTAR A GESTÃO PRATICADA NA INSTITUIÇÃO CRIAR CONDIÇÕES PARA A FORMAÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL VOLTADA PARA A EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS E A PRODUÇÃO DE RESULTADOS EFETIVOS

22 CRENÇAS QUE SUSTENTAM A ELABORAÇÃO DE POLITICAS RH AS PESSOAS SÃO ELEMENTOS VALIOSOS NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORANEAS E RESPONSÁVEIS POR SEUS RESULTADOS A RAZÃO DE SER DAS ORGANIZAÇÕES SUPÕE A POSSE DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES DE QUE PRECISAM PARA OPERAREM E QUE AS DISTINGUEM DAS DEMAIS O CONHECIMENTO DE QUE A ORGANIZAÇÃO PRECISA ESTÁ ESSENCIALMENTE NAS PESSOAS A ORGANIZAÇÃO PODE APRENDER, MAS PARA ISSO PRECISA QUE AS PESSOAS APRENDAM E COMPARTILHEM O QUE SABEM.

23 POLÍTICAS BÁSICAS DE RH CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS REMUNERAÇÃO E COMPENSAÇÃO BENEFÍCIOS E OUTROS SERVIÇOS TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DESENVOLVIMENTO DE GESTORES

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25 CONTATO Helena Tonet htonet@uol.com.br htonet.ucb@uol.com.br (61) 8494 1772