FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS Parte I Coaching Líder Coach Mentoring Feedback Inteligência Emocional Flexibilidade Empregabilidade.

Apresentação em tema: "FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS Parte I Coaching Líder Coach Mentoring Feedback Inteligência Emocional Flexibilidade Empregabilidade."— Transcrição da apresentação:

1 FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS Parte I Coaching Líder Coach Mentoring Feedback Inteligência Emocional Flexibilidade Empregabilidade

2 COACHING Nomenclaturas importantes:
Coach – profissional que exerce a profissão.  “Coacher”: não existe. Coaching – Processo de desenvolvimento que o Coach facilita.  Eu sou “Coach” e faço “Coaching”. Coaches – Plural de coach. Coachee – indivíduo que passa pelo processo de coaching = cliente.

3 COACHING Quais as diferenças entre Coaching x Consultoria x Mentoring x Terapia Consultor: Analisa processos, sistemas e estruturas, sugere melhorias, dá respostas. Mentor: É geralmente um executivo da própria empresa que adquiriu senioridade, liderança e reconhecimento profissional que adota um jovem empregado que tem potencial acima da média, servindo-lhe como orientador na carreira. Terapeuta: Trabalha a bagagem emocional; existe um desconforto físico ou emocional. Foco passado. Coach: Trabalha com a pessoa que precisa desenvolver competências, ajuda o coachee a atingir a sua melhor performance e a produzir os resultados desejados em sua vida pessoal e profissional.

4 COACHING Quanto ao Coaching e o Coach
Coaching é focado em AÇÃO. São ações para desenvolver COMPETÊNCIAS para atingir a uma meta estratégica. Foca presente e futuro. Não tratam questões emocionais traumas, fobias. Pode ou não haver desconforto. Não produz cura. Aumenta a responsabilidade do indivíduo de tomar as rédeas de sua vida versus vitimização: mudança da postura “alguém tem que fazer algo” para “Eu sou responsável por criar o que eu quero”. Coaching ajuda as pessoas a aprender, ao invés de ensiná-las, o cliente tem as melhores respostas, o coach tem as melhores perguntas e não tem opinião ou conselho. Pois, o Conselho não provoca a pessoa a pensar, a encontrar as respostas, a se “empoderar”. O conselho pressupõe que eu sei e você não sabe. O vinculo coach – coachee é forte, porém é diferente de amizade.

5 COACHING METAS ESTRATÉGICA  Exemplos de meta competência no coaching (MC) e link com a possível meta estratégica (ME). No. Meta Estratégica Meta Competência 01 Correr meia maratona em 2009 Disciplina 02 Diminuir as atividades/rotinas de menor complexidade Delegação planejada 03 Superar metas da área pactuadas no plano de ação/08. Trabalho em equipe 04 Melhorar a comunicação com o líder/liderado Assertividade 05 Aceitar o erro e o ritmo do outro Tolerância ao erro 06 Ter a promoção/crescimento na Organização Desenvolver pessoas / substitutos 07 Atrair novos clientes/gerar caixa na empresa Orientação para os negócios 08 Desenvolver o book de peças publicitárias em 3 meses com empresas de ramos de atividades diferentes. Administração do tempo 09 Integrar as chefias pares / departamentos Relacionamento interpessoal 10 Fazer o mestrado Planejamento 11 Chegar aos 50 quilos

6 COACHING Passos de um processo de coaching
Rapport – confiança e respeito Contrato – gerenciar expectativas: explicar o processo e definir indicadores de sucesso. Coletar dados e aliança inicial Valores Metas Obstáculos Passos Utilização de ferramentas: Inteligência emocional, Quociente de Adversidade.

7 COACHING Algumas competências essenciais de um Coach
Habilidade de Ouvir – Ouve atenta e ativamente; tem paciência para ouvir a pessoa completamente; consegue compreender a opinião dos outros mesmo quando discorda. Poder Intelectual – Agilidade intelectual, lida com conceitos complexos, confortavelmente. Confortável com o alto escalão – Lida confortavelmente com executivos seniores; entende como os altos-executivos pensam e processam informação; sabe usar a linguagem deles; consegue criar abordagens eficientes e positivas que os líderes apreciam. Compaixão – Importar-se comas pessoas, com seus problemas pessoais e profissionais; pronto para ajudar; demonstrar empatia genuína. Criatividade – Formula novas idéias e ajuda o coachee a ter novas perspectivas.

8 COACHING Algumas competências essenciais de um Coach
Integridade – O Coach é direto, confiável, apresenta fatos de maneira efetiva. Sabedoria interpessoal – Relaciona-se bem com todo tipo de pessoa na organização; cria relacionamentos construtivos, usa diplomacia e tato; valoriza as pessoas. Autoconhecimento – Conhece suas qualidades, talentos e limites; aprende com os erros, está aberto a críticas sem ser defensivo. Sabedoria política – Sabe manobrar através de situações políticas complexas efetiva e silenciosamente; sensível ao funcionamento da empresa; antecipa possíveis minas explosivas e se prepara adequadamente; consegue ver a política dentro da empresa como parte da vida organizacional e se ajusta a essa realidade.

9 COACHING Ações essenciais de um bom líder Coach para que este desenvolva o seu Coachee: Aguçar a escuta ativa; Manter o foco; Desconstruir palavras grávidas – o que faz?; Não perguntar :Por que?  remete ao passado; Qualquer qualidade ou progresso que o Coach perceber no Coachee, mencionar. “Eu notei que...”; Estabelecer boa aliança com o Coachee; Coach não tem opinião de nada! Não faz interpretações;

10 COACHING Ações essenciais de um bom líder Coach para que este desenvolva o seu Coachee: Não dá sugestões ou orientações de caminhos e atalhos a seguir. Entende com clareza a necessidade do coachee; Não rotula as pessoas; Se importar com as pessoas; O Coach tem que buscar desafiar a meta; Controlar a ansiedade. Às vezes o silêncio é fundamental para o Coachee fazer a reflexão; O Coach deve saber identificar se se trata de um processo de coaching ou um processo terapêutico.

11 LÍDER COACH Líderes são grandes coaches?
Não necessariamente. Gostaríamos que sim. A organização também espera que os bons líderes possam ser bons Coaches. Tal pensamento diz que uma pessoa pode ao mesmo tempo inspirar pessoas e ensinar habilidades técnicas. È claro que é possível! Mas, mais típicos são aqueles líderes que tem a habilidade de entusiasmar os outros mais por sua visão do que com seu talento para coaching.

12 LÍDER COACH Afinal, o que é Líder Coach?
É aquele que cria condições para que o liderado aprenda e desenvolva suas competências gerando maiores resultados para a Organização; Em que mobiliza o indivíduo e a equipe ao aprendizado contíuo e desafios constantes. O líder coach preza acima de tudo pelo desenvolvimento profissional e pessoal de seus liderados; E com isso, garante o crescimento de seu negócio com uma equipe de alta performance alinhada com os objetivos da Organização.

13 LÍDER COACH Quais são as dificuldades para a implantação do programa de Coaching nas empresas? Muitas empresas têm adotado a política de programas de desenvolvimento de pessoas através de coaching interno para melhor preparar seus colaboradores para os desafios e busca de resultados. As preocupações e as dificuldades da empresa tem refere-se ao papel ao líder, pois este já tem outros papéis e relações frente ao coachee. E isso, pode dificultar o êxito do trabalho, caso não se tenha feito um trabalho de aculturamento da relação coach e coachee.

14 LÍDER COACH Quais são aos benefícios da implantação do programa de Coaching nas empresas? Primordialmente, um dos benefícios de um líder coach para a equipe é notório, pois o respeito incondicional pelo liderado enquanto ser humano é peça chave da sua estratégia. E isso está muito em linha com os tempos modernos de acirrada competitividade e se tem outros desdobramentos em resultados, sejam eles materiais, morais e espirituais. Com esta postura da liderança, tem-se uma equipe mais comprometida, motivada e com melhor desempenho, dado o respeito dos liderados pelo líder e por outro lado, a pressão sobre o líder tende a diminuir.

15 LÍDER COACH Qual o desafio do RH?
 No ponto de vista da área de Recursos Humanos, torna-se muito mais preponderante a participação estratégica no desenvolvimento das pessoas. Já que diminuirá a mediação de conflitos entre líder-liderado. O desafio para o RH consistirá em transformar cada líder em líder-coach!!

16 COACHING Defina “coaching” e descreva quais são as características principais de um “Coach”. Qual a diferença entre o coaching, mentoring e consultoria. O que é ser um líder Coach? Quais são as características de um líder Coach?

17 MENTORING Conhecimentos Gerais
Mentoring sempre esteve presente na história da humanidade. Na antiguidade, os reis e nobres contratavam mentores para cuidar do aprendizado e educação dos filhos. O mentoring envolvia conhecimentos gerais, línguas, boas maneiras, comportamento, raciocínio e convivência. Com o aparecimento das organizações e seu gradativo crescimento, o papel do mentor começou a sair do círculo familiar e da nobreza para estender-se ao ambiente organizacional quando os empresários e dirigentes passaram a se preocupar com a preparação de seus sucessores.

18 MENTORING Mentoring está ligado à orientação mais ampla no desenvolvimento da carreira do colaborador a partir de um mentor. Pode ser uma excelente ferramenta de desenvolvimento de carreiras, onde se transfere conhecimento, visão profissional, experiência bem-sucedida, rede de relacionamentos, raciocínio, padrões de comportamento, ética e responsabilidade como nenhum outro instrumento de formação profissional. Tem-se um olhar para mais adiante e apontar direções futuras. Quase sempre, o mentor é alguém - independentemente da hierarquia ou da área de atuação - que pode proporcionar uma visão mais ampla e criativa dos caminhos futuros a seguir.

19 MENTORING Mentoring pode ser definido como a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e treinar outra pessoa (o protégé) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. Em geral, o mentoring faz parte integrante do processo de encarreiramento ou do planejamento de carreira. A relação mentor-protégé é uma relação entre padrinho e afilhado, entre protetor e protegido, entre professor e aluno, entre mestre e pupilo, entre benfeitor e premiado.

20 MENTORING As relações de mentoring podem ocorrer em qualquer nível e em qualquer área da organização. A sua duração pode variar enormemente, desde alguns poucos contatos esporádicos até um relacionamento mais estável e duradouro. O mentoring organizacional pode ser formal ou informal.  A via informal é muito eficaz, os executivos podem voluntariamente assumir e apoiar determinados funcionários como seus protegidos, não somente para treiná-los, mas principalmente para dar-lhes orientação sobre carreira e ajudá-los a transpor barreiras políticas ou dificuldades técnicas.

21 MENTORING Diferenças entre o coaching e o mentoring:
Resumidamente, são bastante diferentes entre si, com o Coaching focado em resultados e o mentoring focado na pessoa. Coaching ¹ Mentoring Condução ativa do superior imediato Orientação profissional por pessoa da organização Estilo de liderança e supervisão Estilo de desenvolvimento de carreira Foco no curto prazo e no cotidiano Foco no longo prazo e no encarreiramento Relação entre líder e liderado Relação entre protetor e protegido ¹ Pode ter Coach externo

22 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Daniel Goleman - O autor mais expressivo que trata a inteligência emocional. Daniel Goleman dizia que a incapacidade de lidar com as próprias emoções podem destruir vidas e acabar com carreiras profissionais. Por que será que somos tão racionais em um determinado momento e tão irracionais em outros?  Depois das ações, quando a poeira assenta, ou durante a reação, pensamos: Por que fiz isso? Isso explica que a mente racional percebeu o que aconteceu, mas não com a agilidade da mente emocional. “A mente emocional é muito mais rápida que a racional, agindo irrefletidamente, sem parar para pensar. Essa rapidez exclui a reflexão deliberada, analítica, que caracteriza a mente racional”. E os resultados dessas ações impensadas podem trazer danos irreparáveis!!

23 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Podemos definir a Inteligência Emocional: “A inteligência emocional é a capacidade de dominar as emoções no dia-a-dia, ao invés de deixar que elas nos dominem”. “Fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados”. “Saber lidar com situações, lidar com as emoções sem trazê-las para dentro de si de forma pessoal”. “ É um agregado de capacidade e competências que influenciam a habilidade da pessoa em ter sucesso lidando com as exigências e pressões do ambiente.” “ É a habilidade de perceber as emoções; acessar e gerar emoções para auxiliar os pensamentos;entender as emoções; e efetivamente regular emoções para promover crescimento intelectual e emocional.”

24 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Daniel Goleman mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades: Auto-Conhecimento Emocional/CONHEÇO-ME - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. Identificar o que sente, considerar estes sentimentos quando tomam decisões, ter a confiança e avaliar as habilidades de maneira realista. Saber se ver como os outros lhe vêem. Controle Emocional/GERENCIO-ME - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a situação. Administrar suas próprias emoções, pensar antes de agir, protelar gratificação para conseguir seus objetivos, ter resiliência para se recobrar de frustrações emocionais e possuir maturidade emocional. Auto-Motivação/MOTIVAÇÃO /EU ME MOTIVO E EU MOTIVO O OUTRO - dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em busca. Ser persistente e ter paixão por seus projetos – por razões intrínsecas, vão atrás de seus objetivos com energia.

25 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Daniel Goleman mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades: 4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas/CONHEÇO OS OUTROS / Empatia – perceber o que os outros sentem, conseguir se conectar com diferentes tipos de pessoas, adaptar a comunicação para combinar as reações emocionais dos outros. Habilidade em relacionamentos interpessoais/GERENCIO OS OUTROS/ Habilidades sociais – saber lidar com as emoções dos outros e interpretar os relacionamentos e interações de forma correta, conseguindo negociar e estabelecer cooperação, liderar. As três primeiras acima se referem à Inteligência Intrapessoal. As duas últimas, a Inteligência Interpessoal.

26 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Inteligência INTRAPESSOAL e INTERPESSOAL: Inteligência Intrapessoal: é habilidade de entender a si mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e construtiva. Inteligência Interpessoal: é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.

27 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Inteligência INTRAPESSOAL e INTERPESSOAL:  Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança, a cooperação espontânea. Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos. Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de, identificando e entendendo os desejos e sentimentos das pessoas, responder (reagir) de forma apropriada de forma a canalizá-los ao interesse comum. Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas. A boa liderança começa por aqui!! O grande líder é o grande gerenciador emocional.