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2 º ENCONTRO DS GESTORES DE RH SUBSECRETARIA DE RECURSOS HUMANOS SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO GOVERNO DO RIO DE JANEIRO Avaliação, Monitoramento.

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1 2 º ENCONTRO DS GESTORES DE RH SUBSECRETARIA DE RECURSOS HUMANOS SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO GOVERNO DO RIO DE JANEIRO Avaliação, Monitoramento e Construção de Indicadores Oswaldo Noman – Consultor em Tecnologia da Informação

2 Necessidades do Gestor Para exercer seu papel de forma eficiente um gestor precisa de: Projeto Sistemas Equipe Logística Recursos..... Mais importante: O gestor precisa saber o que fazer

3 A resposta só pode ser sim, se você sabe qual a missão, quais os objetivos, as metas e resultados que você tem de apresentar no fim de um prazo determinado. Portanto se você tem um plano de trabalho definido. Necessidades do Gestor Não basta saber o que fazer! É preciso saber se está fazendo o que deve ser feito. Você sabe o que está fazendo?

4 A resposta só pode ser sim, se seus projetos estão alinhados com os objetivos e metas de sua Organização. E se contribuem com o resultado dela. Portanto, se seu plano de trabalho está aderente ao Planejamento da Organização. Necessidades do Gestor Você está fazendo o que deve ser feito? Não basta fazer o que deve ser feito! É preciso saber se está sendo bem feito.

5 Você só pode saber se seu trabalho é bem feito se ele está completamente detalhado e organizado. Portanto, se você tem seu processo de trabalho mapeado. Necessidades do Gestor O que você faz está sendo bem feito Não basta achar que o trabalho é bem feito. É preciso provar que é.

6 A única possibilidade é ter métricas de referência e avaliar periodicamente o seu processo para comparar com as métricas. Portanto, se você tem indicadores de desempenho. Necessidades do Gestor Como provar que o trabalho é bem feito? Um bom gestor não demonstra seu trabalho só com palavras, ele também usa números.

7 Um bom gestor para fazer bem o seu trabalho precisa ter: Um Planejamento alinhado com o Plano da Organização; Todos os processos de trabalho mapeados e otimizados; Indicadores de Desempenho medidos periodicamente e comparados com métricas de referência. Necessidades do Gestor Resumindo: Este modelo de gestão empresarial foi introduzido por Kaplan e Norton (1977) com o nome de Balanced ScoreCard – BSC.

8 Necessidades do Gestor O BSC estrutura a Organização em quatro perspectivas: 1 – Financeira – trata da gestão dos custos, dos lucros e da aplicação. No Setor Público é a gestão do orçamento. 2 – Cliente – identifica os segmentos de clientes onde quer competir e avalia o nível de atendimento e satisfação do cliente. No Setor Público é o atendimento ao cidadão. 3 – Processos Internos– mapeia e prioriza os processos mais importantes para atingir os objetivos e metas do cliente e financeira. 4 – Aprendizado e Crescimento – desenvolve a estratégia para o aprendizado e crescimento da equipe para que se possa cumprir os objetivos das outras perspectivas.

9 Resultados Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectiva Processos Internos Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Garantia de recursos para os projetos Melhorar o atendimento aos clientes Acompanhar o grau de Satisfação dos clientes Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Treinar e Capacitar a força de trabalho

10 Visão e Estratégia Financeiro Orçamentário Processos Internos Cliente Cidadão Aprendizado e Crescimento Vamos falar um pouco sobre Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.

11 Gestão de Processos O que é Processo? Processo é um conjunto de ações realizadas para gerar um determinado produto a partir de insumos definidos. Insumo Ação 1Ação 2 Produto Fornecedor Cliente

12 Gestão de Processos Quais os componentes de um Processo? Gráficos Relatórios Docs Fornecedor, responsável pela entrega dos insumos; Equipe, responsável pela execução das ações; Cliente, a quem se destina o produto das ações

13 Gestão de Processos Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor; Detalhar o produto e identificar todos os clientes; Especificar os insumos e identificar os fornecedores; Estabelecer o diagrama de interação do processo; Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; e, Descrever os indicadores de desempenho de todas as suas partes. Para definir um Processo, você precisa:

14 Gestão de Processos Vamos considerar o processo: Nome: Elaboração do Plano de Treinamento. Perspectiva: Aprendizado e Crescimento Gestor: Responsável pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal. Produtos: Plano de treinamento das Unidades Aprovado, definindo servidores que serão treinados, cursos que serão ministrados, objetivos que serão alcançados.

15 Gestão de Processos Clientes: Toda a Organização e todos os Servidores. Insumos: Missão, objetivos, metas e regimento de cada Unidade, estrutura de carreiras, cargos e funções, perfil dos servidores. Fornecedores: Gestores das Unidades e Empresas Fornecedoras de Eventos de Capacitação.

16 Fluxograma do Processo Início Definir Procedimento e Diretrizes Levantar Necessidades da Unidade Elaborar Plano da Unidade Identificar Ofertas de Eventos BD Treinamento Preparar Orçamento Plano de Treinamento Definir Valores Unitários Elaborar Plano detalhado Consolidar o Plano Submeter à Aprovação da Direção Validar o Plano da Unidade

17 Indicadores de Desempenho O passo seguinte é a construção de indicadores Para construir indicadores é preciso identificar o que é preciso acompanhar, ou seja, o que é importante no processo para o resultado final. No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse: Unidade - Medir se as necessidades estão atendidas ou não Organização – Identificar custos e retorno; Servidor - Identificar presença, produtividade, crescimento.

18 Unidade Organizacional Horas Treinadas Custo Total Participação Organização Retorno Investimento Foco na Unidade Foco na Organização Servidor Crescimento Desempenho Foco no Servidor Exemplos de Indicadores para o Processo

19 Indicadores de Desempenho 1 – Foco na Unidade Organizacional Indicador de Custo do Treinamento por Unidade Indica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relação ao total de gastos da Organização. Indicador de Horas Treinadas por Unidade Indica o percentual de horas de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relação ao total de horas treinadas da Organização.

20 Indicadores de Desempenho 2 – Foco na Organização Indicador de Custo do Treinamento Mede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização. Indicador de Retorno do Investimento Mede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização.

21 Indicadores de Desempenho 3 – Foco no Servidor Indicador de Necessidades Individuais Mede o grau de necessidade de cada competência para que o Servidor esteja preparado para executar suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da Unidade. Indicador do Potencial do Servidor Mede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais Unidades o Servidor poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar.

22 Indicadores de Desempenho Para construir um Indicador é preciso: Nomear o Indicador Definir seu Objetivo Estabelecer sua Periodicidade de cálculo Indicar o Responsável pela geração e divulgação Definir sua Fórmula de Cálculo Indicar seu Intervalo de Validade Listar as Variáveis que permitem o cálculo Apontar onde e como as variáveis serão capturadas.

23 Indicadores de Desempenho Construção do Indicador: Exemplo 1 Indicador do Custo de Treinamento por Unidade Objetivo: Medir a participação da Unidade no custo total de treinamento. Periodicidade: Anual. Responsável: Gestores da Unidade e de Treinamento. Fórmula de Cálculo: Σ (CTs) / Vt * 100, onde: CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por cada servidor da Unidade. Vt = Custo total do treinamento no período

24 Indicadores de Desempenho Construção do Indicador: Exemplo Indicador do Custo de Treinamento por Unidade Intervalo de Validade: Ideal = De 0,80 a 1,00 (da média por Unidade) Unidade Pouco Treinada = Abaixo de 0,80 Unidade com excesso de treinamento = Acima de 1,20 Variáveis Necessárias: Nome da Unidade Data de Apuração dos dados Custo de treinamento por servidor Registro de curso feito por servidor Custo total do treinamento no período

25 Indicadores de Desempenho Construção do Indicador: Exemplo 2 Indicador do Custo de Treinamento Objetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação dos servidores. Periodicidade: Anual. Responsável: Gestor da Unidade de Treinamento e Direção da Organização. Fórmula de Cálculo: Vt / LOA* 100, onde: Vt = Custo total do treinamento no período LOA = Dotação Orçamentária do período.

26 Indicadores de Desempenho Construção do Indicador: Exemplo 2 Indicador de Custo de Treinamento Intervalo de Validade: Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecida Razoável = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida Variáveis Necessárias: Data da Apuração Custo de cada treinamento realizado LOA do Período Meta Estabelecida

27 Indicadores de Desempenho Apresentação do Resultado Em forma de Planilha Custo do Treinamento Horas de Treinamento Participação em treinamento Custo por Servidor Unidade A 1,350,800,651,12 Unidade B 0,900,550,861,45 Unidade C 0,400,850,900,95 Unidade D 1,201,101,301,02 Unidade E 1,091,260,890,94

28 Indicadores de Desempenho Apresentação do Resultado Em forma de Gráfico

29 O aprendizado e crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processo, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que serão superados pelos concorrentes se não mudarem e aperfeiçoarem sua atuação continuamente e mais rápido do que eles. Convém dar- se conta de que a fonte de aprendizado e crescimento são os servidores da empresa. Somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações Robert Kaplan

30 Muito Obrigado Oswaldo Noman 61 – 9149 – 0318


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