Motivação para o trabalho

Apresentação em tema: "Motivação para o trabalho"— Transcrição da apresentação:

1 Motivação para o trabalho
Conceitos: “Motivação para o trabalho refere-se às forças existentes dentro de uma pessoa que são responsáveis pelo nível, direção e persistência do esforço por ela despendido no trabalho”. Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999) “Grupo de forças internas e externas que dão início ao comportamento relacionado ao trabalho e determinam sua forma, direção, intensidade e persistência”. Pinder, C. (1998)

2 Propriedades do comportamento motivado
A intensidade expressa a quantidade de esforço que a pessoa aplica na realização de uma atividade. A direção é aquilo que ela escolhe para fazer, isto é, se irá empregar o seu esforço na execução de tarefas relativas ao seu trabalho ou se aplicará sua energia em outras direções. A persistência refere-se ao tempo dedicado à execução de determinadas ações.

3 Desempenho de uma pessoa no seu trabalho:

4 Diagrama da motivação para o trabalho

5 Forças motivacionais Segurança Salário Reconhecimento Auto-realização
Promoção Responsabilidade Status Relacionamento

6 Abordagem paternalista
Premissas: As pessoas produzirão mais quando se sentirem mais seguras no seu trabalho. Um trabalhador mais satisfeito será também mais produtivo. Práticas: Assegurar ao trabalhador maior estabilidade no seu emprego. Conceder vantagens e benefícios indiscriminados, isto é, independentemente do desempenho de cada um. Incentivar a lealdade do trabalhador para com suas chefias. Conceder promoções por tempo de serviço.

7 Abordagem da Gerência Científica
Premissa: As pessoas são individualistas e desejam o máximo para si. Práticas: A recompensa (salário, promoções, etc.) deve ser condicional e proporcional ao desempenho. Segurança no emprego e promoções somente devem ser estendidas ao trabalhador em razão dos seus méritos profissionais. O trabalhador mais dedicado e competente deve ser distinguido dos demais com elogios públicos e concessão de símbolos de "status".

8 Abordagem Participativa
Premissa: Os trabalhadores estarão mais motivados se participarem das decisões que afetam o seu trabalho. Práticas: Emprego de mecanismos de consulta e coleta de sugestões dos trabalhadores. Descentralização das informações e decisões. Estabelecimento de objetivos e metas de desempenho através da negociação com os membros das equipes de trabalho.

9 Abordagens Positivas Negativas
Conseqüências das Abordagens Abordagens Positivas Negativas Paternalista - Lealdade as chefias - Baixa rotatividade Falta de profissionalismo Baixa produtividade Gerência Científica Alta produção Maior qualificação técnica Menor qualidade Competição entre trabalhadores Participativa Maior comprometimento Conflitos entre trabalhadores e chefias Lentidão nas decisões

10 Teorias da Motivação As teorias da motivação para o trabalho podem ser agrupadas em duas abordagens distintas: de conteúdo e de processo. As teorias de conteúdo consideram os motivos dos trabalhadores e suas necessidades.

11 Hierarquia das Necessidades
MASLOW Hierarquia das Necessidades Estima Sociais Segurança Fisiológicas Auto Realização

12 McClelland e as três necessidades
McClelland propôs uma teoria da motivação, mostrando que as necessidades humanas surgem da interação com o ambiente, e identificou três delas na dinâmica do comportamento humano: Necessidade de poder: caracteriza-se pelo forte desejo de dominar e controlar, chefiar, influenciar e manter impacto sobre as outras pessoas; Necessidade de realização: é o desejo de alcançar sucesso ou de ter bom êxito competitivo, medido em relação a um padrão pessoal de excelência; Necessidade de afiliação: consiste no desejo de uma pessoa em manter relações calorosas, afetuosas e amistosas com outros indivíduos.

13 Herzberg e os dois fatores Ausência = Insatisfação
HIGIENE MOTIVACIONAIS Relacionamento com colegas Qualidade da supervisão Salário Condições físicas do trabalho. Reconhecimento Responsabilidade Senso de realização Ausência = Insatisfação Presença = Satisfação

14 Teoria da Expectativa Valência Instrumentalidade Expectativa
Grau de atração (desejabilidade) que um determinado resultado exerce sobre o trabalhador Instrumentalidade Percepção sobre a probabilidade de que determinados comportamentos o levarão a alcançar os resultados que deseja Expectativa Percepção de que, uma vez comportando-se de uma determinada forma, atingirá o nível de desempenho necessário

15 Teoria da Expectativa O efeito combinado da valência, instrumentalidade e expectativa resultará no grau de motivação do trabalhador. Um trabalhador para estar motivado necessita, portanto, que a valência, a instrumentalidade e a expectativa sejam altas. Se um destes três elementos for baixo, a motivação também será.

16 Teoria da Eqüidade Eqüidade Iniqüidade
Os trabalhadores comparam os seus esforços e recompensas com os esforços e recompensas dos outros e estas comparações afetam o seu nível motivacional. Eqüidade Iniqüidade Equilíbrio na proporção insumo-resultados. Situação justa. Reflexo positivo sobre a motivação. Equilíbrio na proporção insumos-resultados. Situação injusta. Reflexo negativo sobre a motivação.

17 Teoria da Determinação de Metas
A motivação será maior quando for dito ao trabalhador o que ele deve alcançar e quanto esforço precisará empregar para tanto. o comprometimento do trabalhador com o alcance de uma meta é maior quando ele participar na definição da mesma Quanto mais alta é a auto-eficácia, mais confiança a pessoa tem na sua capacidade de alcançar sucesso numa tarefa particular. Quanto maior é a auto-eficácia, maior também o comprometimento do indivíduo com o alcance da meta

18 Teoria da Avaliação Cognitiva Intrínsecos Extrínsecos
No próprio trabalho: Autonomia Responsabilidade Auto realização Fora do trabalho: Recompensas financeiras Promoção Relacionamento Controle interno Controle externo O trabalho é, por si só, uma fonte de motivação Fatores extrínsecos provocam diminuição do interesse pelo trabalho

19 Modelo Decisional da Motivação

20 Condições para a motivação(1):
As necessidades de um indivíduo só podem ser atendidas através de comportamentos. 2. O indivíduo, na maior parte das vezes, vislumbra várias alternativas de comportamentos potencialmente possíveis de atender suas necessidades. 3. O indivíduo escolherá aquele comportamento que acreditar que o levará a resultados capazes de atender suas necessidades específicas. NADLER, D.A.; HACKMAM, J.; LAWLER, E.E

21 A opção pelo maior esforço aplicado na realização de seu trabalho, dependerá (2):
1. da probabilidade de conquistar os resultados desejados através de outros meios, independentes de maior esforço. 2. da probabilidade de que, se aplicar maior esforço, será capaz de atingir o nível de desempenho necessário. 3. da probabilidade de que, uma vez alcançado o desempenho necessário, conquistará os resultados desejados. 4. do grau de atratividade, para o indivíduo, dos resultados obtidos através do desempenho. NADLER, D.A.; HACKMAM, J.; LAWLER, E.E

22 Condições de um plano de motivação (3):
As chefias devem assegurar-se de que os seus subordinados possuem as habilidades e condições de trabalho necessárias para um melhor desempenho. As recompensas que se seguirão ao bom desempenho deverão ser importantes para o trabalhador. O desempenho deverá ser medido de forma válida. As informações sobre como as recompensas serão administradas deverão ser do pleno conhecimento do trabalhador. As chefias deverão apoiar e explicar o sistema junto aos seus subordinados. Os trabalhadores deverão confiar no sistema. NADLER, D.A.; HACKMAM, J.; LAWLER, E.E

23 Enriquecimento do trabalho (1):
Variabilidade As tarefas e operações pertinentes a um cargo devem ser variadas de modo a exigir, do seu ocupante, o emprego de diferentes capacidades, evitando a monotonia e o tédio provocados pela execução prolongada de tarefas repetitivas. Nível de dificuldade Um trabalho não deve ser excessivamente simples para quem o realiza. Ele deve testar a capacidade do trabalhador, oferecendo a ele dificuldades contínuas para mantê-lo atento e envolvido com suas tarefas.

24 Enriquecimento do trabalho (2):
Responsabilidade Um trabalho deve despertar, em quem o realiza, um sentimento de valor e utilidade. Além disso deve permitir que o trabalhador tome decisões que afetam o seu próprio trabalho, responsabilizando-se por seus erros e acertos. Feedback O conhecimento dos resultados do seu trabalho, em termos de sua contribuição para o produto final, é essencial para a pessoa reafirmar o valor da sua participação no processo produtivo.