Professor Djair Picchiai

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1 Professor Djair Picchiai
Competências Professor Djair Picchiai

2 Histórico O termo competência vem do fim da Idade Média:
Inicialmente restrito a linguagem jurídica, significava que determinada corte, tribunal ou indivíduo era ‘competente” para realizar um dado julgamento Era considerada a “capacidade de apreciar e julgar certas questões ou realizar determinados atos” Era usado para designar alguém capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos

3 Histórico No Renascimento: “... A capacidade de realizar determinado trabalho” No Senso comum: “designar pessoas qualificada para realizar algo” Na Literatura: “ capacidade de as pessoas gerarem resultados para a organização” Finalmente: passou a ter uma maior abrangência, e a englobar os conhecimentos, as habilidades e as experiências voltadas para o exercício de uma função na empresa

4 Hoje “ o entendimento que não se restringe somente as fronteiras do ambiente de trabalho” “ A evolução do mundo do trabalho é caracterizada por flexibilidade, incertezas, transitoriedade, transversalidade que contribuem para a formação de um conceito mais dinâmico”. Competências compreende as dimensões cognitiva, capacidade profissional e individual.

5 Conceitos Características demonstráveis de um indivíduo que incluem conhecimentos, habilidades e comportamentos ligados diretamente com a performance Conjunto de capacidades humanas que justificam uma alta performance “Performance superior na realização de uma tarefa” (Mc Clelland). “Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou deter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para determinada tarefa” (Dicionário Inglês Webster ).

6 Conceitos Capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade; capacidade legal para julgar um pleito; performance superior (Dicionário Aurélio- 1975) Conjunto de aprendizagem sociais e comucacionais Saber agir responsável, como tal reconhecido pelos outros Implica em saber como mobilizar, integrar e transferir recursos e habilidades num contexto profissional determinado

7 Competência Capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas: Ser capaz de compreender e dominar novas situações de trabalho; Ser responsável e reconhecido por isso; “As competências são sempre contextualizadas.” – a competência individual encontra limites, no nível de saberes alcançados pela sociedade, ou pela profissão do indivíduo.

8 Definição - Mirabile Aptidão Habilidades Conhecimento
Talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado. Habilidades Demonstração de um talento natural na prática. Conhecimento O que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa.

9 Definição- Mc Clelland (1973)
Característica relacionada a performance superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação Diferencia-se competência de Habilidade: demonstração de um talento particular na prática Aptidão: talento natural de uma pessoa, que pode vir a ser aprimorado Conhecimento: aquilo que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa É pensada como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, o conjunto de capacidades humanas) que justificam a obtenção de uma alta performance.

10 Competência na Literatura Francesa
As organizações deverão competir não apenas por meio de produtos, mas de competências. Procura ir além do conceito de qualificação. O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa.

11 Definição – Richard Boyatzis
Competências Gerenciais conjunto de características e traços que definem uma performance superior. Comente: “Competências como estoque de recursos que o indivíduo tem”. X “As competências necessárias pelos cargos ou posições na empresa”.

12 Definição – Zarifian Competência é a inteligência prática de situações que se apóia nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais força quanto maior for a complexidade das situações. Diferencia as seguintes competências(1999): Sobre processos: conhecer o processo de trabalho. Técnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser realizado. Sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho. De serviço: aliar a competência técnica a pergunta “que impacto este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?”. Sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. Três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.

13 Definição – Zarifian Não pode estar contida nas pré-condições da tarefa; e a pessoa precisa sempre mobilizar recursos para resolver as novas relações de trabalho. A competência individual encontra limites, mas não sua negação, no nível dos saberes alcançados pela sociedade, ou pela profissão do indivíduo numa época determinada. As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know-how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicadas e utilizadas. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência. É uma característica subjacente a uma pessoa casualmente relacionada com uma performance superior na realização de uma tarefa ou determinada situação É de iniciativa e de responsabilidade do indivíduo sobre situações profissionais os quais se defronta.

14 Competência Philippe Zarifian
Noção de evento: “aquilo que ocorre de forma imprevista, não programada.” Isso significa que a competência não pode estar contida nas pré-condições de tarefa; a pessoa precisa mobilizar recursos para resolver as novas situações de trabalho. Comunicação: implica conhecer o outro e a si mesmo, significa entrar em acordo sobre os objetivos organizacionais, partilhar normas sobre sua gestão. Noção de serviço: cada vez mais essa noção precisa estar presente em todas as áreas e situações, não só direcionada ao cliente externo mas também ao cliente interno. “Ninguém produz uma coisa voltando-se para si mesmo, mas sim, destinando-as aos outros.”

15 Definição – Le Boterf Competência como entrecruzamento de três eixos formados pelas pessoas: sua biografia (socialização), sua formação educacional e sua experiência profissional A competência de um indivíduo não é um estado, não se reduz a um conhecimento ou know-how específico É produto de uma combinação de recursos e é no saber mobilizar e aplicar esses recursos em que reside a riqueza profissional, ou seja, a competência É o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais, nutridas e montante, pela aprendizagem e pela formação e a jusante pelo sistema de avaliações

16 Vandrell e Miranda 6 tipos de competências são necessárias:
Intelectual: processos cognitivos internos necessários para simbolizar e representar idéias, imagens, conceitos, etc. (competência analítica, criativa ou meta competência). Prática: saber fazer, articular tomada de decisão e colocar em ação. Interativa: capacidade de participar como membros de um grupo de referência. Social: uso do consenso, no exercício de aceitação da liderança, da capacidade de ensinar e aprender com os outros. Ética: discernimento entre o bem e o mal, direito a vida, a outras culturas, crenças, religiões, amor e educação. Estética: capacidade de distinguir entre o que há de bom e de ruim, no plano de valores, entre o belo e o feio.

17 Prahalad e Hamel Conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade e tecnologias isoladas que permitem a uma empresa oferecer determinado benefício” “Core Competences” (Competências essenciais) Capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços O link entre estratégia e competências Para adquirir papel-chave as competências devem atender a três requisitos: Oferecer reais benefícios aos consumidores; Ser difícil de imitar; Prover acesso a diferentes mercados.

18 Definição: Maria Tereza Leme Fleury
“É um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”

19 Competência Segundo Joel de Souza Dutra:
Competência organizacional – É o patrimônio de conhecimento que confere vantagens competitivas à organização. Competência individual – É a capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização.

20 Competência Almada Definição de programas de capacitação flexíveis e modulares, e não somente com carreira em especialidades ou disciplinas. Arruda Evolução do conceito de qualificação para o conceito de competência. Remuneração não pelo cargo ocupado, mas pela capacidade e desempenho. Baladi Práticas globais de gerenciamento, incluindo a gestão de competência, através da descentralização geográfica, com incorporação de cultura. Barato “Saberes que compreendem um conhecimento capaz de produzir determinado desempenho, assim como de assimilar e produzir informações pertinentes.” Barr Conceito de competência tem parentesis antropológico que explica o homem como ser incompleto e por isso deve transformar a natureza em meio de vida.

21 Competência Bittencourt
Competência compreende aspectos intelectuais inatos e adquiridos (conhecimentos, capacidades, experiência e maturidade). Gallart & Jacinto Indissociação entre competência e ação, com exigência de um determinado conhecimento que oriente essa ação. Kubr & Abell Identificação entre competência e ação, com exigência de um determinado conhecimento que oriente essa ação. Le Bortef O indivíduo realiza com competência suas atividades combinando recursos incorporados e a rede de recursos adjacente. O indivíduo seria o construtor de suas competências. Leiba O’Sullivan Competências dinâmicas e estáveis. Descreve as competências denominadas cross cultural.

22 Competência MEC/ Brasil
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Prahalad & Hamel Competências essenciais concentradas nas unidades estratégicas do negócio. Pujol Conhecimentos, destrezas e atitudes requeridas em uma determinada gama de funções, em situações e contextos definidos. Sandberg Competência como vantagem competitiva.

23 Competência pode ser definida de acordo com o seu uso:
Jargão Popular: “Competência como sinônimo de capacidade de entrega” Jargão Empresarial: “ Competência representado como uma entrega de um resultado esperado” Jargão Jurídico: “ Competência no sentido de alçada desse poder” Jargão Organizacional: “ Compete a determinada área ou a determinada pessoa”

24 Competências Diferentes instâncias de compreensão:
do indivíduo (nível de pessoa); core competence (nível de organização); países (sistemas educacionais e formação de competências).

25 Competências A competição como uma disputa dinâmica entre competências buscando equilibrar duas realidades: a dinâmica e complexidade do mundo real. as capacidades cognitivas limitadas do homem diante do mundo. As competências são percebidas como multidimensionais: Dinâmicas Sistêmicas Cognitivas Holísticas.

26 Competências São dinâmicas, pois sua alavancagem e a construção de novas competências exigem interação entre: as pessoas e equipes dentro da organização, empresas e fornecedores externos; clientes e empresa; organizações competitivas e organizações cooperativas.

27 Competências Funcionam como sistemas abertos, com ativos tangíveis e intangíveis, são organizados sob uma lógica estratégica de realização de resultados. São cognitivas – diferentes formas e padrões de construção de competências e de atividades de alavancagem.

28 TRÊS ELEMENTOS Complementares e Interdependentes
1) CONHECIMENTO O conhecimento corresponde a informações que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida, algo relacionado à lembrança de conceitos, idéias ou fenômenos.

29 2) HABILIDADE Está relacionada a aplicação produtiva do conhecimento, a capacidade de utilizar conhecimentos em sua memória em uma ação. Podem ser habilidades: Intelectuais – “processos mentais” em uma organização. Motoras ou manipulativas – exigem coordenação neuromuscular.

30 3) ATITUDE A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Diz respeito a um sentimento ou à predisposição de uma pessoa, que determina a sua conduta em relação aos outros, ao trabalho ou a situações.

31 Competências Não existe competência desligada da ação, pelo que não se considera competência o conhecimento do indivíduo ou o potencial de desempenho, se este conhecimento ou potencial não se transformar em ações, cujo resultado é mensurável e compatível com os objetivos da organização

32 Competência “Os conhecimentos e o Know-how não adquirem status de competência, a não ser que sejam comunicados e utilizados.” Noção de competência: saber agir responsável; saber se engajar; assumir responsabilidades; ter visão estratégica; saber aprender; mobilizar recursos; integrar saberes múltiplos e complexos.

33 Tipologia das Competências
Competências Essenciais “Os quesitos que o cliente e o mercado vêem como diferenciais em uma empresa e a torna competitiva no cenário analisado”. Características estratégicas e é através das quais a organização adquire vantagem competitiva e agrega valor ao cliente. São difíceis de serem imitadas pela concorrência.

34 Tipologia das Competências
Competências Organizacionais São as capacidades especiais que uma organização tem no intuito de atingir seus objetivos estratégicos “São adquiridas ao longo do tempo pela organização através da composição de diversas competências individuais, processos internos e uma cultura organizacional”. Capacidade de Inovar (Google) Capacidade de integrar recursos(Embraer) Agilidade, transparência e Segurança (FEDEX) Cordialidade, diversidade de atrações e segurança (Hopi Hari).

35 Tipologia das Competências
Competências Individuais Tornam o indivíduo “único”: Flexibilidade, adaptação a novas idéias, foco no futuro, “rompe paradigmas”, capacidade de transformar idéias em produtos, etc. Saber agir, saber aprender, se engajar. Mobilizar recursos, integrar conhecimentos díspares e complexos. Iniciativa, assumir riscos, ter visão estratégica, responsabilidade. “ A competência individual encontra limites, mas não a sua negação, no nível dos saberes alcançados pela sociedade, ou pela profissão do indivíduo numa época determinada. As competências são sempre contextualizadas.” São a base das “competências organizacionais”

36 Tipologia das Competências
Competências da empresa Sobre: O processo: conhecer o processo de trabalho As técnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser realizado Os serviços: que impacto este produto terá sobre o consumidor A autonomia: autonomia, responsabilização e comunicação

37 Tipologia das Competências
Competência profissional Saber agir  saber o que fazer e por que faz Saber modificar recursos  criar sinergias Saber comunicar  compreender, trabalhar, transmitir, etc. Saber aprender  trabalhar o conhecimento e a experiência Saber assumir responsabilidade assumir riscos e conseqüências das ações Saber se engajar e se comprometer  assumir riscos Ter visão estratégica  conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas

38 Fonte: Paper “A Gestão por Competências e a Gestão de Pessoas” - FGV-SP

39 Exemplos Embraer Estratégia de Inovação em Produtos
Criada pelos professores do ITA. Primeiro produto: “O Bandeirante”, considerado uma inovação radical (transporte aéreo regional). “Competência essencial” é a inovação, desenvolvimento e gestão de projetos. Integração: competência na integração dos serviços e dos componentes na montagem do avião.

40 Exemplos Mc Donald´s Estratégia de Excelência Operacional
Procura otimizar a relação: preço/ qualidade. Qualidade, rapidez, preço – cria um sentido de confiança com relação a marca.

41 Exemplos Fleury Estratégia de Orientação para Serviços
Atender as necessidades dos clientes específicos. Centro de medicina diagnóstica. Oferecer um serviço de alta qualidade e confiabilidade para um segmento do mercado disposto a pagar por ele. Oferecer serviços diferenciados.

42 Estratégia Empresarial Competências Essenciais
Operações Produto Marketing Excelência Operacional Manufatura – classe mundial Inovações Incrementais Marketing de produto para mercado de massa Excelência em Produto Fabricação Primária Inovações Radicais Marketing Criativo para mercados /clientes receptivos e inovação. Orientação para Serviços Manufatura ágil e flexível Desenvolvimento de soluções e sistemas específicos Marketing voltado para clientes específicos (customização).

43 Fonte: Paper “A Gestão por Competências e a Gestão de Pessoas” - FGV-SP

44 Modelos de Gestão por Competências

45 Gestão por competência
Permite um maior alinhamento entre objetivos/ estratégias e o papel desempenhado pelas pessoas Permite maior foco nas “competências-chave” Estruturação da empresa por processos (cadeia de valor/ competências-chave / estratégia competitiva) ao invés de estrutura funcional

46 Modelos “Modelos são uma representação de uma realidade mais complexa”. “Os modelos nos ajudam a representar, comunicar idéias e compreender fenômenos mais complexos do mundo real”. Modelo de Metas Racionais: diretor decisivo e produto pragmático. Modelo de Processos Internos: burocracia profissional, estabilidade e continuidade. Modelo de Relações Humanas: como fazer amigos e influenciar pessoas, compromisso, coesão e moral. Modelo de Sistemas Abertos: ambiente ambíguo e competitivo.

47 Algumas premissas... a) Modelo de cargos e salários para modelo que exige noção de cliente, serviço, comunicação, etc. b) Deve-se focar nos indivíduos, não mais nos cargos. c) Empresa como um portfólio de competências. d) Compreender e dominar novas situações de trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso. e) Indivíduo que tem as competências valorizadas pela organização.

48 Algumas premissas... f) Competência como estoque de recursos do indivíduo está relacionada com o seu conhecimento, julgamento, habilidade, aptidão, etc. g) Alta performance no cargo está relacionada, além do conhecimento, à atitude (assumir iniciativas). h) O trabalho se torna o prolongamento da competência que o indivíduo mobiliza em uma situação profissional cada vez mais mutável.

49 Algumas premissas... i) Inteligência Prática como competência.
j) Ter a competência de poder agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo como Modelo de Gestão de Recursos Humanos. “Fazem-se necessários modelos de gestão de RHs que proporcionem resultados mensuráveis de performance das pessoas em relação ao objetivos da empresa para que a mesma se torne competitiva no mercado”.

50 Gestão por competências
Gestão por competências = significa estimular o envolvimento e o desenvolvimento das pessoas Conhecimento = informação + prática Porque as pessoas com o mesmo conhecimento produzem resultados diferentes? Competência = habilidade + conhecimento Desenvolver determinada competência, precisamos ter habilidades específicas requerida por esta competência. Como surge as habilidades? Como elas se desenvolvem? Fazem parte do nosso DNA. Nossas condições histórico-sociais irão permitir o seu desenvolvimento? Sucesso = competência + motivação

51 Competências: como conjunto de características
Motivação das pessoas; Conhecimento técnico/ funcional; Habilidades; Traços de personalidade; Comportamentos Competências: “não só para alto desempenho, mas também obter vantagem competitiva”

52 Competências “Uma empresa quanto mais sofisticada, mais adquire valores, crenças e competências próprias. Estas características geram um ambiente de trabalho ímpar, único:valores intangíveis”

53 Competências pessoais: são inerentes à própria pessoa; habilidades que ela possui e acumula durante a vida. Competências essenciais: são aquelas inerentes ao cargo ou à empresa. Gestão por competências: foco nas competências, importância relacionadas com a estratégia do negócio. Quando os funcionários são alocados por suas capacidades-é o “mapeamento das capacidades”. Quais as competências que as pessoas têm? Confrontar com as exigidas pela empresa A-B

54 Organização Indivíduo Econômico Social Agregar Valor
“ Do lado da organização, as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o individuo.” Saber agir Saber mobilizar recursos Saber transferir Saber integrar saberes múltiplos e complexos Saber aprender Saber se engajar Assumir responsabilidades Ter visão estratégica Organização Indivíduo Conhecimentos Habilidades Atitudes Econômico Social Agregar Valor

55 Emergências do Modelo de Competências
Noção de evento: aquilo que ocorre de forma imprevista, não programada, vindo a perturbar o desenrolar “normal” do sistema de produção. Isto significa que competência não pode estar contida nas pré-condições da tarefa e as pessoas precisam sempre mobilizar recursos para resolver situações de trabalho. Comunicação: compreende o outro e a si mesmo A noção de serviço: ninguém produz alguma coisa voltado para si mesmo, mas, sim destinados aos outros.

56 Evolução dos modelos gerenciais
Figura 1.3

57 O que dizem os autores... Apontam a necessidade de focar performance não personalidade, uma vez que, embora ela influencie o sucesso, não são possíveis de serem desenvolvidas através de treinamento. Fazem listagem de competências críticas, seja para uma posição em particular, seja para a organização como um todo. Não se pode produzir uma lista genérica demais, sem significado para a empresa. Há a importância de customizar as competências a organização.

58 Competências Gerenciais

59 Competências Gerenciais
Papel Inovador facilitar a adaptação e a mudança prestar a atenção ao ambiente em transformação identificar tendências significativas conceitualizar e projetar mudanças significativas e necessárias. tolerar as incertezas e o risco. Inovadores costumam ser visionários. O estereotipo é o do empreendedor – persegue, sonha, constrói uma grande empresa.

60 Competências Gerenciais
Papel de Negociador preocupa-se particularmente com a sustentação da legitimidade exterior e obtenção de recursos ter astúcia política, capacidade de persuasão, influência e poder imagem, aparência e reputação com importantes.

61 Competências Gerenciais
Papel de Facilitador fomenta os esforços coletivos, promove coesão, trabalho em equipe administra conflitos interpessoais orientado por processos uso de técnicas de resolução de conflitos.

62 Competências Gerenciais
Papel de Monitor administração da informação por meio do pensamento crítico administração da sobrecarga de informações administração dos processos essenciais, assegurar consistência

63 Competências Gerenciais
Papel de Diretor explicita expectativas delimita metas define problemas, seleciona alternativas, estabelece objetivos, define papéis e tarefas, gera regras e políticas, fornece instruções. deflagrador decisivo.

64 Perfil do Empreendedor
Ter visão de futuro; Saber planejar; Ter iniciativa, ser pró-ativo; Gestor do que faz; Ser curioso, questionador, estar atento às oportunidades que surgem; Ser um pouco instintivo; Disposição para assumir e calcular riscos; Agilidade nas decisões; Ter autoconfiança; Saber lidar com imprevistos, ser criativo; Aceitar e reconhecer erros; Acreditar na empresa, apostar que vai dar certo; Saber estabelecer redes de contatos, ter boas relações profissionais e sociais; Ter capacidade de trabalhar em equipe e boa comunicação.