Gestão de Pessoas Administração de Recursos Humanos

Apresentação em tema: "Gestão de Pessoas Administração de Recursos Humanos"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Pessoas Administração de Recursos Humanos
Professores: Antônio Artur de Souza Hudson Fernandes Amaral Ivan Beck Ckagnazaroff Tutores: Caroline Pavione César Urbano Narrayra Granier A abertura dos mercados criou uma nova ordem econômica, baseada fundamentalmente na estruturação de novas formas de organização da produção, com ênfase na competitividade e na inovação tecnológica.

2 Administração de Recursos Humanos - Conceito
É um conjunto de princípios estratégicos e técnicos que contribuiu para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimônio humano de qualquer organização. Outra definição nos é fornecida por TOLEDO (1986), segundo a qual Recursos Humanos seriam "o ramo de especialização da ciência da Administração que desenvolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade". A ARH é uma atividade altamente complexa que envolve dimensões objetivas e subjetivas no trato cotidiano. É um conjunto de decisões integradas que formam as relações de trabalho e que deve influenciar diretamente a capacidade da organização e seus empregados no que diz respeito ao alcance dos objetivos e resultados (Milkovich, 2001).

3 Administração de Recursos Humanos - Conceito
Diante disso, pode-se afirmar que essa área da organização trata do recrutamento, da seleção, do treinamento, do desenvolvimento, da manutenção, do controle e da avaliação dos funcionários de uma empresa. Sendo assim, pode-se considerar que a existência da área de Recursos Humanos está diretamente relacionada à melhora da efetividade dos funcionários nas empresas, implicando na melhor efetividade organizacional. (CHIAVENATO, 1981). A ARH é uma atividade altamente complexa que envolve dimensões objetivas e subjetivas no trato cotidiano. É um conjunto de decisões integradas que formam as relações de trabalho e que deve influenciar diretamente a capacidade da organização e seus empregados no que diz respeito ao alcance dos objetivos e resultados (Milkovich, 2001).

4 Administração de Recursos Humanos - Conceito
“O tradicional conceito de RH – e que ainda é praticado em muitas organizações e empresas – é um produto típico da Era Industrial, quando as organizações e empresas eram consideradas conjuntos integrados e coordenados de recursos – financeiros, materiais, tecnológicos e até humanos – reunidos para alcançar objetivos organizacionais.” (Chiavenato, 2009) A ARH é uma atividade altamente complexa que envolve dimensões objetivas e subjetivas no trato cotidiano. É um conjunto de decisões integradas que formam as relações de trabalho e que deve influenciar diretamente a capacidade da organização e seus empregados no que diz respeito ao alcance dos objetivos e resultados (Milkovich, 2001).

5 Administração de Recursos Humanos - Conceito
Esse conceito é resultado de uma época em que as organizações eram concretas e físicas e organizadas como verdadeiros blocos de construção e de maneira mecanizada. Agora em plena Era da Informação as pessoas não podem mais ser tratadas como recursos de uma organização... A ARH é uma atividade altamente complexa que envolve dimensões objetivas e subjetivas no trato cotidiano. É um conjunto de decisões integradas que formam as relações de trabalho e que deve influenciar diretamente a capacidade da organização e seus empregados no que diz respeito ao alcance dos objetivos e resultados (Milkovich, 2001).

6 Administração de Recursos Humanos - Conceito
“Hoje as pessoas não são consideradas como meros recursos inertes, sujeitos estáticos e passivos da administração, mas como parceiros ativos e proativos do negócio. Elas são a alma, o sangue, a inteligência e o dinamismo do negócio, e contribuem com as competências básicas da organização indispensáveis à sua competitividade e sustentabilidade.” (Chiavenato, 2009) A ARH é uma atividade altamente complexa que envolve dimensões objetivas e subjetivas no trato cotidiano. É um conjunto de decisões integradas que formam as relações de trabalho e que deve influenciar diretamente a capacidade da organização e seus empregados no que diz respeito ao alcance dos objetivos e resultados (Milkovich, 2001).

7 Evolução Os primeiros escritórios ou serviços de pessoal apareceram na 2ª metade do século XIX. As primeiras abordagens científicas sobre a função da ARH resultaram do trabalho de Taylor e seus seguidores, no início do sec. XX. Por meio de trabalhos realizados por Elton Mayo e seus colaboradores começaram a surgir as primeiras críticas ao método taylorista, considerado desumano e autoritário.

8 Evolução Na década de 30 - a abordagem clássica, centrada na tarefa e no método, foi dando lugar aos construtos humanísticos. Entre 60 e 70 - desenvolvimento de técnicas como: enriquecimento de tarefas, gestão participativa, descrição e análise de cargos, dentre outras. A partir de 70 - ARH deixa de considerar pessoas unicamente como fatores de custo. Na academia começam a formar RH para o mercado. Nas últimas décadas destacam-se três abordagens dominantes: funcionalista; estratégica; política.

9 Balanço da teoria e da prática
Prática: Idéia do RH ainda é muito idealizadora Preparo vs Despreparo Integração vs Desfragmentação Questão da remuneração ainda é um entrave Descaso das organizações com o setor Teoria: Disciplina em Construção Fragilidade Subjetividade Discurso Ideologia Busca de legitimidade Ênfase no indivíduo perde de vista os resultados Busca de fortalecimento Papel do pesquisador

10 Maximização dos benefícios econômicos
Administração de Recursos Humanos Psicologia Industrial Teorias Organizacionais Abordagem Sociotécnica Psicologia Comportamentalista Americana Behaviorismo Organizacional Anglo-Saxão Dinâmica de grupos Maximização dos benefícios econômicos Alinhamento de Competências

11 Abordagem Funcionalista
A ARH adota um tipo de intervenção baseada: (a) nas tarefas funcionais de seleção, treinamento, remuneração e avaliação de performance e; (b)nos objetivos de análise do ambiente, planejamento das necessidades dos Recursos Humanos, avaliação de comportamento, melhoria das condições de trabalho e estabelecimento e manutenção de relações de trabalho.

12 Abordagem Funcionalista
Funda-se no postulado de que existe uma convergência dos interesses das finalidades das pessoas, das organizações e das sociedades. O sucesso da empresa acarreta o bem-estar individual e social. A ARH implicitamente submete as questões individuais e societais à questão econômica: o sucesso da empresa acarreta o bem-estar individual e social.

13 Elementos de transição da fase Funcionalista para a Estratégica
EUA: movimentos sindicais, mudança de posição do estado no processo produtivo, atuação dos sindicatos no processo de recrutamento e treinamento visando a compatibilidade do ambiente externo e interno, mesmo com as crises de emprego enfrentadas a partir da década de 30. O RH tinha um papel de controlador de conflitos e menos de agregador de valores e desenvolvimento de mão-de-obra. Responsáveis pelas mudanças: AGENTES INTERNOS

14 Elementos de transição da fase funcionalista para a estratégica
Brasil: No início o RH teve um papel protocolar, sucumbido ao estado interventor, legislação engessada e baixo grau de liberdade para negociação. Ao contrário dos EUA, não foram os conflitos que mobilizaram as mudanças na ARH brasileira Legislação limitada Importação de técnicas de países desenvolvidos Ausência de significativa manipulação do movimento sindical Influência de variáveis externas à organização que provocou a mudança.

15 Análise e Planejamento
Ambiente Interno Valores e Objetivos da alta administração, Estratégia Organizacional, Cultura Organizacional, Tecnologia, Estrutura,Tamanho Ambiente externo Economia/mercado, Demografia, Valores, Leis, Competidores Análise e Planejamento Ambiente interno Ambiente externo Planejamento de RH Job analysis Manutenção Direito dos empregados Segurança e saúde Relação com o sindicato Staffing Recruta-mento Seleção Avaliação Colheita de dados Utilização de dados Remune-ração Total Baseada na Perfomance Indireta Melhoria T &D Melhoria Organiza-cional Quem é o responsável? Alta Gerência, Gerência de linha, Depto. de RH, Empregados Funções da ARH Ligação com o negócio Habilitador, Monitor, Inovador, Adaptador Objetivos de base Sobrevivência Competitividade Crescimento Lucratividade Adaptabilidade Objetivos Gerais Atrair Reter Motivar Retreinar Objetivos Específicos Produtividade, QVT, Conformidade Legal, Alcance da Vantagem Competitiva Flexibilidade

16 Desafios do mercado O que torna a sobrevivência de uma empresa muito difícil? “A sobrevivência de uma empresa, nos dias de hoje, requer de seus executivos ações rápidas, conseqüentes e coerentes. Não é possível desperdiçar qualquer tipo de oportunidade, é preciso criá-las. Para manter uma empresa viva é preciso muito conhecimento, esforço e escolha de um conjunto de práticas gerenciais que a conduzam, com eficiência e eficácia, no sentido de atingir resultados relevantes.” (Roque Rabechini Jr.) Como resposta aos novos desafios de mercado, novas formas de organização industrial são rapidamente incorporadas à cultura das empresas. Quais os principais desafios que a empresa Que deverá enfrentar no futuro? Garantir competitividade – preço Garantir competitividade – qualidade Identificar as oportunidades de mercado Possuir uma administração ágil e eficiente Manter os funcionários atualizados e treinados Reter os profissionais mais qualificados e talentosos Manter o parque tecnológico atualizado (hardware e software) Obter recursos financerios necessários Como são administradas as incertezas da economia em sua empresa? Buscando novas oportunidades de mercado Negociando com fornecedores Reduzindo preços Reduzindo o quadro de funcionários Investindo recursos no mercado financeiro e não na produção

17 Desafios do mercado “As organizações devem promover transformações para acompanhar as mudanças, focando-se no crescimento, na inovação e na maximização de recursos financeiros, materiais e humanos, objetivando trazer para o presente o futuro desejado” (Camila Hatsumi Minamide)

18 A Abordagem Estratégica da ARH
Em suma, as forças da competitividade mundial, das mudanças no mercado de trabalho, da ética empresarial e das mudanças ambientais, são os fatores mais relevantes neste tipo de abordagem; Sisson (1989) propõe quatro traços como associados a AERH. São eles: A integração das políticas de pessoal com o planejamento estratégico da empresa; O locus de responsabilidade não é mais situado no âmbito dos gerentes de pessoal mas, sim, nos gerentes de linha;

19 A Abordagem Estratégica da ARH
Kf fd O foco de atuação muda das relações ARH- sindicato para ARH-empregados; O comprometimento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto no qual chefes e supervisores desempenham o papel de facilitadores; Os modelos de ARH podem apresentar-se de maneira distinta em cada país. Os aspectos internacionais mais relevantes são: - adaptabilidade a outra cultura; - aspectos legais e econômicos; -estilos de aprendizagem e diferenças socioculturais.

20 Institucionais e Políticas
Estratégia da Empresa Forças Ambientais, Institucionais e Políticas Referência estratégica Pontos/prospectos Práticas de ARH Ecologia Populacional Dependência dos recursos Visão da firma baseada em recursos Capital Humano Abordagem behaviorista Conjunto de RH Capital Comportamento dos RH Resultados Organizacionais

21 Abordagem Estratégica da ARH
Compreensão de que o RH é permeado por um caráter estratégico: conjuntura econômica reflexo direto. Transformações econômicas gerando a necessidade de um perfil gerencial interdisciplinar. Novos papeis assumidos pelo profissional de RH (aprimorar o Sistema de Informações RH).

22 Abordagem Estratégica da ARH
Questionamentos sobre quais seriam os novos conhecimentos e habilidades dos profissionais de RH (planejamento, estratégia, definição de políticas, capacidade de negociar, perceber a empresa como um todo). Novas tecnologias de produção, comunicação, transporte, energia, medicina, ciências naturais, matérias-primas e recursos naturais.

23 A Abordagem Política da ARH
“A ação gerencial é, prioritariamente, de arbitragem racional e ética entre a ARH e as pessoas, por intermédio de decisões relacionadas à partilha de poder e ao design organizacional” Brabet (1993). São consideradas as zonas de convergência entre indivíduo e organização e suas dimensões políticas e também, as divergências entre os interesses das pessoas.

24 Os Conceitos de Competencias
“...é a capacidade de apreciar e julgar certas questões ou realizar determinados atos.”(LINGUAGEM JURÍDICA - IDADE MÉDIA) “... é a capacidade de realizar determinado trabalho.” (RENASCIMENTO) “... habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas.”( TAYLORISMO) “...é uma característica subjacente de um indivíduo que resulta em desempenho efetivamente superior em um dado cargo.”(G.O .KLEMP - DÉCADA DE 50) Os conceito de competência não é novo. Ele se inicia com o pensamento comum de pessoa qualificada para realizar algo. É agregado a esse pensamento o conceito de resultado organizacional. Prahalad e Hamel trazem esse conceito voltado para a organização. E, por fim, Maria Tereza Fleury retoma o conceito inserindo a vertente do indivíduo, isto é, a competência agrega valor não somente a organização, mas, também, ao próprio indivíduo. Ele vai além do conceito de qualificação pessoal e refere-se a capacidade da pessoa ir além das atividades prescritas, sendo capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho e, por isso, ser reconhecido.

25 Os Conceitos de Competencias
“...é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que têm mostrado causar ou predizer desempenho excelente.”(HAY/McBER) “... é o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização.” (PRAHALAD & HAMEL -1990) “... conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função.” (MAGALHÃES et al )

26 Os Conceitos de Competencias
“... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.”(DURAND ) “... um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” (Fleury )

27 PARA A EMPRESA PARA AS PESSOAS
COMPETÊNCIA CORPORATIVA Conjunto de qualificações e tecnologias que possui uma empresa de difícil imitação por parte dos concorrentes e necessárias para o atingimento dos objetivos estratégicos. PARA AS PESSOAS COMPETÊNCIA HUMANAS Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos diferentes níveis de gestão para atingir os objetivos específicos de cada função.

28 Eficiência e Eficácia EFICIÊNCIA Baixa Alta EFICÁCIA
Objetivos empresariais Objetivos empresariais alcançados(mas não no alcançados. nível ideal). Utilização inadequada Utilização adequada dos recursos disponíveis. dos recursos disponíveis. EFICÁCIA Baixa Alta Objetivos empresariais Objetivos empresariais normalmente não algumas vezes EFICIÊNCIA 1. ênfase nos meios; 2. preocupação com os métodos; 3. normas e procedimentos; 4. melhor aplicação dos recursos; 5. execução correta das tarefas;6. resolução de problemas. CONCEITO TÉCNICO: medida percentual do resultado real frente ao resultado esperado. A eficiência mede o resultado frente às expectativas, não o resultado frente aos recursos, ou seja, eficiência é o índice de unidades produzidas frente a produção padrão esperada em um determinado período. EFICÁCIA 1. ênfase nos fins; 2. preocupação com resultados finais; 3. melhor alcance dos objetivos; 4. execução das tarefas importantes; 5. alcance dos objetivos. alcançados. alcançados. Utilização inadequada Utilização adequada dos recursos disponíveis. dos recursos disponíveis.

29 Gestão de Pessoas por Competências
Há benefícos? Para a Organização Alinhamento das competências individuais com as estratégias da organização; Visão de futuro traduzida em ações das pessoas; Aproveitamento e reconhecimento dos talentos internos; Colaborador preparado para assumir funções futuras. Para o Colaborador Transparência nos critérios de provimento, seleção, sucessão e gestãodo desempenho; Planejamento de seu desenvolvimento, apoiado pelo gestor; Desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e reconhecimento; Maior apoio da organização para o autodesenvolvimento; e Melhor preparo para desenvolver suas funções atuais ou futuras. EFICIÊNCIA 1. ênfase nos meios; 2. preocupação com os métodos; 3. normas e procedimentos; 4. melhor aplicação dos recursos; 5. execução correta das tarefas;6. resolução de problemas. CONCEITO TÉCNICO: medida percentual do resultado real frente ao resultado esperado. A eficiência mede o resultado frente às expectativas, não o resultado frente aos recursos, ou seja, eficiência é o índice de unidades produzidas frente a produção padrão esperada em um determinado período. EFICÁCIA 1. ênfase nos fins; 2. preocupação com resultados finais; 3. melhor alcance dos objetivos; 4. execução das tarefas importantes; 5. alcance dos objetivos.

30 Dimensões da Competência
Conhecimentos Informação Saber o que e por que fazer EDUCAÇÃO: A AMARRA DAS DIMENSÕES COMPETÊNCIA Habilidades Atitudes Técnica Destreza Saber como fazer Interesse Determinação Querer fazer

31 Fatores de Competitividade
Fatores internos à empresa Gestão, Capacitação para inovação, Capacitação produtiva e Recursos Humanos Fatores setoriais Mercado, configuração da indústria (cadeias produtivas) e concorrência Fatores sistêmicos Macroeconômicos, internacionais, sociais, tecnológicos, infraestruturais, fiscais e financeiros e políticos-institucionais.

32 Eixos em RH EIXO NEGOCIAL EIXO SER HUMANO E CIDADANIA EIXO EIXO
Integridade Determinação EIXO SER HUMANO E CIDADANIA EIXO EMPREENDEDOR Competências Duráveis Criatividade Autocrítica EIXO HABILIDADES INTERPESSOAIS EIXO TÉCNICO PROFISSIONAL Aprendizado

33 Público Alvo - RH PÚBLICO-ALVO CLIENTES EMPREGADOS FORNECEDORES
COMUNIDADE DISTRIBUIDORES

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