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BALANCEDSCORECARD Prof. Dr. Adilson de Oliveira Doutor em Engenharia de Computação – Poli USP Mestre em Ciência da Informação – PUCCAMP.

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1 BALANCEDSCORECARD Prof. Dr. Adilson de Oliveira Doutor em Engenharia de Computação – Poli USP Mestre em Ciência da Informação – PUCCAMP

2 Gestão Estratégica e BSC Balanced Scoredcard

3 Planejamento Estratégico Idalberto Chiavenato Arão Sapiro Editora Campus Manual do Planejamento Estratégico Martinho Isnard R. de Almeida Editora Atlas Bibliografia

4 A Estratégia em Ação David Norton e Robert Kaplan Editora Campus Kaplan e Norton na Prática David Norton e Robert Kaplan Editora Campus + Site na Web:

5 GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO FINANCEIRA GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DO CLIENTE GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DE PROCESSOS GESTÃO DA QUALIDADE

6 ConcepçãoGestão do Conhecimento FormulaçãoImplemen- tação Avaliação e Reavaliação Missão Visão Valores Análise Externa Análise Interna Cenários Estratégias Objetivos (Metas) Indicadores Liderança Auditoria de Desempenho Gestão Estratégica PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO

7 Planejamento de RH Planejamento da produção Planejamento Financeiro Planejamento de marketing Plano de investimentos Plano de aplicações Plano de produção Plano de manutenção Plano de abastecimento Plano de vendas Planejamento Estratégico Plano de treinamento Plano de propaganda RESULTADOS Estratégico Tático Operacional

8 Relação entre GE e BSC Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Colaboradores Motivados Resultados Estratégicos BSC - Balanced Scorecard Implementação e Foco Estratégia Nosso plano de ação Visão Em que acreditamos Missão Por que existimos

9 Uma BOA Estratégia não basta Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave 9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA Por que? Porque não contam com um modelo de gestão que TRADUZA a Estratégia AÇÃO. Balanced Scorecard

10 ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO RESULTADOS Balanced Scorecard... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

11 Não existe Gerenciamento sem medidas. (Peter Drucker) PENSAMENTO

12 Balanced Scorecard PAINEL DE CONTROLE Esclarecer a Visão e a Estratégia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. OBJETIVOS

13 VISÃO ESTRATÉGIAS Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Cliente Perspectiva Financeira Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Para meus Processos internos? Para meus clientes Para meus acionistas? Como adequar e diferenciar a minha visão? Quais são os Fatores Críticos de Sucesso? Quais são as Medidas Críticas? BSC: Quadro de Indicadores

14 Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? BSC: Perspectiva Financeira

15 Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? BSC: Perspectiva dos Clientes

16 Participação de Mercado Captação de Clientes Satisfação dos Clientes Retenção de Clientes Lucratividade dos Clientes BSC: Perspectiva dos Clientes

17 Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? BSC: Perspectiva dos Processos Internos

18 Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

19 RESULTADOS Retenção dos funcionários Satisfação dos Funcionários Produtividade dos Funcionários BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

20 Lucro Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva da Inovação e Aprendizado Aumentar o desempenho financeiro Melhorar o atendimento aos clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho BSC: Relação Causa-Efeito

21 Contas a receber Despesas operacionais (+) Retorno sobre o capital investido (-) Satisfação dos clientes retrabalho Moral dos empregados Sugestão dos empregados (-) (+) Financeira Clientes Processos Internos Aprendizado e crescimento (+) BSC: Relação Causa-Efeito

22 MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

23 Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional %Produtividad e do pessoal %Melhoria do clima organizacional Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Aprendizado e Crescimento Programa de qualidade total Programa de produtividade Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência Excelência na Produção Processos Internos Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Satisfação do cliente Fidelização do cliente Qualidade do Produto Clientes Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento %Lucro operacional %Crescimento do negócio Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucros Receitas Financeira AçõesMetasIndicadoresObjetivos Estratégicos Mapa da Estratégia Perspectivas

24 Interface

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29 MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES Caso Real

30 Visão: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial Crescer incrementalmente Maximizar o Mercado Reduzir os Custos Manter Liderança de Mercado Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho Perspectiva Financeira Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Perspectiva de Processos Perspectiva de Clientes Eficácia Operacional: Menor Custo

31 Produtividade Custo TotalReduzir custos Faturamento Participação de MercadoCrescer incrementalmente Lucro Operacional LíquidoMaximizar o resultado IndicadorObjetivo estratégico Perspectiva Financeira Imagem junto à ComunidadeContribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Satisfação de clientesObter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente IndicadorObjetivo Estratégico Perspectiva de Clientes BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

32 Avaliação de Retorno Atrasos em projetos de investimentosMelhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Perdas de matéria-prima Utilização da Capacidade InstaladaMelhorar eficiência de processos produtivos Atendimento aos prazos de entregaOtimizar operação de atendimento da demanda Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente % Entregas de novos produtosDesenvolver novos produtos Índice de conformidade ambientalManter conformidade com a legislação ambiental IndicadorObjetivo Estratégico Perspectiva de Processos Internos Total de AcidentesGarantir segurança no ambiente de trabalho Nível de atendimento ao perfil de competênciasDesenvolver competências Pesquisa com ColaboradoresOrientar a empresa a resultados IndicadorObjetivo Estratégico Perspectiva de Pessoas e Aprendizado BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

33 RHAnualStatus% A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Responsável pelo Indicador Freqüência de Mensuração Critério de Acompanha mento Unidade de Medida FórmulaDescrição do Indicador Indicador Estratégico BSC Detalhamento dos Indicadores

34 +18%+12%+5%Imagem junto à Comunidade +20%+15%+12%Posicionamento dos produtos em relação a concorrência -58%-47%-30%Número de reclamações de clientes +30%+20%+15%Satisfação de clientes Clientes +12%+10%+4%Produtividade -2,4%-2,9%-1,5%Custo total +16%+12%+4%Faturamento +6%+5%+3%Participação de mercado +30%+23%+16%Lucro operacional líquido Financeira Metas (% em relação a 2001)Indicador METAS CORPORATIVAS

35 +8%+4% Avaliação de Retorno -75%-50%-25% Atrasos em projetos de investimentos -27%-24%-17% Perdas de matéria-prima +45% Utilização da Capacidade Instalada -90%-50%-25% Total de Acidentes +8%+5%+2,5% Nível de atendimento ao perfil de competências +10%+8%+5% Pesquisa com Colaboradores Pessoas e Aprendizado +50% +12% Atendimento aos prazos de entrega -58%-47%-30% Número de reclamações de clientes +30%+20%+15% Cumprimento das metas de nível de serviço. +26%+21%+7% % Entregas de novos produtos +73%+67%+48% Índice de conformidade ambiental Processos Internos Metas (% em relação a 2001)Indicador METAS CORPORATIVAS

36 MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES Caso Real VALE DO RIODOCE

37 Perspectiva Financeira Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos acionistas? Perspectiva Operacional Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos obter a excelência ? Perspectiva Comercial Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar para nossos clientes? Perspectiva de Desenvolvimento Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e continuar a criar valor? Visão Estratégica Painel de Controle Integrado... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...

38 Código PEC02PREÇO MÉDIO EXECUTADODEPE Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade Forma de Receita líquida Cálculo: [US$] Volume Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$] Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

39 Código PEC04DESPESAS POR QUALIDADEDEPE Definição: Valor total das multas pagas pela CVRD em função de produtos entregues fora da especificação contratual, mais despesas em função de desempenho e manuseio dos produtos Forma de DQ1 + DQ [US$] Cálculo: DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

40 Código PED01TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPTDEPE Definição: Razão entre o número de acidentes ocorridos na planta de pelotização (incluindo as 6 usinas) e o número de homens-hora de exposição ao risco, ou seja, às atividades ligadas à operação da planta Forma de Acidentes x 106 Cálculo: [106 acidentes /hh exposição] hh exposição ao risco Acidentes: número de acidentes ocorridos na planta de pelotização no período considerado horas de exposição ao risco: número de homens-hora de exposição ás atividades de operação, no período considerado Responsável: Planejamento e Controle da Produção (GACOP) Fonte: Relatório de qualidade Disponibilidade: Disponível VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento

41 ConcepçãoGestão do Conhecimento FormulaçãoImplemen- tação Avaliação e Reavaliação LIDERANÇA Gestão Estratégica Não importa o tamanho da sua empresa, o que importa é o Modelo de Gestão e de Liderança

42 REFLEXÃO FINAL O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no Dicionário


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