BALANCED SCORECARD 1 1.

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1 BALANCED SCORECARD 1 1

2 Gestão Estratégica e BSC Balanced Scoredcard

3 Bibliografia Planejamento Estratégico Idalberto Chiavenato Arão Sapiro
Editora Campus Manual do Planejamento Estratégico Martinho Isnard R. de Almeida Editora Atlas

4 Bibliografia A Estratégia em Ação Kaplan e Norton na Prática
David Norton e Robert Kaplan Editora Campus Kaplan e Norton na Prática David Norton e Robert Kaplan Editora Campus + Site na Web:

5 GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO DE PROCESSOS GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃO FINANCEIRA GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DO CLIENTE

6 Gestão Estratégica Missão Visão Valores Análise Externa
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implemen- tação Avaliação e Reavaliação Missão Visão Valores Análise Externa Análise Interna Cenários Estratégias Objetivos (Metas)‏ Indicadores Liderança Auditoria de Desempenho

7 Planejamento da produção
Estratégico  Tático  Operacional Plano de investimentos Planejamento Financeiro Plano de aplicações Plano de produção Planejamento da produção Plano de manutenção Planejamento Estratégico RESULTADOS Plano de abastecimento Plano de vendas Planejamento de marketing Plano de propaganda Planejamento de RH Plano de treinamento

8 BSC - Balanced Scorecard Resultados Estratégicos
Relação entre GE e BSC Missão Por que existimos Visão Em que acreditamos Estratégia Nosso plano de ação BSC - Balanced Scorecard Implementação e Foco Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Colaboradores Motivados

9 Balanced Scorecard Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave 9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA Por que? Porque não contam com um modelo de gestão que TRADUZA a Estratégia  AÇÃO.

10 ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO RESULTADOS Balanced Scorecard
... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

11 Não existe Gerenciamento
PENSAMENTO Não existe Gerenciamento sem medidas. (Peter Drucker)‏

12 Balanced Scorecard PAINEL DE CONTROLE OBJETIVOS
Esclarecer a Visão e a Estratégia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

13 Por que BSC ? Gestores da maioria das empresas usam medidas financeiras como Lucro Operacional e ROI para alocar capital entre suas Divisões Também podem usar medidas semelhantes para avaliar como suas divisões operacionais usam seu capital financeiro e físico para criar valor para os acionistas Na era da informação: empresas precisam criar valor a partir de seus ativos intangíveis, da mesma forma que a partir de seus ativos físicos e financeiros Dificuldades em mensurar financeiramente ativos intangíveis “O que não pode ser medido não pode ser administrado” Busca por um sistema que possa auxiliar na mensuração e gestão de ativos intangíveis.

14 O BSC - Histórico Criado na década de 90 por R. Kaplan e D. Norton
Divulgado a partir de 2 artigos na HBR e vários livros posteriores Adotado em 50% das empresas americanas listadas na Fortune 1000 (pesquisa da Consultoria Bain & Co) Adotado em muitas das grandes e médias empresas no Brasil: Siemens, Alcoa, Bradesco, Suzano, Philips, Sabesp etc. Adotado também na Administração Pública e 3o. Setor

15 Benefícios do BSC Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas; Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização; Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros;

16 Benefícios do BSC (cont.)
Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização; Criar consciência sobre o aspecto de que nem todos as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos;

17 Processo de Implantação do BSC

18 BALANCED SCORECARD

19 BSC: Quadro de Indicadores
VISÃO ESTRATÉGIAS Como adequar e diferenciar a minha visão? Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Cliente Perspectiva Financeira Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Para meus Processos internos? Para meus clientes Para meus acionistas? Quais são os Fatores Críticos de Sucesso? Quais são as Medidas Críticas?

20 BSC: Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

21 BSC: Perspectiva dos Clientes
Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

22 BSC: Perspectiva dos Clientes
Participação de Mercado Captação de Clientes Lucratividade dos Clientes Retenção de Clientes Satisfação dos Clientes

23 BSC: Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

24 BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

25 BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
RESULTADOS Produtividade dos Funcionários Retenção dos funcionários Satisfação dos Funcionários

26 BSC: Relação Causa-Efeito Lucro
Perspectiva Financeira Aumentar o desempenho financeiro Perspectiva dos Clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Melhorar o atendimento aos clientes Perspectiva dos Processos Internos Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Perspectiva da Inovação e Aprendizado Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho

27 BSC: Relação Causa-Efeito
(+)‏ Contas a receber Retorno sobre o capital investido Financeira Despesas operacionais (-)‏ Clientes Satisfação dos clientes (-)‏ (+)‏ retrabalho Processos Internos (-)‏ Aprendizado e crescimento (+)‏ Sugestão dos empregados Moral dos empregados (+)‏

28 MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

29 Objetivos Estratégicos Mapa da Estratégia
Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional %Produtividad e do pessoal %Melhoria do clima organizacional Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Aprendizado e Crescimento Programa de qualidade total Programa de produtividade Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência Excelência na Produção Processos Internos Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Satisfação do cliente Fidelização do cliente Qualidade do Produto Clientes Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento %Lucro operacional %Crescimento do negócio Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucros Receitas Financeira Ações Metas Indicadores Objetivos Estratégicos Mapa da Estratégia Perspectivas

30 Caso Real MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES

31 Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial”
Manter Liderança de Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Maximizar o Mercado Crescer incrementalmente Reduzir os Custos Perspectiva Financeira Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Desenvolver novos produtos Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho

32 Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Produtividade Custo Total Reduzir custos Faturamento Participação de Mercado Crescer incrementalmente Lucro Operacional Líquido Maximizar o resultado Indicador Objetivo estratégico Perspectiva Financeira Imagem junto à Comunidade Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Satisfação de clientes Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Indicador Objetivo Estratégico Perspectiva de Clientes

33 Perspectiva de Processos Internos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Avaliação de Retorno Atrasos em projetos de investimentos Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Perdas de matéria-prima Utilização da Capacidade Instalada Melhorar eficiência de processos produtivos Atendimento aos prazos de entrega Otimizar operação de atendimento da demanda Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente % Entregas de novos produtos Desenvolver novos produtos Índice de conformidade ambiental Manter conformidade com a legislação ambiental Indicador Objetivo Estratégico Perspectiva de Processos Internos Total de Acidentes Garantir segurança no ambiente de trabalho Nível de atendimento ao perfil de competências Desenvolver competências Pesquisa com Colaboradores Orientar a empresa a resultados Indicador Objetivo Estratégico Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

34 Detalhamento dos Indicadores
RH Anual Status % A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Responsável pelo Indicador Freqüência de Mensuração Critério de Acompanha mento Unidade de Medida Fórmula Descrição do Indicador Indicador Estratégico BSC

35 METAS CORPORATIVAS +18% +12% +5% Imagem junto à Comunidade +20% +15%
Posicionamento dos produtos em relação a concorrência -58% -47% -30% Número de reclamações de clientes +30% Satisfação de clientes 2004 2003 2002 Clientes +10% +4% Produtividade -2,4% -2,9% -1,5% Custo total +16% Faturamento +6% +3% Participação de mercado +23% Lucro operacional líquido Financeira Metas (% em relação a 2001)‏ Indicador

36 METAS CORPORATIVAS +8% +4% -75% -50% -25% -27% -24% -17% +45% -90% +5%
Avaliação de Retorno -75% -50% -25% Atrasos em projetos de investimentos -27% -24% -17% Perdas de matéria-prima +45% Utilização da Capacidade Instalada -90% Total de Acidentes +5% +2,5% Nível de atendimento ao perfil de competências +10% Pesquisa com Colaboradores 2004 2003 2002 Pessoas e Aprendizado +50% +12% Atendimento aos prazos de entrega -58% -47% -30% Número de reclamações de clientes +30% +20% +15% Cumprimento das metas de nível de serviço. +26% +21% +7% % Entregas de novos produtos +73% +67% +48% Índice de conformidade ambiental Processos Internos Metas (% em relação a 2001)‏ Indicador

37 Gestão do Conhecimento Avaliação e Reavaliação
Gestão Estratégica Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implemen- tação Avaliação e Reavaliação LIDERANÇA Não importa o tamanho da sua empresa, o que importa é o Modelo de Gestão e de Liderança

38 O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no Dicionário
REFLEXÃO FINAL O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no Dicionário

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