Balanced Scorecard - BSC

Apresentação em tema: "Balanced Scorecard - BSC"— Transcrição da apresentação:

1 Balanced Scorecard - BSC
Profa. Edilene Santana Santos Profa. Edilene Santana Santos

2 Por que BSC ? Gestores da maioria das empresas usam medidas financeiras como Lucro Operacional e ROI para alocar capital entre suas Divisões Também podem usar medidas semelhantes para avaliar como suas divisões operacionais usam seu capital financeiro e físico para criar valor para os acionistas Na era da informação: empresas precisam criar valor a partir de seus ativos intangíveis, da mesma forma que a partir de seus ativos físicos e financeiros Dificuldades em mensurar financeiramente ativos intangíveis “O que não pode ser medido não pode ser administrado” Busca por um sistema que possa auxiliar na mensuração e gestão de ativos intangíveis.

3 O BSC - Histórico Criado na década de 90 por R. Kaplan e D. Norton
Divulgado a partir de 2 artigos na HBR e vários livros posteriores Adotado em 50% das empresas americanas listadas na Fortune 1000 (pesquisa da Consultoria Bain & Co) Adotado em muitas das grandes e médias empresas no Brasil: Siemens, Alcoa, Bradesco, Suzano, Philips, Sabesp etc. Adotado também na Administração Pública e 3o. Setor

4 Conceitos Básicos do BSC

5 O Exemplo Básico: Cia Aérea de Baixo Custo

6 A organização orientada para a estratégia
Fonte: Symnetics, 2001.

7 Barreiras na Implementação da Estratégia
Visão Somente 5% do pessoal de nível Operacional conhece a visão e a estratégia da empresa As ferramentas de gestão atualmente existentes foram concebidas para gerenciar taticamente, não estrategicamente Pessoas Gestão da Estratégia Estratégia Mais de 75% das organizações Brasileiras não vinculam Incentivo e remuneração com estratégia Apenas 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evolução Mais de 78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia Recursos Fonte: Symnetics, 2001.

8 A solução: transformar a estratégia em processo contínuo

9 Planejamento Estratégico x BSC

10 Conceitos Básicos do BSC

11 As 4 perspectivas Proporciona um sistema para medir e gerir 4 aspectos da performance da empresa: Financeira: Como o sucesso é medido pelos nossos acionistas? Clientes: Como nós criamos valor para os clientes Interno: Em que processos internos precisamos ser excelentes para satisfazer nossos clientes e acionistas? Aprendizado e crescimento: De que capacidades dos empregados, sistemas de informações e clima organizacional precisamos para melhorar continuamente nossos processos internos e relações com clientes?

12 Informação Estratégica Alinhamento Organizacional
Financeira Estabilizar Vendas Aumentar o Retorno Reduzir Custos Retorno s/ Investimento Mix de Vendas Crescimento Vendas Eficiência de Funding Mudança no custo de Serviços aos Depositantes Diferenciais Essenciais Clientes Participação no Segmento Taxa de aquisição de clientes Taxa de retenção de clientes Pesquisa de Clientes “very satisfied” Proposição de valor Reconhecimento das pessoas Conveniência no acesso Pesquisa de Clientes “very satisfied” Consistência/semelhança Capacidade de resposta Erros Interna Criar Oferta Fazer o Mercado Market & Sell Distribuir/Serviços % de vendas de Novos produtos Potencial de receita por segmento de família % de vendas cruzadas Minimização de problemas Tempo do ciclo de Desenvolv. De produtos Mudança no volume do Canal de transações Contatos de venda por vendedor Tempo de atendimento Aprendiz. & Cresc. Capacidades dos empregados Informação Estratégica Alinhamento Organizacional Disponibilidade de Competência estratégica Disponibilidade de Tecnologia estratégica Alinhamento de Objetivos do pessoal Cultura de foco no Cliente Trabalhos em grupo & Compartilhamento do Conhecimento Mapa Estratégico do Metro Bank

13 Aplicando o BSC no 3º Setor
“A aplicação do BSC a ONGs tem sido uma das extensões mais gratificantes do conceito original”(Kaplan & Norton, 2004, p.445) As ONGs empenham-se em atingir sua missão, em vez de gerar resultados financeiros acima da média. Elas precisam monitorar seus gastos e operam sob restrições financeiras Mas, seu sucesso precisa ser medido por sua eficácia em prover benefícios para seus instituidores, e não em termos de se eles conseguem levantar dinheiro e equilibrar seus orçamentos Assim, ainda mais do que as empresas, as ONGs precisam de um sistema abrangente de indicadores não-financeiros e financeiros para motivar e avaliar seu desempenho. O BSC seria um instrumento natural para gestão da performance das ONGs

14 Aplicando o BSC no 3º Setor
Atkinson,Kaplan e Young (2004, p.379) Muitas ONGs têm dificuldade em desenvolver seu BSC inicial Elas não têm uma estratégia clara: algumas têm documentos de “estratégia” de 50 páginas outras têm uma “estratégia” que é apenas uma lista de programas e iniciativas planejados que nunca menciona os resultados que esses programas e iniciativas pretendem atingir Para aplicar o BSC, o pensamento da ONG tem que mudar de “planos a fazer” para “o que eles pretendem alcançar”, tem que mudar de “atividades” para “resultados” Se não, qualquer novo indicador será apenas uma lista de indicadores de performance operacional, e não um sistema de comunicar e implementar sua estratégia.

15 Aplicando o BSC no 3º Setor O problema da TNC
A TNC (The Nature Conservancy) é um exemplo de ONG cujos indicadores chave de performance não estavam inicialmente “linkados” a sua estratégia Sua missão: preservar a biodiversidade Sua estratégia: proteger o habitat, especialmente de espécies raras de plantas e animais Seus indicadores originais: “dólares” e “acres” quanto dinheiro foi levantado cada ano e quantos acres de terra foram adquiridos para constituírem reservas naturais Na década de 90 a arrecadação cresceu 18% ao ano e o nº de acres protegidos dobrou No entanto, seu time de gestores concluiu que seu sucesso nesses indicadores não estava necessariamente contribuindo para atingir sua missão de preservar a biodiversidade (gaap entre missão e indicadores) Os novos indicadores estabelecidos levaram a TNC a mudar de grandes reservas para espaços vem menores que pareciam contribuir mais para preservar espécies importantes

16 Adaptando o BSC ao 3º Setor
Algumas adaptações têm sido feitas no BSC para adequá-lo às ONGs e Governo: A missão, e não os objetivos financeiros ocupa o lugar central no BSC A missão de uma ONG representa a accountability entre ela e a sociedade, e também a razão de sua existência e continuidade Tem sido usado um conceito expandido de Cliente Quem é o cliente? aquele que paga pelo serviço ou aquele que recebe o serviço? Algumas ONGs têm considerado que os dois são os clientes Elas têm colocado a perspectiva do financiador e a perspectiva do beneficiário em paralelo, no topo do seu BSC

17 O BSC Adaptado ao 3º Setor
A Missão “Para ter sucesso, como devemos olhar para nossos Financiadores?” “Para alcançar nossa missão, que benefícios precisamos entregar a nossos Beneficiários?” “Para satisfazer nossos financiadores e beneficiários e alcançar nossa missão, em quais processos precisamos ser excelentes?” “Para alcançar nossa visão, como nossas pessoas precisam aprender, comunicar e trabalhar em conjunto?” A missão, e não os objetivos financeiros/acionistas, direcionam a estratégia da organização

18 Mapa Estratégico do Duke Children’s Hospital

19 Processo de Implantação do BSC

20 Causas Frequentes de Falha na Implantação do BSC
Gestores seniores não estão comprometidos Um gestor sênior tenta construir o scorecard sozinho Responsabilidades pelo scorecard não atribuídas a níveis gerenciais inferiores A solução é overdesigned, ou o scorecard é tratado como um evento de uma única vez O BSC é tratado como um projeto de sistema, não como um projeto de gestão

21 Contribuições e Ciladas normalmente atribuídas ao BSC
Contribuições do BSC: Inclui parâmetros financeiros e não financeiros Inclui parâmetros internos e externos (clientes) Facilita a comunicação, implantação e controle da estratégia Ciladas do BSC: Falta de correlação entre parâmetros não financeiros e os resultados: a relação de causa e efeito entre diferentes parâmetros é fácil de ser dita, mas difícil de ser feita Perda de foco: “quantos parâmetros críticos pode um executivo controlar sem perder o foco do controle?” Dificuldade em se estabelecer trade-offs entre os vários parâmetros: ex. melhorou um e piorou outro Conflitos internos entre os parâmetros: maximizar os parâmetros causais não necessariamente implica maximizar resultados