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Como Kaplan começa: P: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede? R: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente.

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2 Como Kaplan começa: P: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede? R: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste voo. P: Ótimo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria? R: Aprendi a controlar a altitude nos últimos voos e já sou mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar. P: Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil? R: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste voo minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos voos.

3 O BSC... “traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN, NORTON, 1997, p.02).

4 Importante: • Contexto global, era da informação, complexidade nos negócios. • Resultado como uma variável multidimensional. • Implementação. • Mensuração. • Comunicação da estratégia. • Ferramenta. • Trabalho da alta gestão. • Sistema de comunicação, informação e aprendizado, não como um sistema de controle. • Mas... Quem não controla, não gerencia. • “O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para a sua formulação” (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 39). – adequa-se à PORTER e MINTZBERG.

5 OBJETIVO • Traduzem onde se deseja chegar. • Balizam a forma de acompanhar determinado aspecto da estratégia. • Precisam ser medidos e quantificados por meio de metas e indicadores. • O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso! • Exemplo de Objetivo Estratégico: Redução dos custos indiretos em 25% em 5 anos.

6 INDICADORES • Representa o meio pelo qual se pode medir se o objetivo está sendo cumprido ou não. • Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? • Exemplo de Indicadores: gastos indiretos; nível de investimento em tecnologia.

7 METAS • Descreve a quantificação dos objetivos, em relação aos indicadores estabelecidos para sua mensuração. • O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários. • Exemplo de metas estratégicas: – Gastos: Ano1 (5%) / Ano 2 (10%) / Ano 3 (10%) / Ano4 (3%) / Ano5 (2%) – Investimento em Tecnologia: Ano1 (15%) / Ano2 (2%) / Ano3 (3%) / Ano4 (3%) / Ano5 (2%).

8 INICIATIVAS • O que a organização fará para alcançar objetivos estratégicos, de acordo com indicadores e metas propostos? • Ações-chave para alcançar objetivos. • Exemplo de iniciativa: substituir o desenvolvimento das tecnologias internamente por parcerias para o desenvolvimento.

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10 Vídeo: A visão de Harvard

11 BSC: uma estrutura para a ação estratégica Esclarecendo e traduzindo a Visão e a Estratégia • Esclarecendo a visão • Estabelecendo o consenso Feedback e Aprendizado Estratégico • Articulando a visão compartilhada • Fornecendo feedback estratégico • Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Planejamento e Estabelec. de Metas • Estabelecendo metas • Alinhando iniciativas estratégicas • Alocando recursos • Estabelecendo marcos de transferência Planejamento e Estabelec. de Metas • Estabelecendo metas • Alinhando iniciativas estratégicas • Alocando recursos • Estabelecendo marcos de transferência Comunicando e Estabelecendo Vinculações • Comunicando e educando • Estabelecendo metas • Vinculando recompensas a medidas de desempenho Balanced Scorecard

12 Qual é a lógica do BSC? Capacidades do Funcionário Ciclos dos Processos Qualidade dos Processos Pontualidade das Entregas Lealdade dos Clientes ROCE Financeira Do Cliente Dos Processos de Negócios Do Aprendizado e Crescimentos

13 Qual é a lógica do BSC? Capacidades do Funcionário Ciclos dos Processos Qualidade dos Processos Pontualidade das Entregas Lealdade dos Clientes ROCE Financeira Do Cliente Dos Processos de Negócios Do Aprendizado e Crescimentos Síntese das consequências econômicas imediatas Mercados e clientes nos quais a UEN competirá e as medidas de desempenho nesses segmentos-alvo Processos críticos onde a empresa deve alcançar excelência. Infraestrutura para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Fontes> pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

14 Qual é o Processo?

15 Elaborando um Scorecard • Por que é importante elaborar um scorecard para comunicar a estratégia de uma UEN? – Descrever visão de futuro da empresa para toda a organização, criando aspirações compartilhadas. – Cria um modelo holístico da estratégia, mostrando a todos os funcionários como podem contribuir para o sucesso organizacional. – Dá foco aos esforços de mudança.

16 Elaborando um Scorecard • Princípios: – (1) Relações de causa e efeito. • Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos (se / não) – (2) Vetores e desempenho. • Medidas genéricas de resultados = indicadores de ocorrência (lagging indicators). • Vetores de desempenho = indicadores de tendência (leading indicators). • “Um bom balanced scorecard deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) e impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da unidade de negócios” (p. 156) – (3) Relação com fatores financeiros. • As relações causais de todas as medidas incorporadas ao scorecard devem estar vinculadas a objetivos financeiros.

17 MAPA ESTRATÉGICO Relações de Causa e Efeito

18 VETORES DE DESEMPENHO

19 Objetivos Estratégicos Indicadores Estratégicos (Indicadores de Ocorrência)(Indicadores de Tendência) Financeira F1 – Melhorar Lucros F2 – Ampliar Mix de Receita F3 – Reduzir Estrutura de Custos Retorno sobre o investimento Aumento da receita Mudança do custo de manutenção de depósitos Variedade de produtos / serviços Geradores de receita Clientes C1 – Aumentar o nível de satisfação dos clientes com nossos produtos e pessoal C2 – Aumentar o nível de satisfação após a venda Participação no segmento Retenção de clientes Profundidade do relacionamento Pesquisa de opinião sobre satisfação

20 Objetivos Estratégicos Indicadores Estratégicos (Indicadores de Ocorrência)(Indicadores de Tendência) Interna I1 – Compreender nossos clientes I2 – Criar produtos inovadores I3 – Efetuar a venda cruzada dos produtos I4 – Transferir cliente para canais rentáveis I5 – Minimizar problemas operacionais I6 – Atendimento eficiente Receita gerada por novos produtos Quociente de venda cruzada Mudança de mix de canais Taxa de erros de serviço Tempo de atendimento de solicitações Ciclo de desenvolvimento de produtos Horas passadas com o cliente Aprendizado A1 – Desenvolver habilidades estratégicas A2 – Fornecer informações estratégicas A3 – Alinhar metas pessoaisSatisfação dos funcionários Receita por funcionário Índice de cobertura de funções estratégicas Índice de disponibilidade de informações estratégicas Alinhamento de metas pessoais (%)

21 QUESTÕES • (1) Quais são as 4 perspectivas de resultado do BSC? O que cada uma delas representa? • (2) Qual o objetivo do BSC? • (3) Quais são os aspectos críticos para a implementação do BSC? • (4) Por que a Petrobras decidiu implementar o BSC? • (5) Como foi o processo de implementação do BSC na Petrobras? • (6) Quais foram os fatores críticos de sucesso na Petrobras? • (7) Quais foram os principais benefícios alcançados na Petrobras? • (8) A partir do que discutimos em sala, analise um ponto forte e um ponto fraco do BSC enquanto ferramenta de implementação da estratégia.

22 Referências • MINTZBERG, H.; LAMPEL,J.; QUINN, J. B.; GOSHAL, S. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, • JOHNSON, G.; SCHOLES, K. WHITTINGTON, R. Explorando a Estratégia Corporativa: textos e casos. Porto Alegre: Bookman, • DECOURT, F.; NEVES, H. R.; BALDNER, P. R. Planejamento e gestão estratégica. São Paulo: FGV Editora, • ROPELATO, M.; FRONZA, F.; AMAL, M.; SILVEIRA, A. Como é tratado o conceito de born global na literatura nacional da área de administração? Anais do XII SEMEAD. São Paulo, • OLIVER, C. Determinants of interorganizational relationships: integration and future directions. Academy of Management Review. V. 15, n. 2, • CHILD, J.; FAULKNER, D. Strategies of co-operation. London: Oxford, • DAFT, R. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Cengage Learning, • HALL, R. Organizações: estrutura, processo e resultados. São Paulo: Pearson, • OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. 31. ed. São Paulo: Atlas, • SOBRAL, F.; ALKETA, P. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, • KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, • SIQUEIRA, J. P.; BOAVENTURA, J. M. G. Estratégia para corporações e empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2012.


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