CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – 1 SI

Apresentação em tema: "CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – 1 SI"— Transcrição da apresentação:

1 CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – 1 SI
Teoria Geral da Administração Aula 4 – 17 de novembro Prof. Gilnei Luiz de Moura Versão outubro/09

2 4. Estratégia Empresarial

3 Agenda 1. Noções 2. Fundamentos 3. Conceito 4. Características
5. Origens 6. Componentes

4 Forneça um conceito amplo do campo de atuação da empresa
1. Noções de Estratégia - A Forneça um conceito amplo do campo de atuação da empresa

5 1. Noções de Estratégia - B
Apresente diretrizes específicas de acordo com as quais a empresa possa orientar a sua busca

6 1. Noções de Estratégia - C
Complemente os objetivos da empresa com regras de decisão que limitem o processo de escolha da empresa às oportunidades mais atraentes.

7 2. Fundamentos da Estratégia
a) Estratégia é um conceito que precisa ser aprendido. b) Para ser tornada real (bem executada) tem que ser aprendida e aceita por várias pessoas. c) A transformação de idéias ‘estratégias’ em ações ‘estratégicas’ exigirá várias etapas.

8 2. Fundamentos da Estratégia
1a. ETAPA: um processo intelectual de geração de propostas de ação. planejamento estratégico 2a. ETAPA: um processo comportamental social de obtenção de concordância e apoio às propostas da etapa anterior. plano estratégico ou plano de ação 3a. ETAPA: um processo comportamental social em que se inicia, junto com o autor das idéias, o processo de concretizar no mundo real as ações propostas no plano da etapa anterior. implementação estratégica 4a. ETAPA: um processo dinâmico de finalização das ações iniciadas na etapa anterior. implantação da(s) estratégia(s)

9 3. Conceito de Estratégia
conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização. Comportamento Organizacional Estratégia de Produto e Mercado Objetivos e Metas Conceito Organizacional Políticas Organizacionais perspectiva do que a organização pretende fazer Estratégia perspectiva do que a organização eventualmente faz

10 4. Características Peculiares da Estratégia - A
O processo de formulação de estratégias não resulta em nenhuma ação imediata. Em vez disso, estipula as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. 2. A estratégia deve ser usada para gerar projetos estratégicos através de um processo de busca. O papel da estratégia nessa busca é, primeiramente, focalizar a atenção em áreas por ela definidas e, em segundo lugar, identificar e eliminar possibilidades que com ela sejam incompatíveis. 3. A estratégia torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica de uma organização a leve onde quer ir. Ou seja, quando o processo de busca já está orientado para as áreas preferidas. 4. No momento em que se está formulando estratégias, não é possível enumerar todas as possibilidades de projetos que acabarão sendo descobertas. Portanto, a formulação de estratégias deve basear-se em informações muito agregadas, incompletas e incertas a respeito das classes de alternativas.

11 4. Características Peculiares da Estratégia - B
5. Quando a busca identifica alternativas específicas, as informações mais precisas e menos agregadas que se tornam disponíveis podem levar a um questionamento da prudência da escolha original da estratégia. Portanto, o uso bem-sucedido da estratégia exige feedback estratégico. 6. Como tanto a estratégia quanto os objetivos são utilizados para filtrar projetos, eles parecem semelhantes. No entanto, são diferentes. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia representa os meios para se atingir esses fins. Os objetivos são regras de decisão de nível mais alto. Uma Estratégia valida dentro de um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organização são modificados. 7. A estratégia e os objetivos são intercambiáveis; tanto em momentos distintos quanto em níveis diferentes da organização. Assim, alguns atributos de desempenho (como a participação no mercado) podem ser um objetivo da empresa num momento e ser sua estratégia em outro. Além disso, à medida que os objetivos e a estratégia vão sendo mais detalhados nos diferentes níveis de uma organização, acaba aparecendo uma relação hierárquica típica: os elementos da estratégia num nível gerencial mais alto transformam-se em objetivos num nível inferior.

12 5. Origens da Estratégia - A
“uma análise de qualquer problema de administração mostra não só sua relação com outros problemas no mesmo grupo, mas também a conexão íntima entre os grupos. Poucos problemas em negócios são puramente intradepartamentais”. Também as políticas de cada departamento precisam manter um “equilíbrio de acordo com as políticas subjacentes da empresa como um todo”. Registro Oficial da Universidade de Harvard, 29 de março de 1917, p

13 5. Origens da Estratégia - B
No início dos anos 50, dois professores de Política de Negócios de Harvard, George Albert Smith, Jr. (1905–1969), e C. Roland (Chris) Christensen (1919), incentivaram os alunos a perguntar se a estratégia de uma empresa se adequava ao seu ambiente competitivo. As políticas de uma empresa “se encaixam para formar um programa que efetivamente satisfaz os requisitos da situação competitiva?” Os alunos aprendiam a resolver este problema perguntando: “Como está indo a indústria como um todo? Está crescendo e se expandindo? Permanece estática? Está em declínio?”

14 5. Origens da Estratégia - C
A seguir, tendo “formando um conceito” sobre o ambiente competitivo, o aluno devia fazer mais duas perguntas: 1 “Em que condições uma empresa deve concorrer com as outras nesta indústria em particular? 2 Em que ordem de coisas ela precisa ser especialmente competente para poder concorrer?” George Albert Smith, Jr., Policy Formulation and Administration (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1951), p. 24

15 5. Origens da Estratégia - C
No fim dos anos 50, Kenneth Andrews, outro professor de Política de Negócios de Harvard, expandiu este pensamento afirmando que “toda organização empresarial, todas as suas subunidades e até cada indivíduo deve ter um conjunto claramente definido de fins ou metas, que o mantenha em movimento numa direção deliberadamente escolhida e impeça que se desvie por direções indesejadas”. Como Alfred Sloan na General Motors, Andrews achava que “a principal função do gerente geral ao longo do tempo é a supervisão do processo contínuo de determinação da natureza do empreendimento e a fixação, revisão e tentativa de consecução das suas metas”. Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1971), p. 23.

16 5. Origens da Estratégia - D
Nos anos 60, as discussões em classe nas escolas de administração começaram a focalizar a combinação das “forças” e “fraquezas” de uma empresa – sua competência distintiva – com as “oportunidade” e “ameaças” (ou riscos) que ela enfrentava no mercado. Essa estrutura, que veio a ser conhecida pela sigla SWOT, representava um importante passo adiante ao fazer o pensamento explicitamente competitivo tratar de questões de estratégia.

17 5. Origens da Estratégia - E
Kenneth Andrews combinou esses elementos de uma forma que enfatizava que competências ou recursos precisavam se igualar às necessidades ambientais para ter valor. O uso de um conceito único foi valioso porque “em quase todas as resoluções de problemas há um universo de alternativas, a maioria das quais deve ser descartada sem merecer mais do que uma atenção superficial”. Assim, “é preciso um quadro de referência para verificar a relevância dos dados, a metodologia e os julgamentos de valor implícito” envolvidos em qualquer decisão estratégica. Como a tomada de decisões é necessariamente um processo complexo, o “quadro de referência mais útil é o conceito. O pensamento conceitual é o esqueleto – ou a estrutura – sobre o qual todas as outras opções são feitas”. Bruce D. Henderson, Henderson on Corporate Strategy (Cambridge, MA: Abt Books, 1979), p.41

18 5. Origens da Estratégia - F
O BCG (fundado em 1963) desenvolveu sua versão da curva de aprendizado – que chamou de “curva de experiência” – entre 1965 e De acordo com Bruce Henderson, “ela foi desenvolvida para tentar explicar preço e comportamento competitivo em segmentos de crescimento extremamente rápido” de setores para clientes como a Texas Instrumenst e a Black & Decker. Bruce Henderson, fundador do BCG, acreditava que a função do consultor era descobrir “relacionamentos quantitativos significativos” entre uma empresa e os mercados por ela escolhidos.

19 5. Origens da Estratégia - G
O Boston Consulting Group (BCG) teve um grande impacto na área aplicando pesquisa quantitativa a problemas de estratégia de negócios e corporativa. Bruce Henderson afirmava que, com a curva de experiência, “a estabilidade das relações competitivas deverá ser previsível, o valor da participação de mercado deverá ser calculável e os efeitos da taxa de crescimento também”. BCG Henderson, Prefácio para o Boston Consulting Group. Perspectives on Experience (Boston: BCG, 1972; publicado incialmente em 1968).

20 5. Origens da Estratégia - H
No início dos anos 70, a Curva de Experiência havia conduzido a outra “simplificação poderosa” pelo BCG: chamada matriz de crescimento-participação, a qual representou o primeiro uso da análise de portfólio. Com essa matriz, depois de traçadas as curvas de experiência das unidades de negócios de uma empresa diversificada, o potencial relativo de cada uma delas como área para investimento pode ser comparado colocando-a na grade mostrada na Matriz de Crescimento-Participação do BCG.

21 Formulação de Estratégias
6. Componentes Estratégicos 1 . Ambiente: as oportunidades visualizadas no Ambiente de Tarefa, e mais especificamente no Mercado, bem como as restrições, limitações, contingências, coações e ameaças nele existente. Análise Ambiental 2 . Empresa: os recursos de que a empresa dispõe, sua capacidade e habilidade, bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos. Análise Organizacional 3 . Adequação entre ambos: qual postura a empresa deverá adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidade e limitações com as condições ambientais, no sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. Formulação de Estratégias

22 Quatro Fases de Estratégia
4. Administração Estratégica: Criar o futuro 3. Planejamento Orientado Externamente: Pensar Estrategicamente Análise dinâmica Análise estática 2. Planejamento com Base em Previsões: Prever o futuro 1. Planejamento Financeiro: Cumprir o orçamento anual Fonte: GHEMAWAT, 2000: 27

23 Conceitos de Estratégia - A
Perspectiva Clássica (Racional) objetivo de MAXIMIZAR a vantagem a longo prazo MAXIMIZA o lucro como resultado natural do desenvolvimento da estratégia Igor Ansoff estratégia como um processo racional de planejamento a longo prazo domínio dos ambientes internos e externos decisões objetivas fazem a diferença entre o sucesso prolongado e o fracasso Michael Porter

24 Conceitos de Estratégia - B
Evolucionária (Fatalista) O ambiente é tipicamente muito implacável e imprevisível para que se façam previsões eficazes; a lei de mercado pela “Lei da Selva”. Do ponto de vista evolucionário, é o MERCADO, e não os gerentes, que faz as escolhas mais importantes. As estratégias bem-sucedidas apenas emergem quando o processo de seleção natural apresenta seu julgamento. Tudo que os gerentes podem fazer é garantir que suas empresas se ajustem o mais eficazmente possível às exigências do ambiente onde atuam. Oliver Williamson

25 Conceitos de Estratégia - C
Processualista (Pragmática) as pessoas são muito diferentes em seus interesses, limitadas em sua compreensão, dispersas em sua atenção e descuidadas em suas ações para se unirem e levarem a termo um planejamento perfeitamente calculado. O planejamento será esquecido quando as circunstâncias mudarem. na prática, a estratégia emerge mais de um processo pragmático de APRENDIZADO e COMPROMENTIMENTO, do que de uma série racional de grandes saltos para a frente. os processos de seleção do mercado são, na verdade, relativamente negligentes: ninguém realmente sabe o que é uma estratégia ótima, e ninguém conseguiria manter-se preso a ela por muito tempo. O fracasso em criar e implantar o planejamento estratégico perfeito dificilmente levaria a qualquer desvantagem competitiva fatal. McGill University Montreal Mintzberg

26 Conceitos de Estratégia - D
Sistêmica (Relativista) a estratégia reflete os sistemas sociais específicos dos quais ela participa, definindo os interesses, segundo os quais ela age e as regras de sobrevivência. A classe social e o país fazem diferença no que toca à estratégia. no ‘encaixe’ social da atividade econômica, a abordagem sistêmica propõe que os objetivos e as práticas da estratégia dependem do sistema específico no qual o processo de desenvolvimento de estratégias está inserido. Mark Granovetter os estrategistas com freqüência desviam-se da norma de maximização do lucro deliberadamente. Seu ambiente social pode despertá-los para outros interesses além do lucro – orgulho profissional, poder de gerenciamento ou patriotismo, por exemplo. A busca por esses diferentes objetivos, ainda que sacrificando a maximização dos lucros, é portanto, perfeitamente racional, embora a razão esteja freqüentemente escondida.

27 Resumo das Implicações das
4 Perspectivas sobre Estratégia Processos Deliberado Resultados Maximização dos Lucros Plural Emergente Analise, planeje e comande Mantenha seus custos baixos e suas opções abertas Clássica Evolucionária Sistêmica Processual Jogue pelas regras locais Fique perto do chão e siga o fluxo Fonte: WHITTINGTON, Richard. O que é estratégia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002, 12.

28 Quadro 1.1 Estrutura de Estratégia de Andrews
Fonte: GHEMAWAT, 2000: 20.

29 A estrutura de Cinco Forças para Análise de Indústrias
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.

30 A estrutura de Cinco Forças para Análise de Indústrias - A
Fornecedores Fontes de Poder de Barganha: Custos de mudança Diferenciação de insumos Concentração de fornecedores Presença de insumos substitutos Importância do volume para os fornecedores Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação Ameaça de integração para frente e para trás Custo em relação às compras totais no setor Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.

31 A estrutura de Cinco Forças para Análise de Indústrias - B
Novos Concorrentes Barreiras à Entrada: Economias de escala Identidade da marca Requisitos de capital Diferenças entre produtos exclusivos Custos de mudança Acesso à distribuição Curva de aprendizado exclusivo Acessos aos insumos necessários Projeto de produto de baixo custo Política governamental Retaliação esperada Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.

32 A estrutura de Cinco Forças para Análise de Indústrias - C
Substitutos Ameaças determinadas por: Desempenho relativo de preço dos concorrentes Custos de mudança Propensão do comprador para mudar Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.

33 A estrutura de Cinco Forças para Análise de Indústrias - D
Compradores Poder de Barganha dos Compradores: Concentração de compradores Volume de compradores Custos de mudança Informação dos compradores Lucros dos compradores Produtos substitutos Capacidade de empurrar produtos Sensibilidade a preços Preço/compras totais Diferenças entre produtos Identidade da marca Capacidade de integrar para trás Impacto sobre qualidade/desempenho Incentivos dos tomadores de decisão Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.

34 A estrutura de Cinco Forças para Análise de Indústrias - E
Concorrentes na Indústria Fatores que Afetam a Rivalidade: Crescimento da Indústria Concentração e equilíbrio Custos fixos/valor agregado Excesso de capacidade Intermitente Diferenças entre produtos Identidade da marca Custos de mudança Complexidade informal Diversidade de concorrente Apostas corporativas Barreiras à saída Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.

35 Roteiro para determinação da Estratégia
MODELO GENÉRICO DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA Recursos Circunstâncias Objetivos Estratégias Fonte: BETHELEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administração estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001, p. 27.

36 Fonte: BETHELEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos,
Roteiro para determinação da Estratégia ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS – MODELO A Previsões O que vem por aí? Como vai afetar a empresa? Desafios a responder Prioridades Visão da situação atual da empresa O que a empresa é? O que a empresa faz? Como a empresa está? Onde a empresa está? Desejos e aspirações da estrutura do poder Aspirações do pessoal Decisões estratégicas Fonte: BETHELEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administração estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001, p. 29.

37 Decisões Estratégicas
Roteiro para determinação da Estratégia ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS MODELO B Decisões Estratégicas O que a empresa será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? Onde a empresa estará? Futuro Desejado Análise de brechas ou hiatos redução e fechamento O a empresa fará? Futuro Esperado Estratégias alternativas propostas Implantação Monitoração Revisão Estratégias Adotadas Feedback Permanente Com as Figuras I e II Fonte: BETHELEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administração estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001, p. 30.

38 Estratégia de Negócio Definida a partir de seis elementos (dimensões):
O que é uma estratégia de negócio? - estratégia competitiva produto-mercado no qual o negócio deve competir nível de investimento (crescer / manter / minimizar / eliminar) estratégias de área funcional necessárias para competir no produto-mercado selecionado (linha de produto / posicionamento / precificação / distribuição / produção / tecnologia de informação / segmentação / global) ativos estratégicos ou competências que estão por trás da estratégia que proporcionam vantagem competitiva sustentável (VCS) Quando da existência de negócios múltiplos: alocação de recursos nas unidades de negócio (financeiros / não-financeiros/ instalações / equipamentos / pessoal) desenvolvimento de efeitos sinérgicos por todos os negócios – a criação do valor por meio de unidades de negócio que se apóiam e se complementam mutuamente