Modelos Contemporâneos de Gestão

Apresentação em tema: "Modelos Contemporâneos de Gestão"— Transcrição da apresentação:

1 Modelos Contemporâneos de Gestão
UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA CENTRO DE POLÍTICAS PÚBLICAS E AVALIAÇÃO DA EDUCAÇÃO MESTRADO EM GESTÃO E AVALIAÇÃO DA EDUCAÇÃO PÚBLICA Modelos Contemporâneos de Gestão Prof. Victor Paradela

2 Ementa Sociedade do Conhecimento: características e desafios. Tendências da gestão organizacional contemporânea. A comunicação como instituidora e constituinte das organizações: uma abordagem institucional. Identidade, imagem e reputação. Responsabilidade social corporativa e sustentabilidade. Gestão empreendedora: conceito e aplicação nas organizações públicas. O empreendedorismo como alternativa de gestão escolar

3 Objetivos: Identificar os principais desafios que precisam ser enfrentados pelos gestores na busca da adequação dos modelos e práticas de gestão, tendo em vista as peculiaridades da ambiência organizacional contemporânea; Distinguir as diferentes perspectivas de ação gerencial e sua aplicabilidade à gestão contemporânea; Compreender a natureza da comunicação institucional e sua contribuição para o fortalecimento das organizações públicas Distinguir o conceito de gestão empreendedora e as vantagens que sua adoção pode proporcionar para as organizações escolares

4 Metodologia: Sensibilização Aplicação Fundamentação

5 O que nossa aula não deverá ser!

6 Vamos aprender a pensar!
Ano que vem vamos ter aulas de Filosofia Vamos aprender a pensar! Vai complicar aprender e pensar ao mesmo tempo!

7 Critérios de avaliação
A avaliação da disciplina terá como base os trabalhos desenvolvidos ao longo da disciplina

8 Contatos victor.paradela@ufjf.edu.br Telefone: (32) 8801 0000
Login: caed Senha: caed

9 As organizações e seus desafios

10 Como podemos definir uma Organização?

11 Organização É um grupo de pessoas reunido em torno de objetivos comuns, compartilhando normas, adotando divisão de tarefas e planejando suas ações

12 Desafios dos Gestores Traçar objetivos compatíveis com as necessidades da sociedade e as potencialidades da organização.

13 Disseminar os objetivos organizacionais.
Desafios dos Gestores Disseminar os objetivos organizacionais.

14 Conflito radical Líderes Liderados Organização

15 Proposta utópica: Líderes Organização Liderados

16 Proposta viável: Líderes Organização Liderados

17 Desafios dos Gestores Estabelecer um adequado conjunto de normas e princípios de funcionamento

18 Promover uma adequada divisão de tarefas entre setores e entre pessoas
Desafios dos Gestores Promover uma adequada divisão de tarefas entre setores e entre pessoas

19 Planejar de forma adequada e garantir a consecução do que for definido
Desafios dos Gestores Planejar de forma adequada e garantir a consecução do que for definido Quadrados

20 A Sociedade do Conhecimento

21 Percepções do conhecimento
Na idade antiga: O conhecimento e a ação eram vistos de forma integrada. 17:17

22 Conceito proposto por Platão:
“Crença verdadeira justificada” Conhecimento levado a público, sujeito a críticas e controvérsias. 429 – 347 a.C. 17:17

23 Após a condenação de Sócrates:
Crise da idéia do conhecimento justificado por meio da persuasão. Valorização exclusiva do conhecimento obtido por meio da contemplação das “verdades eternas”. 470 – 399 a.C. 17:17

24 Na era moderna: A ação passou a ter prioridade sobre a contemplação
Prevalência do conhecimento técnico aplicado 17:17

25 Conhecimento: Conjunto de informações reconhecidas e integradas pela pessoa dentro de um esquema preexistente.

26 Dados Informações Conhecimentos 17:17

27 Conhecimento como construção social:
“Só há aprendizagem quando o homem, em suas interações com o mundo, supera desafios e transforma a realidade” 17:17

28 Conhecimento tácito: É pessoal, relacionado a um contexto específico, sendo difícil de ser formalizado e comunicado. Testes 17:17

29 Conhecimento explícito:
É passível de ser transmitido e transcende o contexto. 17:17

30 Impactos nas organizações

31 As grandes ondas de mudança
Revolução agrícola Revolução industrial Revolução pós-industrial (Alvin Toffler)

32 Gestão no modelo industrial
Estabilidade Padronização Especialização Burocracia

33 Gestão no modelo industrial
Evolução incremental Decisões simples Rigidez hierárquica Adestramento dos trabalhadores

34 “Quanto mais próximo do cérebro de um boi for o cérebro do trabalhador, tanto melhor. O bom trabalhador deve ser igual a um boi: forte e disciplinado” (Frederick Taylor)

35 Gestão no modelo pós-industrial
Adaptação Decisões complexas Educação continuada Terceirização Visão holística Desburocratização

36 Gestão no modelo pós-industrial
Gestão participativa Empowerment Inovações substitutivas Valorização da iniciativa Benchmarking

37 Desafios da transição Globalização x separatismo
Informação x conhecimento Consumismo x esgotamento Falência do Estado Crise na matriz epistemológica cartesiana

38 O desafio das mudanças

39 “Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir do que iniciar uma nova ordem de coisas” (Nicolau Maquiavel – O Príncipe)

40 “As mudanças costumam desabar sobre nós como furacões, destruindo tudo o que existia”

41 Diante disso, não podemos ficar apegados aos fragmentos de um mundo que não existe mais

42 É fundamental que façamos uma constante revisão de nossos paradigmas

43 Paradigmas “São conjuntos de regras e regulamentos que estabelecem limites e sinalizam como resolver problemas dentro desses limites” (Thomas Kuhn)

44 Os paradigmas agem como filtros dos dados que chegam à nossa mente
Os paradigmas agem como filtros dos dados que chegam à nossa mente. Os que concordam com nossos paradigmas são facilmente aceitos. Os que divergem encontram grande resistência Dado

45 Mancadas Históricas

46 “A caixa musical sem fio não tem valor comercial
“A caixa musical sem fio não tem valor comercial. Quem pagaria por mensagens enviadas a ninguém em particular?” (Sócios da David Sarnof, convidados a investir em rádio nos anos 20 ).

47 “Quem, diabos, quer ouvir atores falarem
“Quem, diabos, quer ouvir atores falarem ?” (Harry Warner, da Warner Bros – 1927).

48 “Tudo que tinha que ser inventado, já foi inventado”
“Tudo que tinha que ser inventado, já foi inventado”. (Charles Duel – Serviço de Patentes dos EUA – 1899).

49 “Não há motivo para alguém ter um computador em casa” (Ken Olsen – Fundador da Digital – 1977).

50 “A televisão nunca será concorrente do rádio, porque as pessoas precisam sentar e fixar seus olhos na tela. A família americana não tem tempo para isso” (New York Times – 1939)

51 “Aviões são brinquedos interessantes, mas sem nenhum valor militar”
“Aviões são brinquedos interessantes, mas sem nenhum valor militar”. (Marshal Foch – Prof. de Estratégia da Escola Superior de Guerra – França).

52 Modelos de gestão

53 Modelos: Servem de exemplo ou normas em determinadas situações, favorecendo a organização e o ordenamento das partes que compõem um conjunto.

54 Modelos: Têm como objetivo dotar as organizações de estruturas e processos capazes de auxiliar na superação das dificuldades e favorecer o alcance dos objetivos institucionais

55 Limitações: A existência de um modelo indica a predominância da forma sobre os desejos, intenções, motivos, funções e objetivos, os quais tendem a ficar subordinados à modelagem adotada. Dado Matrix

56 Critérios de avaliação dos modelos de gestão
Eficiência Significa executar uma tarefa de maneira racional, otimizando a relação recursos despendidos x resultados alcançados . Eficiência

57 Critérios de avaliação dos modelos de gestão
Eficácia Uma tarefa é eficaz quando contribui para o alcance dos objetivos da organização. Eficácia

58 Critérios de avaliação dos modelos de gestão
Efetividade Está relacionada à satisfação da sociedade, ao atendimento dos requisitos sócio-econômicos e culturais da mesma

59 O modelo burocrático

60 Princípios da Burocracia
Separação propriedade e administração Caráter legal das normas e regulamentos Impessoalidade nas relações Hierarquia da autoridade Rotinas e procedimentos padronizados Competência técnica e meritocracia

61 Disfunções da Burocracia
Inflexibilidade Visão fragmentada Excessiva concentração das decisões Descomprometimento Formalismo excessivo Supervalorização dos meios Favorecimento à corrupção Corporativismo

62 EVOLUÇÃO DOS MODELOS ADMINISTRATIVOS
FATOR PRÉ-BUROCRÁTICOS BUROCRÁTICOS PÓS-BUROCRÁTICOS AUTORIDADE Concentrada e ilimitada Concentrada e limitada Distribuída e limitada CRITÉRIOS Inexistentes Rígidos, inflexíveis Flexíveis DOCUMENTAÇÃO Ausente Excessiva Seletiva FOCO DO CONTROLE Pessoas Procedimentos Resultados LIDERANÇA Autocrática Tecnocrática Participativa PLANEJAMENTO Restrito e pouco sistematizado Determinístico e seguido com rigor Flexível

63 A abordagem sistêmica

64 Abordagem sistêmica Objetivos
Entender a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos problemas complexos Organizar soluções complexas para problemas complexos

65 Princípios: Todo sistema é constituído por um subsistema e se insere em um supersistema (meio ambiente)

66 Princípios: O equilíbrio de um sistema depende de sua abertura ao meio ambiente

67 Características de uma organização sistêmica:
Importação Transformação Exportação Entropia negativa Informação como recurso estratégico

68 Características de uma organização sistêmica:
Busca de homeostase Diferenciação Eqüifinalidade Interdependência das partes Abordagem interdisciplinar de problemas X e Y

69 Organizações de aprendizagem

70 Organizações de aprendizagem:
“ São organizações que constroem, suprem e organizam o conhecimento e as rotinas em torno de suas atividades e de acordo com suas culturas, e adaptam e desenvolvem sua eficiência organizacional” (Dogson, apud Ricardo Paixão) 17:17

71 A QUINTA DISCIPLINA Peter Senge 17:17

72 Objetivo Comum A organização só pode ter sucesso se possuir uma missão a compartilhar entre seus membros, um objetivo concreto e legítimo que induza as pessoas a darem o melhor de si na trajetória. 17:17

73 Domínio pessoal É o conjunto de habilidades e posturas que nos possibilita rever constantemente nossos objetivos, concentrar energias e desenvolver qualidades como a paciência e a leitura objetiva da realidade. 17:17

74 Modelos Mentais É necessária a adoção de uma postura de abertura frente ao novo. Idéias arraigadas, generalizações e imagens do passado costumam contaminar a maneira como as pessoas vêem o mundo. Os novos modelos mentais precisam ser efetivamente abertos ao aprendizado. 17:17

75 Aprendizado em Grupo Através do diálogo, deve ser buscado o “raciocínio em grupo”, diminuindo-se a possibilidade de ocorrência de um problema comum: apesar de contar com membros que possuem altos coeficientes individuais de aprendizagem, alguns grupos acabam por possuir uma capacidade coletiva diminuta. 17:17

76 Raciocínio sistêmico É uma estrutura conceitual, um conjunto e conhecimentos e instrumentos que têm por objetivo tornar mais claro todo o conjunto. 17:17

77 Barreiras ao Aprendizado
(Peter Senge) Eu sou o meu cargo O inimigo está lá fora A ilusão de assumir o comando Fixação em eventos Síndrome do sapo escaldado A ilusão de aprender por experiência O mito da equipe administrativa O medo do insucesso

78 Condições para criação de um ambiente propício ao aprendizado:
17:17

79 Estímulo à cooperação, através da redução de barreiras como símbolos de poder e status e de mecanismos formais de controle 17:17

80 Estabelecimento de visões compartilhadas e de grandes desafios
17:17

81 Estímulo a diferentes perspectivas de interpretação da realidade.
17:17

82 Existência de oportunidades para o auto-desenvolvimento
17:17

83 Estímulo à ação e à experimentação
17:17

84 Compromisso com a verdade e a ética
17:17

85 Como será a organização do futuro?
Depende de cada um de nós, que estamos construindo esse futuro, seja com nossa ação e envolvimento, seja com nossa passividade e descomprometimento (Fela Moscovici) Roda Balsa Nunca