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Prof a. Susana Grupo: Filippe, Leonardo, Rafael, Thomaz Livro: Comportamento organizacional; capt. V.

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1 Prof a. Susana Grupo: Filippe, Leonardo, Rafael, Thomaz Livro: Comportamento organizacional; capt. V

2 1993 – Intel lançou o Pentium Andrew Grove Co-fundador e presidente da Intel; Intel descobre defeito em lote de chip, A. Gove alega ser problema de engenharia e o defeito serinsignificante,

3 21 de Dez Intel investe 475 milhões de dólares com as trocas dos chips, porém manteve-se em prejuízo, A.Grove descreve sua decisão como um enorme erro. Como A.Grove pôde cometer um engano desses?

4 FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO O OBSERVADOR o Atitudes, ex. núm. de alunos em salas de aula; o Motivações, ex. pesquisa sobre a fome; o Interesses, ex. cirurgião plástico; o Experiências passadas o Expectativas

5 O ALVO As características do alvo que está sendo observado também podem afetar a percepção, O que percebemos vai depender de como separamos a figura de seu cenário Novidade Movimento Sons Tamanho Proximidade Cenário

6 A SITUAÇÃO Os elementos que que fazem parte do ambiente influenciam nossa percepção.

7 PRECEPÇÃO Fatores na SITUAÇÃO Momento Ambiente de trabalho Ambiente social Fatores no OBSERVADOR Atitude Motivação Interesses Experiência Expectativa Fatores no ALVO Novidades Movimento Sons Tamanho Cenário Proximidade FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO

8 PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS TEORIA DA ATRIBUIÇÃO Quando observamos o comportamento de alguém, tentamos determinar se suas causas são internas ou externas; Causas internas Causas externas

9 PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS TEORIA DA ATRIBUIÇÃO Tentamos determinar se a causa de um dado comportamento é interna ou externa utilizando três fatores: i.Diferenciação; ii.Consenso; iii.Coerência.

10 TEORIA DA ATRIBUIÇÃO Observações Interpretação Atribuição de causa Externa Interna Externa Interna Alto Diferenciação Consenso Coerência Comportamento de indivíduo Baixo Alto Baixo Alto Baixo

11 TEORIA DA ATRIBUIÇÃO Erro fundamental da atribuição: é a tendência de subestimar os fatores externos e superestimar os valores internos no julgamento do comportamento alheio Viés de autoconveniência: tendência de atribuírem o próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos fracassos em fatores externos.

12 Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas 1° Percepção Seletiva 2° Efeito de Halo 3° Efeitos de Contraste 4° Projeção 5° Estereotipagem

13 Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas Percepção Seletiva: As pessoas interpretam seletivamente o que vêem, com base em seus próprios interesses, experiências passadas e atitudes.

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15 Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas Efeito de Halo: Construção de uma impressão geral sobre uma pessoa com base em uma única característica.

16 Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas Efeitos de Contraste: A avaliação das características de uma pessoa é afetada pela comparação com outras pessoas encontradas recentemente, que têm estas mesmas características avaliadas como melhores ou piores.

17 Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas Projeção: Atribuição de características próprias de um indivíduo a outras pessoas.

18 Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas Estereotipagem: Julgamento de uma pessoa com base na percepção sobre o grupo do qual ela faz parte.

19 Aplicações Específicas nas Organizações Entrevista de Seleção Expectativas sobre o Desempenho Avaliação do Desempenho Esforço do Funcionário Lealdade do Funcionário

20 A Ligação Entre a Percepção e a Tomada de Decisões Individual

21 Como Deve Ser Tomdas as Decisões? Etapas do Modelo Racional de Tomada de Decisões 1° Definir o problema. 2° Identificar os critérios para a decisão. 3° Dar pesos específicos a esses critérios. 4° Desenvolver as alternativas. 5° Escolher a melhor alternativa.

22 Criatividade Potencial Criativo: - Habilidade de gerar ideias novas e úteis - Pensar de maneira diferente - Grande maioria tem potencial criativo Modelo de Criatividade de Três Componentes: - Perícia - Pensamento criativo - Motivação intrínseca

23 Perícia -> Base (Conhecimento Necessário) Pensamento Criativo -> Personalidade Inteligência Independência Autoconfiança Correr riscos Centro de controle interno Tolerância à ambiguidade Perseverança diante de frustrações

24 Motivação pela tarefa -> Criatividade Potencial em Criatividade Concreta Expectativa da avaliação Supervisão Motivadores externos Competição Limitação de escolhas

25 Tomando Decisões (Organizações) A maioria das decisões não segue o Modelo Racional Achar uma solução razoável ou aceitável Uso limitado da criatividade Modelo racional -> Poucas alternativas, custo de procurar nova alternativa ou avaliar ela é pequeno

26 Limitação da Racionalidade Otimizar x Satisfazer Problemas complexos -> Modelos simplificados (soluções previamente testadas) Agir racionalmente Solução satisfatória, mas não a ideal Escolha satisfatória -> Alternativa aceitável

27 Intuição Já não é mais considerada uma decisão irracional e ineficaz Pode resultar em melhores decisões Tomada de Decisão Intuitiva -> Processo inconsciente (experiências vividas) Complementar ao método racional

28 Usando a intuição nas decisões: - Alto nível de incerteza - Poucos precedentes - Variáveis não previsíveis cientificamente - Fatos limitados - Não se sabe qual caminho seguir - Varias alternativas com bons argumentos - Limitação de tempo para a tomada da decisão

29 Identificando o Problema Problemas visíveis X Problemas importantes Problemas que são visíveis para os outros Desenvolvimento de Alternativas Usar a criatividade na procura por alternativas Manter o processo simples Comparações sucessivas, decisões não são inalteráveis

30 Fazendo escolhas Heurística -> simplificação de julgamentos para tomar as decisões - Disponibilidade Julgamento através de informações facilmente disponíveis - Representatividade Probabilidade da ocorrência com base nas observações de situações parecidas Escalada do Comprometimento - Ação decisória representa várias decisões - Apego a decisões anterior X Liderança eficaz

31 Diferenças Individuais Chad e Sean Maneira de Pensar – Lógicas e racionais; – Intuitivas e criativas. Tolerância à ambiguidade - Disposicao em aceitar situacoes que tenham resultados ou interpretacoes conflitantes ou multiplos (necessicidade de mais ou menos informação). Estilos de tomada de decisões

32 Modelo de Estilo Decisório Diretivo Analítico Conceitual Comportamental Estilo dominante e sencundário

33 Limitações Organizacionais Avaliação de Desempenho Sistema de Recompensa Regulamentações Formais Limites de tempo impostos pelo sistema Precendentes históricos As decisões passadas são como fantasmas que assombram as escolhas atuais.

34 Diferenças Culturais Racional vs Intuitivo Tempo de uma decisão Solução de problemas - aperfeiçoamento Aceitação de situações Consenso

35 Ética no Processo Decisório Utilitarismo – melhor para o maior número (produtividade e alta lucratividade – empresários) Direitos – decisões coerentes com os direitos e liberdades do cidadão (sobrecarga de questões legais) Justiça – maneira equitativa de distrivuição de custos e benefícios (acomodação quanto à criatividade e produtividade – sindicatos) *Futuro – tendência à diminuição do utilitarismo Três critérios éticos para o processo decisório:

36 Ética e Cultura Nacional Ocidente X Oriente Propina na China Pena de morte Certo e errado [video – costumes internacionais]

37 Implicações para os Administradores Percepção vs Realidade Tomada de decisão individual: - Pensar e raciocinar - Decisões racionais = excessão - Decisões com tendências e preconceitos = regra

38 Tomada de Decisão Individual 1) Ajustar seu estilo decisório à cultura; 2) Estar consciente e não ser tendencioso; 3) Combinar a análise racional com a intuição; 4) Esteja apto à adaptar seu estilo específico de decisão; 5) Aprimorar sua criatividade.

39 Perguntas? Grupo: Filippe, Leonardo, Rafael, Thomaz


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