Motivação MBA MANAGEMENT FGV (Apostila Liderança e Trabalho em Equipe)

Apresentação em tema: "Motivação MBA MANAGEMENT FGV (Apostila Liderança e Trabalho em Equipe)"— Transcrição da apresentação:

1 Motivação MBA MANAGEMENT FGV (Apostila Liderança e Trabalho em Equipe)

2 Ao assumir cargo de gestão...
Resultados não dependem de seus próprios esforços Desempenho importante para o binômio produtividade e qualidade dependem da MOTIVAÇÃO

3 Sem motivação... Os dons mais raros permanecem estéreis;
Capacidades adquiridas ficam em desuso; As técnicas mais sofisticadas sem rendimento

4 “O que faz algumas pessoas darem o máximo de si enquanto outras procuram fazer apenas o mínimo indispensável?” “Como posso influenciar o desempenho daqueles que trabalham em minha equipe?”

5 Aspectos conceituais da motivação
Refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo. Reflete-se na quantidade de tempo e na atenção dedicadas às suas atividades. Caráter intrínseco, nascer de necessidades interiores, O líder pode estimular, incentivar, provocar a motivação de seus funcionários

6 Resolução da contradição:
O indivíduo que diz: “não pode viver sem trabalho e, ao mesmo tempo, diz que o trabalho o impede de viver”. Buscar interseção entre os interesses mais legítimos de cada membro e as demandas da organização e da sociedade.

7 Teorias para compreensão
Teorias de Conteúdo focalizam as necessidades Teorias de Processo focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos Importante lembrar do “outro lado da moeda”: Frustração no ambiente de trabalho Visões complementares na compreensão da motivação

8 Teorias de conteúdo Maslow - busca satisfação das necessidades
de diversas naturezas dispostas segundo uma hierarquia de predominância, visualizada em forma de pirâmide.

9

10 Segundo Maslow... As necessidades mais na base da hierarquia permanecem predominantes do comportamento, enquanto não satisfeitas. Quando satisfeitas, passam a não mais motivar. O atendimento da necessidade logo acima passaria, então, a direcionar as ações do indivíduo.

11 Nosso comportamento seria, então mobilizado pelas faltas, constituindo nossas ações, meios para atingir determinados fins, que são as satisfações de necessidades?

12 Não apenas... Se assim fosse, todo indivíduo ao se auto-realizar pararia por completo sua ação, pois “necessidades satisfeitas não mais motivam”.

13 A motivação pode ser baseada na Deficiência ou no Crescimento.
Ex.: pessoas auto-realizadas. Nelas a realização de atividades que traziam crescimento pessoal, tornavam-lhes ainda mais desejosas de tais atividades.

14 A pessoa deseja mais e mais.
A gratificação aumenta ao invés de diminuir a motivação, amplia em vez de diminuir a excitação. A pessoa deseja mais e mais. Por ex.: educação.

15 Segundo Maslow... A hierarquia de necessidades não é rígida,
Podem existir exceções: pessoas em que o impulso à criatividade é mais importante que qualquer outro. Ex.: artistas que sacrificam seu bem-estar financeiro em prol de sua realização pessoal.

16 Hierarquia serve para pautar ação gerencial
Mobilizar funcionário com fome oferecendo integrações sociais... Funcionário em uma empresa que acabou de se incorporar à outra, está preocupado com sua segurança – “cortes”

17 Os indivíduos podem agir de diferentes formas para atender uma mesma necessidade.
Ex.: Preocupado com sua segurança na empresa, pode reter o máximo de informações, de forma a se tornar na sua visão “peça essencial”, Outra pessoa pode cursar uma pós-graduação para se atualizar e proporcionar novas contribuições à organização.

18 Como as organizações podem satisfazer diferentes níveis de necessidades da hierarquia de Maslow

19 Organização do trabalho de modo a permitir interação com os colegas
Encoraja- mento ao com- pleto comprometi- mento do empregado Trabalho que se torne uma das principais dimen- sões de expressão da vida do empregado Auto-realização Criação de cargos que permitam a realização pessoal Trabalho que valorize a identidade pessoal Reconhecimento pelo bom desempenho (promoções, condecorações, empregado do mês) Estima Organização do trabalho de modo a permitir interação com os colegas Possibilidade de atividades sociais e esportivas Reuniões sociais fora da organização Sociais Segurança Seguro-doença e planos de aposentadoria Segurança no emprego Divulgação do plano de carreira dentro da organização Fisiológicas Salário e benefícios, Condições agradáveis de trabalho

20 Auto-realização é uma necessidade que nunca se satisfaz e que está ligada ao exercício de atividades criativas, à geração de valor pessoal, organizacional e social. Representa interseção entre as necessidades individuais e organizacionais. Para ser alcançada é necessária uma efetiva gestão de pessoas em suas múltiplas dimensões.

21 Teorias de processo Teoria de estabelecimento de metas
Teoria da eqüidade

22 Teoria de estabelecimento de metas
As pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos, energiza, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade

23 Portanto, O gestor deve dar a devida atenção à definição das metas de trabalho de cada colaborador. Que características deve ter uma meta de forma a provocar maior nível de motivação?

24 Aceitáveis – façam sentido para os indivíduos e não entrem em conflito com os seus valores pessoais, envolvendo-os no estabelecimento de suas metas torna mais provável tal aceitação = maior comprometimento. Desafiadoras – porém possíveis de serem atingidas, verificar se terá habilidades necessárias e tempo para adquirí-las. Específicas – se possível, quantificáveis e mensuráveis. Definir especificamente o que se espera de um funcionário tende a produzir mais resultados que – “dê o máximo de si”.

25 Dar retorno sobre seu desempenho...
Faz com que se sinta encorajado a persistir na direção de seus objetivos e se necessário ajustar seus métodos de trabalho. E que por si só possa monitorar seu progresso.

26 Teoria da Eqüidade As pessoas não estão apenas interessadas nas recompensas, mas são bastante sensíveis às diferenças relativas entre seus pares > sempre se comparam buscando garantir justiça. Se percebem um desequilíbrio buscam restaurá-lo seja diminuindo o ritmo de trabalho ou tentando obter recompensas maiores por outros meios, dedicando-se a outras atividades ou até deixando a organização.

27 Uma boa saída... Estabelecimento de metas individuais associada às coletivas, Devem possuir um real significado para cada funcionário.

28 Gestão do Sentido Qual o significado percebido por cada indivíduo a respeito de seu trabalho. Muitos só têm a dimensão operacional, sem ter noção de que forma é significativo na vida de outros, clientes externos e internos.

29 Gorbachev em seu livro Perestroika
Ilustra o sentido que o trabalho pode ter para as pessoas

30 (operacional/estratégica, intelectual/braçal)
A motivação para executar um trabalho independe de sua natureza: (operacional/estratégica, intelectual/braçal) A motivação quando presente libera a energia fantástica que conduz pessoas à realização.

31 Profecia Auto-realizadora
Esse fenômeno consiste no fato de um acontecimento tornar-se realidade porque se espera que ele aconteça. Por ex.: se as pessoas acharem que um banco vai quebrar ou que vai faltar comida no supermercado, é possível que essa crença se concretize, não devido ao poder do pensamento, mas, respectivamente, aos saques em massa ao banco e à estocagem de alimentos por parte da população.

32 A é a concretização de um evento apenas possível, causado por comportamentos que se baseiam na expectativa de sua ocorrência.

33 Como isso acontece nas organizações...
Os líderes fazem distinções entre os membros de sua equipe, dividindo-os em intragrupo e extragrupo. Intragrupo são aqueles mais próximos do líder, recebem deste mais confiança, atenção e privilégios. Extragrupo obtém menos tempo e recompensas do líder, mantendo com ele relações baseadas em interações formais de autoriadade.

34 O desempenho... Os membros do intragrupo tendem a ter melhor desempenho, menor rotatividade e maior satisfação do que os funcionários de extragrupo. Os líderes investem seus recursos naqueles que eles esperam que terão maior desempenho e, muitas vezes, a profecia se concretiza.

35 Relevância da profecia auto-realizadora nas relações de gerência
Se as expectativas são altas o líder tende a ser encorajador e amistoso, a desenvolver uma comunicação mais aberta e a dar mais oportunidades ao funcionário, provocando neste maior comprometimento e motivação, seja pelo apoio e oportunidade oferecidos, seja pelo incremento em sua auto-estima. Se o tem em “baixa conta”: percepções errôneas sobre uma pessoa podem suscitar ações que as convertam em realidade.

36 É importante que o líder :
Estabeleça expectativas viáveis elevadas para todos os colaboradores, pois, pode assim iniciar um processo que leve ao atingimento dessas expectativas. É necessário também que o líder possa identificar, a singularidade de cada membro de sua equipe, o que nos remete à diversidade e à subjetividade.

37