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Balanced IT Scorecard Gabriela Elisa da Cunha

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Apresentação em tema: "Balanced IT Scorecard Gabriela Elisa da Cunha"— Transcrição da apresentação:

1 Balanced IT Scorecard Gabriela Elisa da Cunha

2 Agenda Evolução do Melhoria de Processos de Software (SPI) Organizações Maduras X Organizações Imaturas BITS As cinco perspectivas Processo de Implementação Conclusões

3 Evolução da Melhoria dos Processos de Software (SPI)

4 Melhoria do Processo de Software - Objetivos Reduzir o tempo para chegar ao mercado? Reduzir custos de desenvolvimento? Melhorar a qualidade do produto?

5 Resultados que parecem atrativos Os programas de melhoria de processo de software podem: Reduzir em até 95% o número de defeitos entregues aos clientes Reduzir em até 71% os cronogramas de desenvolvimento de sw Aumentar em até 222% a produtividade (medida em linhas de código ou pontos de função por dia) Possuir a média de 5:1 em ROI (Return of Investment)

6 Entretanto.... Parece ocorrer algum tipo de erro na condução do SPI [Krasner] Dois terços dos programas formais de SPI morrem logo após uma avaliação formal. Isto pode ser decorrente de: Estratégias deficitárias Falta de compromisso Falta de acompanhamento Não mensuração das melhorias Falta de objetivos claros de SPI, sem vinculação com os objetivos de negócio [Rubin] Dentre 300 programas de medição, menos de 25% têm êxito

7 Dois grandes problemas para atingir o ROI Parece ocorrer algum tipo de erro na condução do SPI Gerenciar iniciativas de SPI baseado em pressentimentos confiando apenas em avaliações qualitativas da situação e do progresso atual Desalinhamento: o tradicional gap existente entre as pessoas técnicas e as pessoas do negócio

8 Visão Geral do SPI Conduzida pelos objetivos de negócio da organização Necessita do compromisso da gerência sênior Requer investimento de tempo para planejar e acompanhar melhorias para aprender novas maneiras de trabalhar Esforço da equipe Tarefa contínua Medidas quantitativas

9 SPI é um processo contínuo Ações de melhoria devem ser implementadas como projetos de melhoria de processos Métricas devem ser utilizadas para monitorar a melhoria do processo de forma a indicar o progresso e fazer os ajustes necessários SPI deve ser baseado em alguns tipos de medição: Avaliação do processo Medidas de efetividade do processo Princípios Gerais

10 Por que focar no SPI? produto Foco isolado no produto deixa lacunas: aspectos de escalabilidade Conhecimento de como fazer melhor processo Foco no processo significa Repetibilidade de resultados Padrões de projeto Características de produto

11 Organizações Maduras X Organizações Imaturas

12 Organizações Imaturas improvisado Processo ad hoc, improvisado pelos praticantes e pela gerência Não é rigorosamente seguido Fortemente dependente dos praticantes Pouca visibilidade em desempenho e qualidade Pouca visibilidade em desempenho e qualidade Funcionalidade e qualidade de produto são consideradas para atingir objetivos de cronograma Dificuldade de prever qualidade Uso de novas tecnologias de risco custos de manutenção Excessivos custos de manutenção

13 Organizações Imaturas Organizações Imaturas são como granadas: Reação constante - não possuem tempo para melhorar O incêncio extinto pode explodir posteriormente ou em outro lugar - as causas não são analisadas Os bombeiros podem se queimar - organizações com culpa Possíveis fontes do caos: Sem Compromissos Sem mudanças na gerência Sem planejamento Sem Estimativas Sem registros do passado

14 Benefícios das Organizações Maduras Forma de trabalhar consistente com os objetivos Processos são definidos, documentados e continuamente melhorados entendimento uso vida útil Os processos são suportados pelos gerentes Bem Controlado - fidelidade do processo é auditada e refortalecida Uso construtivo da medição de produto e de processo Uso disciplinado da tecnologia

15 Processo institucionalizado após as pessoas que originalmente o definiram não estarem mais presentes Fácil mobilidade dentro da organização Em torno de 85% dos problemas são causados pelo sistema, não pelas pessoas Pessoas desenvolvem seu potencial de melhor forma e são mais efetivos na organização Por definição, mensurar e controlar o processo: Melhorias são mais eficazes e sustentáveis O alinhamento contribui para que os objetivos de negócio sejam alcançados Benefícios das Organizações Maduras

16 Processo Maduro X Processo Imaturo Aumento da previsibilida de dos resultados Aumento da performance do projeto Aumento da moral da equipe Aumento da qualidade do produto Aumento da habilidade para gerenciar a complexidade Aumento de visibilidade na performance do projeto

17 Retorno sobre o Investimento de SPI Estágio Custo Estimado Nº de Meses Número Estimado de Defeitos Produtividad e LOC/dia Cronograma Pre-SPI LOC/Dia 23 meses Estágio 0 Assessmen t/Baseline $ meses LOC/Dia 23 meses Estágio 4 Infra-estrutura $ meses LOC/Dia 15 meses Estágio 5 Reusabilidade $ meses LOC/Dia 7 meses Estágio 6 Liderança Industrial $ meses LOC/Dia 7 meses Impacto Total $ meses 95% Redução 222% Aumento 71% redução

18 BITS Balanced IT Scorecard

19 Balanced Scorecard

20 Perspectiva do Cliente Perspectiva Financeira Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Perspectiva dos Processos Internos Visão e Estratégia Para ter sucesso financeiro, como a empresa se mostra para os seus acionistas? Para alcançar a visão de futuro, como a empresa sustenta a habilidade de mudar e melhorar? Para alcançar a visão de futuro, como a empresa se mostra para o mercado? Para satisfazer aos acionistas e ao mercado, quais os processos de negócio nos quais a empresa deve ter excelência?

21 Balanced IT Scorecard Aprendizagem Organizacional KPMG Model Balanced Scorecard Kaplan & Norton Pesquisa em Excelência em SW ESI 1995/96 SPICE / ISO ami Aplicação de Métricas na Indústria Skandia´s Business Navigator Método Modelo Genérico Frameworks de Referência

22 Balanced Scorecard Nosso processo de desenvolvimento de software Desempenha-se de forma suficiente para atender os requisitos de nossos usuários? Como os nossos processos e o SPI agregam valor para a empresa? Como sabemos se os nossos clientes (internos e/ou externos) estão satisfeitos? Existe melhoria de processo, infra- estrutura tecnológica e organizacional sendo destinada para a implementação de um programa de melhoria sustentável? Nossas pessoas têm a habilidade necessária para realizar os trabalhos, e elas estão fazendo o que deveriam estar fazendo?

23 Equilíbrio dos Indicadores-Chave de Desempenho INFRA-ESTRUTURA E INOVAÇÃO Fornece infra-estrutura para possibilitar objetivos de longo prazo e portanto atua como um driver para a obtenção de excelentes resultados nas outras quatro perspectivas PROCESSO Foco no desempenho de valor criando processos que satisfaçam objetivos estabelecidos para clientes e acionistas CLIENTE Alinhar medidas centrais de resultado dos clientes: Satisfação Retenção Aquisição Rentabilidade para clientes e segmentos de mercado alvos FINANCEIRA Indica se a estratégia, implementação e execução de uma organização estão contribuindo para a melhoria do ponto principal. PESSOAS Foco na existência de pessoas competentes e satisfeitas trabalhando na organização

24 METAS Declaração quantitativa do que deve ser alcançado e quanto isso precisa ser alcançado. DRIVERS Fatores que positivamente afetam o alcance de metas estabelecidas. (estratégia) INDICADORES LAG Medem até que ponto a meta foi ou não alcançada. INDICADORES LEAD Medem o quão bem os drivers sustentam o alcance das metas. Elementos das Perspectivas

25 Perspectiva Financeira Como nossos processos de software e o SPI agregam valor à empresa? CRESCIMENTO DA RECEITA RENTABILIDADE MELHORIA NA PRODUTIVIDADE

26 Perspectiva Cliente FATIA DO MERCADO SATISFAÇÃO AQUISIÇÃORENTABILIDADERETENÇÃO Como nós sabemos se nossos clientes (internos ou externos) estão satisfeitos/encantados?

27 Perspectiva Processo Os nossos processos de desenvolvimento de software conseguem satisfazer a proposta de valor de nossos clientes? CONFIABILIDADE TEMPO CUSTO FUNCIONALIDADE SUSTENTABILIDADE

28 Perspectiva Pessoas As pessoas querem sentir que elas sabem o que estão fazendo e serem felizes fazendo isso onde elas estão fazendo isso. Muitas organizações têm foco direto no aumento da produtividade dos funcionários porque ela pode ser ligada diretamente à redução dos custos de desenvolvimento e ciclos. Porém, aumentos de produtividade são um resultado do foco em necessidades humanas mais básicas. Leve meus bens (físicos) mas deixe-me minha organização (pessoas) e, em 5 anos, terei tudo de volta. - Alfred P. Sloan Jr.

29 Perspectiva Infra-estrutura e Inovação As questões ligadas a processos, tecnologia e infra-estrutura são endereçadas para implementar um programa sustentável de melhoria?

30 Aspectos de Implementação

31 PROCESSOS CHAVE DE SOFTWARE PRODUTOS DE TRABALHO O que devemos alcançar para ter sucesso Como está nosso desempenho? INDICADORES O que precisamos saber? Onde encontramos a informação? Onde é produzido? DRIVER Como planejamos proceder? Estamos fazendo o que precisamos fazer? Tivemos sucesso? Quais são as características de nosso produto de trabalho? META Identificando as Key Process Areas

32 Fases de Desenvolvimento de BITS DIAGNÓSTICO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DESENVOLVER ESTRATÉGIA DESENVOLVER SISTEMA GERENCIAL QUANTITATIVO

33 Diagnóstico Alinhamento Estratégico Objetivos Transferir os princípios e benefícios da tecnologia BITS. Identificar o nível de congruência das metas estratégicas de negócio entre o líder da organização e a equipe da gestão estratégica. Determinar quão bem a força de trabalho entende a estratégia de negócio e o papel de cada pessoa. Analisar a eficiência das atuais Iniciativas de Melhoria de Processo de Software com relação a quão bem estão alinhados com, e sustentam, o alcance das principais metas de negócio.

34 Desenvolver Estratégia Objetivos Facilitar definição, consenso e comunicação das metas e estratégias de negócio da organização que, quando executadas de forma apropriada, aproximarão a organização mais de sua visão. Identificar as proposições de valor dos segmentos de clientes da organização. Estabelecer relações de causa-e-efeito entre os drivers de sucesso da organização.

35 Intenção Estratégica

36 FINANCIAL CUSTOMER PEOPLE Increase Reliability Reduce Development Schedules Reduce Development Costs (Rework) Profitability Cost Reduction Revenue Growth Guarantee Functionality PROCESS INFRASTRUCTURE & INNOVATION Customer Value Proposition Basic Requirements TimeCostReliability Differentiators ImageFunctionalityResponsiveness After sales support SatisfactionCompetence Software Process Improvement Process Effectiveness Process Stability Process Efficiency

37 Desenvolver Sistema de Gestão Quantitativa Objetivos Definir os indicadores que serão usados para gerir quantitativamente tanto a estratégia de negócio e de melhoria. Estabelecer alvos de desempenho para esses indicadores. Definir os programas estratégicos que a organização deve abordar para alcançar seus alvos de desempenho estabelecidos. Auxiliar na definição de um plano para comunicar a estratégia e plano de implementação para o resto da organização.

38 Objetivo Estratégico IndicadorFórmula Respon- sável Perspectiva Pessoas Infra Estrutura & Inovação Aumento da Satisfação dos Empregados Taxa de rotatividade de pessoal Saída de pessoas Saída de pessoas Pessoas empregadas Pessoas empregadas Melhoria Contínua Taxa Melhoria de Maturidade Nível alvo de maturidade Nível alvo de maturidade Nível atual de maturidade Nível atual de maturidade Evolução Evolução Gerente de Recursos Humanos Gerente da Qualidade

39 Dúvidas & Comentários

40 Obrigada!


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