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Administração de Recursos Materiais Capitulo 5 Iniciativas e Práticas Alunos: Fernando Henrique José Alberto Mayra Diego Germano Rafael Carvalho Grupo:

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1 Administração de Recursos Materiais Capitulo 5 Iniciativas e Práticas Alunos: Fernando Henrique José Alberto Mayra Diego Germano Rafael Carvalho Grupo: 14B

2 5.1 Reestruturação e Consolidação de Cadeias de Suprimentos O objetivo principal desse movimento é definir um conjunto de empresas (tanto fornecedoras como clientes) com as quais se deseja realmente construir uma verdadeira parceria.

3 Fornecedores Reestruturação: se resume à redução do número de fornecedores com as quais a empresa pretende continuar trabalhando e mantendo um canal direto e ágil de comunicação. Consolidação: é o estagio quando a parceria realmente é posta para funcionar.

4 Clientes Reestruturação: ter clareza do retorno proporcionado por cada um de seus clientes, ter consciência das limitações de recursos para assim poder atendê-los definindo prioridades. Consolidação: com um conjunto seleto de clientes, firmam relações de parceria e avançado na agregação de valor do produto, sem que isso represente aumento significativo nos custos de produção

5 5.2 Desenvolvimento de Fornecedores É qualquer atividade que uma empresa cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor no curto ou longo prazo, para que o fornecimento de componentes ou serviços sejam de qualidade, entregues no prazo certo, com características inovadoras e a preço competitivo.

6 Etapas de Desenvolvimento de Fornecedores Análise de todos os itens e classificação no tocante a sua importância estratégica para a empresa cliente. A atenção maior deve ser sobre os itens de alto valor agregado, comprados em grandes volumes e de difícil substituição. Etapa 1: Identificar os itens mais críticos

7 Etapas de Desenvolvimento de Fornecedores Consiste em avaliar o desempenho dos fornecedores dos itens classificados como estratégicos e caso seja abaixo do esperado são potenciais candidatos para o plano de desenvolvimento conjunto. Etapa 2: Identificar os Fornecedores Críticos

8 Etapas de Desenvolvimento de Fornecedores Consiste em estruturar a organização e montar uma equipe de trabalho multifuncional. Feito isso, o próximo passo é contatar, discutir e alinhar estrategicamente os objetivos com o fornecedor, definindo os projetos chaves de desenvolvimento a serem conduzidos. Etapa 3: Formar equipe, alinhar objetivos e definir projetos chaves

9 Etapas de Desenvolvimento de Fornecedores Definição das métricas específicas para monitorar seu sucesso, ou seja, parâmetros para uma futura avaliação, podendo incluir percentual de economia a ser dividida, o percentual de melhoria da qualidade a ser obtida, o percentual de entregas no prazo etc. Concluídas essas definições básicas, o projeto pode iniciar-se. Etapa 4: Definir detalhes do acordo

10 Etapas de Desenvolvimento de Fornecedores O processo de desenvolvimento do fornecedor deve ser constantemente monitorado e o plano inicial deve ser reajustado sempre que se fizer necessário, pois o cliente mais atrativo ao fornecedor será aquele que irá receber a maior atenção e esforço mental do mesmo. Etapa 5: Monitorar o desenvolvimento e modificar estratégias

11 5.3 Planejamento e Gestão Colaborativa Os negócios estão se tornando cada vez mais sem fronteiras, ou seja, as barreiras funcionais internas estão se erodindo em favor de um processo de gestão horizontal e a separação tradicional entre fornecedores, produtores, distribuidores e clientes está gradualmente diminuindo, dando espaço para uma maior colaboração e relacionamentos integrados na busca de objetivos comuns.

12 5.3.1 Electronic Data Interchange (EDI) Seu propósito é de executar a troca eletrônica de dados (de forma estruturada) entre computadores de empresas parceiras em determinados negócios. Vantagens: Melhor comunicação e precisão dos dados transacionados; Maior rapidez no acesso à informação Maior produtividade nas transações de dados Diminuição dos custos administrativos das transações Desvantagens: Necessidade de padronização dos documentos; Custo relativamente alto de implementação Necessário uso de software e hardware padronizados; Flexibilidade relativamente baixa do sistema Dependência dos provedores de serviços

13 5.3.2 Efficient Consumer Response Visa a um atendimento melhor das reais demandas dos clientes através de um sistema de reposição automática dos estoques consumidos nos pontos-de-venda. O ECR é um bom exemplo de que os tradicionais trade-offs entre o nível de serviço prestado ao cliente e os custos logísticos têm sido fortemente diminuídos, ou mesmo quebrados, pois proporciona claramente uma série de vantagens tanto para fornecedor como para o cliente do sistema, quase sempre representados, respectivamente, por uma empresa industrial e por um varejista. Os maiores entraves à implementação do sistema costumam estar relacionados com os recursos humanos e não com questões de ordem tecnológica.

14 Vantagens para os Fornecedores Notória melhora na gestão da demanda; Precisão das entregas; Redução de custos operacionais Redução da burocracia e de atividades improdutivas no geral; Redução dos estoques; Diminuição da depreciação e obsolescência dos estoques; Melhoria da imagem da marca.

15 Vantagem para os Clientes Aumento da exposição e opções dos produtos; Redução das faltas de estoques (stockouts); Maior giro dos estoques; Redução das perdas por prazos de validade vencidos; redução dos preços no geral; Melhor atendimento ao cliente final.

16 Vendor Managed Inventory (VMI) É uma prática onde o fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo o processo de reposição. Passou a ser vista por muitas empresas de manufatura como uma forma de se diminuir, ou frear, o crescente poder dos grandes varejistas.

17 4 Elementos para implementar um VMI Conhecer a demanda do cliente final (no ponto-de-venda), porque ela será a base para o processo de gestão; Receber as informações com freqüência e a capilaridade necessária, via um estrutura de TIC ágil e confiável instalada ao longo da SC; Existir uma biblioteca de modelos gerenciai de gestão de estoques, de previsões de vendas e de processos logísticos, tal que se possam utilizar modelos adequados para se gerenciar as diferentes situações, clientes, produtos, demandas etc.; Existir uma inteligência gerencial suficiente para que a alocação e a parametrização dos diversos modelos gerenciais disponíveis para as diversas situações sejam feitas de forma adequada e continuada, sempre respondendo às eventuais alterações nas condições de contorno impostas ao sistema.


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