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DESDOBRAMENTOS ESTRATÉGICOS E PROCESSUAIS PARA A GESTÃO DE INSTITUIÇÕES PRIVADAS E FILANTRÓPICAS NA NOVA CONJUNTURA DE MERCADO Márcio Sigaud Março 2013.

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2 DESDOBRAMENTOS ESTRATÉGICOS E PROCESSUAIS PARA A GESTÃO DE INSTITUIÇÕES PRIVADAS E FILANTRÓPICAS NA NOVA CONJUNTURA DE MERCADO Márcio Sigaud Março 2013

3 Que nova conjuntura? Competitividade; Legislação (atual e possíveis mudanças); Sindicatos / Salários; Inovação pedagógica; Pressão Pais e Alunos; Redução da taxa de natalidade; Elevação da renda das classes C e D; Resistência às mudanças (nada novo);

4 Que nova conjuntura? Pressão da sociedade para melhoria do ensino público; Crescimento do Ensino Superior (4% em 2012 contra 0,9% do PIB); Violência nas escolas e região; Tecnologia e disseminação da informação; Aparecimento de fortes grupos econômicos na Ed. Básica; Qualificação profissional (mercado de trabalho); Infraestrutura atual (questão interna); Sociedade questionando valores; Mais...?

5 Estratégia Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema. (Ansoff – 1965) Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa empresa, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. (Porter – 1980) Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente. (Mintzberg – 1988)

6 Estratégia Estratégia Deliberada: padrão de ação seguido de acordo com um Plano; Estratégia Emergente: padrão de ação seguido na ausência de um Plano ou em desacordo com um Plano existente; Mintzberg Estratégia é uma linha de ação coerente que conduz a resultados importantes e desejáveis pela organização, tenha ela sido planejada com antecedência ou não.

7 Estratégia Mintzberg Estratégia Pretendida Estratégia Deliberada Estratégia Realizada Estratégia Não Realizada Estratégia Emergente

8 Estratégia Mintzberg Crítica de Mintzberg ao modelo tradicional de Planejamento Estratégico. O mundo é demasiado complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros. Portanto, a estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a organização se adapta, ou aprende. MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000,

9 Construção da Estratégia MODO EMPREENDEDOR O modelo empreendedor caracteriza-se pelo fato de que uma estratégia não existe na forma de um plano ou planejamento, mas valoriza a visão que um líder tem de sua estratégia. Na formação dessa visão estratégica podem ser considerados aspectos como intuição, julgamento, sabedoria, experiência, critério. Dessa maneira, uma estratégia formada segundo um modelo empreendedor compreende um caráter de certa forma pessoal, existente na mente do líder.

10 Construção da Estratégia MODO ADAPTÁVEL Nessa visão atribui-se grande valor ao que acontece no ambiente externo, ou seja, a estratégia vai se formando à medida que os eventos vão acontecendo e forçando a organização a se adaptar de forma passiva. A empresa caminha conforme a situação do contexto em que ela está inserida. Nesse sentido, os passos estratégicos da empresa vão acontecendo à medida que ela busca informações do seu ambiente externo (mercado, economia, clientes, fornecedores, concorrentes) e procura agir de maneira reativa tendo como base esses acontecimentos externos. Suas expectativas de futuro nem sempre correspondem à vontade de crescer como no modo empreendedor.

11 Construção da Estratégia MODO DE PLANEJAMENTO Muitos autores defendem a ideia de estratégia como um planejamento, ou seja, para que a estratégia em uma empresa seja realizada ela precisa ser planejada baseada em informações que o estrategista capta do seu ambiente externo. A partir disso, verifica-se quais os recursos e potenciais de seu ambiente interno para poder enfrentar esse ambiente externo. Feito isso, na visão do modo planejamento estabelece-se os meios e objetivos que vão direcionar a empresa por um período pré-determinado para realizar suas aspirações estratégicas.

12 Forças Competitivas Porter EMPRESAS PODER DA CONCORRÊNCIA PODER DOS FORNECEDORES PRODUTOS SUBSTITUTOS PODER DOS CONSUMIDORES NOVOS ENTRANTES

13 Número de concorrentes e repartição do mercado (alunos); Taxa de crescimento do mercado (ou queda); Diversidade de concorrentes; Nível de publicidade; Grau de diferenciação dos serviços; Preços, descontos e bolsas; Resultados em avaliações públicas; Resultados de vestibulares; Forças Competitivas Porter CONCORRÊNCIA

14 Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com as empresas, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros. Nível social; Poder de negociação; Organização em associações (APM); Índice de satisfação / retenção; Indice de evasão; Inadimplência. Forças Competitivas Porter CONSUMIDORES / CLIENTES

15 Grau de diferenciação dos insumos (material didático, mão de obra, tecnologia; Custo da mão de obra em relação ao faturamento líquido e em relação às despesas totais; Relação do mesmo fornecedor com concorrentes; Dependência de poucos fornecedores; Fortalecimento das Redes de Ensino – melhor relação no custo x benefício (pacote de serviços); Forças Competitivas Porter FORNECEDORES

16 Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. É possível criarmos barreiras? Quantos novos concorrentes entraram nos últimos 5 anos; quantos continuam? Quantos que já existiam saíram? Forças Competitivas Porter NOVO ENTRANTES / CONCORRENTES

17 A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade. Forças Competitivas Porter PRODUTOS SUBSTITUTOS

18 Análise SWOT (ou FOFA)

19 FORÇASFRAQUEZAS Tradição; Equipe de qualidade; Resultados acadêmicos; Infraestrutura; Acervo Biblioteca; Evasão elevada; Inadimplência; Alto percentual de bolsas e descontos; Baixa inovação; Comunicação Institucional; Processo decisório; OPORTUNIDADESAMEAÇAS Aumento da renda da Classe C; Cobrança da sociedade pela melhoria da educação e valores; Novos entrantes; Maior profissionalização do setor; Filantropia; INTERNO EXTERNO Análise SWOT (ou FOFA)

20 OPORTUNIDADESAMEAÇAS FORÇAS 1. Capacidade de ação Ofensiva 2. Capacidade defensiva FRAQUEZAS3. Debilidades4. Vulnerabilidades Análise SWOT (ou FOFA)

21 Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas. (Fortune ) Barreiras na Implementação da Estratégia

22 Estratégia: Desenvolver x Implementar Princípios das Organizações Focalizadas na Estratégia 1.Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais 2.Alinhar a Organização à Estratégia 3.Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos 4.Converter a Estratégia em Processo Contínuo 5.Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva Kaplan / Norton – Organização Orientada para a Estratégia

23 Estratégia: Desenvolver x Implementar Modelo de Gestão Estratégica

24 Estratégia: Desenvolver x Implementar Balanced Scorecard (BSC)

25 Estratégia: Desenvolver x Implementar

26 1 – Definição das diretrizes estratégicas 2 – Análise dos ambientes Externo e interno 3 – Aplicação das principais ferramentas estratégicas 4 – Desenvolvimento das estratégias empresariais 5 – Implantação do BSC 6 – Formulação de objetivos e de planos de ação. Estratégia: Desenvolver x Implementar Metodologia Básica da Gestão Estratégica

27 Estratégia: Desenvolver x Implementar 5W2H What Why How much Who When Where How

28 Estratégia: Desenvolver x Implementar Objetivo Tema que originou o Plano de Ação 5W2H. Pode ser um problema a ser tratado, uma meta, um projeto de melhoria... PassoDetalhes 1What – O que faremos?Aqui aparecem as ações necessárias ao tema 2Why – Por que faremos?Aqui informamos os motivos que justificaram essas ações 3Where – Onde faremos?Aqui informamos os locais afetados por essas ações 4Who – Quem fará? MUITO IMPORTANTE – Atribuir os responsáveis para cada ação 5When – Quando faremos? TAMBÉM IMPORTANTE – Definir prazos para cumprimento de cada etapa do projeto, para cada ação 1How – Como faremos? Cada ação pede um método de trabalho, uma descrição de como podem ser atingidos os objetivos pretendidos 2 How much? – Quanto vai custar? Uma definição de orçamento é necessária, pois sem saber se o projeto é viável economicamente ou não nem dá para começar. Se na definição do projeto não der para apresentar este orçamento, ele deve ser levantado o mais rápido possível e apresentado para aprovação antes do início dos trabalhos

29 Comportamento perante o Ambiente Descrição Comportamento InativoReativoAtivoProativo Situação desejada AtualPassadaFuturo previsto Futuro Preparado Postura básicaConservadoraSaudosistaOtimizadoraIdealizadora Procura Estabelecimento e Sobrevivência Situação passada e acumulada Otimização da situação Autodesenvolvi- mento, autorealização, autocontrole MudançasIgnora Reage como graves ameaças operacionais Age tendo em vista oportunidades e ameaças Procura criar oportunidades e se antecipar às mudanças Foco do Planejamento InexisteOperacionalTáticoEstratégico

30 Cultura Organizacional A forma como fazemos as coisas dentro de uma empresa. Os valores com os quais fazemos, os incentivos, a ética, as regras explícitas ou implícitas que todos seguem numa determinada empresa.

31 Pausa para as processionárias...

32 Processionárias Faz assim porque sempre fizeram; O rastro brilhante é sedutor, fácil e, na maioria das vezes, funciona; Segurança, conforto, perenidade; Pensamento reprodutivo; Não imaginar nada melhor para fazer; Até que ponto somos diferentes da lagarta processionária?!

33 Há apenas uma definição satisfatória de administração, quer falemos de uma empresa, de uma agência pública, ou de uma organização sem fins lucrativos: tornar os recursos humanos produtivos. Peter Drucker

34 Governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. (IBGC) GOVERNANÇA

35 A Governança Corporativa cria as condições para que a racionalidade, a objetividade e as ciências gerenciais imperem sobre as expectativas pessoais; Na Governança Corporativa é necessário superar o conceito de DONO.

36 MODELO DE SISTEMA DE GESTÃO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO Políticas Ações Objetivos Gerenciamento pelas diretrizes Metas Anuais Melhorias Inovações Gerenciamento das melhorias Gerenciamento das inovações GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia RESULTADOS ~ 5 ANOS 1 ANO 1 DIA Melhoria da Operação Operação SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO

37 Foco na Gestão Não colocamos as metas certas (ou não definimos nossos problemas de forma correta); Não fazemos bons planos de ação, seja porque desconhecemos os métodos, seja porque não temos acesso às informações necessárias; Não executamos completamente, e a tempo, os Planos de Ação; Podem ocorrer circunstâncias fora de nosso controle. FALHAMOS POR QUÊ?

38 Foco na Gestão Só é gerenciado aquilo que se mede – Kaoru Ishikawa Processos da Organização Métricas de Satisfação do Cliente Métricas de Satisfação dos Funcionários Métrica de Satisfação da Sociedade Métricas de Desempenho Financeiro

39 Foco na Gestão COMO ESTABELECER METAS? As metas são estabelecidas para estreitar a distância entre o real e o ideal. Katsuya Hosotani Determinação das lacunas; Priorização; Desdobramento

40 Foco na Gestão MODELO DOS FATORES QUE GARANTEM RESULTADO LIDERANÇA MÉTODO CONHECIMENTO DO PROCESSO

41 Liderança O Líder de Alta Performance causa forte impacto na organização ao estimular as pessoas a um compromisso profissional e emocional com o resultado = organização eficiente e lucrativa Liderar é bater metas consistentemente, com o time e fazendo certo.

42 Liderança Habilidades de Comunicação 1.A importância de saber dar e receber feedback; 2.Saber lidar com as críticas; 3.Saber lidar com os erros. A Ação Educativa do Líder – Gestão de Pessoas 1.Educar pelo exemplo pessoal; 2.Disseminar ideias e valores; 3.Sensibilidade para lidar com gente. CARACTERÍSTICAS DO LÍDER DE ALTA PERFORMANCE

43 Liderança Um Líder de Alta Performance deve ser agente de transformação na Organização não adianta achar que ser líder é ser sempre popular / bonzinho. Aliado a isso, ele deve ter a habilidade de escolher as pessoas certas, inclusive para sucedê-lo.

44 Conhecimento do Processo Conhecimento relacionado com o processo no qual o indivíduo trabalha (mkt, finanças, produção etc.); Pode ser adquirido; Melhoria contínua.

45 Método Sequência de ações necessárias para se atingir certo resultado desejado; Método é a essência do gerenciamento; Gestão é Método.

46 Método

47 Participação de todas as pessoas da empresa; Uniformização da linguagem e a melhoria da comunicação; Entendimento do papel de cada um no esforço; Aprendizado contínuo; Utilização das várias áreas da ciência para obtenção do resultado; Melhoria da absorção das melhores práticas empresariais. O MÉTODO PERMITE:

48 Método P D C AP D C A Anomalias crônicas Tratamento das anomalias Meta de Melhoria 1)Nova Meta; 2)Novo padrão Resultados da Organização Melhoria da operação da Organização Operação da Organização Vicente Falconi

49 Processos Sequência exata e repetida de atividades, sem término previamente determinado; Sequência de valores agregados que resulta no produto final (interno ou externo).

50 Diferenças Método define a técnica pela qual se executa algo; Processo define a forma como essa técnica é empregada; Procedimentos são as atividades que formam o processo.

51 Interação entre Processos

52 Estrutura da Organização Educacional Mantenedora Diretor Escola Pedagógico Administrativo e Financeiro Coordenadores Orientador Secretaria Escolar Biblioteca Analistas de áreas Professores Contabilidade; Tesouraria; Pagadoria; Contas a Receber; Gestão de Pessoas; Tecnologia Ass. jurídica Ass. Comunicação Compras; Estoque; Manutenção; Serv. Gerais; Patrimônio.

53 Alguns Processos da Organização Educacional PROCESSOS DA DIREÇÃO Planejamento Organizacional – Definição, implementação e acompanhamento das diretrizes, estratégias, objetivos, metas e ações; Orçamento Anual – Elaboração, aprovação e execução;

54 Alguns Processos da Organização Educacional PROCESSOS LIGADOS AOS CLIENTES Venda / Captação Alunos / Retenção – Estratégias de Comunicação; acompanhamento da evolução das matrículas; Evasão; Desenvolvimento do Produto – Elaboração / Revisão do Projeto Pedagógico; Regimento; Calendário Escolar; Grade Horária / Alocação de Professores; Plano de aulas; Entrega / Acompanhamento– Reuniões Pedagógicas; Aulas realizadas; Avaliações; Reuniões de pais etc.

55 Alguns Processos da Organização Educacional PROCESSOS DE APOIO Gestão de Pessoas – Recrutamento e Seleção, Movimentação de Pessoal, Acompanhamento Funcional; Treinamento & Desenvolvimento; etc; Gestão Financeira – Contas a Pagar; Contas a Receber; Contabilidade; Acompanhamento Orçamentário; Gestão das Informações Gerenciais; Controle Inadimplência; Gestão de Materiais e Serviços: Compras; contratação de serviços; estoques; Tecnologia: plano de manutenção preventiva; manutenção corretiva; acompanhamento das garantias;

56 MAPA PROCESSO GESTÃO DE PESSOAS Início do Processo:Recebimento Solicitação Pessoal - Gestor RH Término do ProcessoAvaliação dos indicadores do PDI - Chefia imediata FornecedoresPrincipais entradas GestoresSolicitação Pessoal DiretoriaAprovação Admissão Setor Adm. / RHFuncionário contratado Gestores / RHResultado Acomp. Funcional Resultado Satisfação cliente Resultados organizacionais Principais AtividadesResponsável Recrutamento e SeleçãoRH Movimentação e RegistroRH Acompanhamento Funcional Gestor e colaborador Atividades de T&DRH e Gestor Verificação eficácia treinamento Gestor e colaborador Requisitos de entrada Solicitação de pessoal deve estar alinhada ao quadro de pessoal, ao orçamento e a competência necessária Requisitos para processo Cumprimento da legislação e prazos Atendimentos aos pré requisitos Atendimento ao PATD 1 1 ProdutoCliente Candidato aptoGestor Contratação FuncionárioGestor Manutenção do contratoGestor Requisitos dos produtos Preenchimento da vaga Treinamentos eficazes Outros: Indicadores de desempenho Legislação e procedimentos aplicáveis Registros e formulários aplicáveis

57 PROCEDIMENTOS GESTÃO DE PESSOAS PROCEDIMENTO INTERNO DE GESTÃO – ESCOLA XYZ TÍTULO: GESTÃO DE PESSOAS LOGO Elaborado por: XXXXXRevisado por: xxxxxxAprovado por: XXXX Revisão: 01Data: 19/03/2013Folha: 1/10Status: Aprovado 1 - OBJETIVO: Estabelecer diretrizes para os processos de gestão de pessoas. 2 – APLICAÇÃO Aplica-se a todos os setores e unidades da Escola XYZ. 3 – RESPONSABILIDADE Gestores de Setores e Unidades – Fazer cumprir os procedimentos descritos e a legislação vigente. Liderar sua Equipe, buscando alcançar resultados para a Instituição, a partir de uma liderança assertiva, respeitosa e inspiradora. Arquivo

58 Mensagem Final Gerenciar uma empresa ou parte desta é objetivar resultados cada vez melhores e mudar continuamente; O sistema empresarial tem três níveis: organização, processos e operações. Cada um destes níveis tem sua meta, seu projeto e seu gerenciamento (MÉTODO); A chave para o seu bom desempenho como líder é o resultado obtido e este só é viabilizado pelo conhecimento. Você depende de pessoas. Cuide do Conteúdo da Liderança; Quanto mais cedo o processo de Governança Corporativa for implementado na organização educacional, maiores serão as chances de que ela sobreviva à próxima geração;

59 Mensagem Final O conhecimento se origina de três fontes: melhores práticas, informações e pessoas; Como o conhecimento é sempre adquirido por pessoas, cuide para que a motivação de sua equipe seja a melhor possível e que pessoas certas estejam nos lugares certos; A informática está mudando tudo neste mundo. Já mudou muito o gerenciamento. Cuide de seu banco de dados e de sua utilização para gerar conhecimento; Nunca tome como pressuposto que as ações de um Plano de Ação serão executadas automaticamente. Vá lá e confira. Somos todos procrastinadores.

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64 Perguntas?

65 Obrigado!!!

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