VANTAGENS, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E CADEIA DE VALOR

Apresentação em tema: "VANTAGENS, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E CADEIA DE VALOR"— Transcrição da apresentação:

1 VANTAGENS, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E CADEIA DE VALOR

2 CONTROLE ESTRATÉGICO DE GESTÃO
Controle Estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para assegurar seu adequado funcionamento. Essencialmente, busca garantir que todos os resultados planejados durante o processo de planejamento estratégico sejam realizados . (CERTO, 1993)

3 Processo de Transformação
Input Recursos a serem transformados Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal Recursos de transformação Bens e serviços INPUT OUTPUT Ambiente Estratégia de produção Plano Melhoria Processo de Transformação Planejamento e controle Slack: modelo geral da administração de produção

4 APERFEIÇOANDO PROCESSOS EMPRESARIAIS
“(...) a maioria dos problemas e das possibilidades de aperfeiçoamento têm a origem no sistema (processo), numa proporção em torno de 94% contra 6% oriundos de causas especiais.” (Deming apud Harrington, 1993)

5 PROCESSO Qualquer atividade ou grupo de atividades que a partir de uma entrada, incorpora valor e fornece uma saída para um cliente interno ou externo. Para isso, utiliza-se de recursos da organização. (Harrignton, 1997)

6 REDE DE TELEVISÃO Slack : as macrooperações são formadas de muitas microoperações Equipamentos de transmissão e de produção de programas Equipamento mantido e consertado Manutenção e conserto Produção de cenários Cenários e instalações Madeira, aço plástico etc. Carpinteiros Máquinas Pesquisa de mercado Informações de consumidores sistemas de computadores funcionários de pesquisa e análise Orientação baseada em análise estatística dos produtos Slack : as macrooperações são formadas de muitas microoperações

7 MICROOPERAÇÃO Inputs são bens e serviços decorrentes de outras macro e microoperações Atua como consumidor interno para outras micro- operações Atua como fornecedor interno para outras micro- operações Slack : todas as macro e microoperações são consumidores e fornecedores

8 RELAÇÕES ENTRE OS PROCESSOS, AS ATIVIDADES E AS TAREFAS

9 Planejamento e Programação Fluxo de Transformação
Procedimentos Atividades Planejamento e Programação Fluxo de Informação Dados Processo Fluxo de Transformação SAÍDAS ENTRADAS FEEDBACK Controle

10 A CADEIA DE VALORES GENÉRICA
ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES DE APOIO MARGEM INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS AQUISIÇÃO LOGÍSTICA INTERNA OPERAÇÕES EXTERNA MARKETING & VENDAS SERVIÇO PORTER, 1986

11 SUBDIVISÃO DA CADEIA DE VALORES GENÉRICA
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS MARGEM DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIÇÃO LOGÍSTICA INTERNA OPERAÇÕES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING & VENDAS SERVIÇO MARGEM Gerência de Marketing Publicidade Administração da Força de Vendas Operações da Força de Vendas Literatura Técnica Promoção PORTER, 1986

12 Empresa de uma Única Fábrica Empresa Diversificada
O SISTEMA DE VALORES Cadeias de Valor do Comprador Canal Cadeia de Valor da Empresa Fornecedor Empresa de uma Única Fábrica Cadeias de Valor do Comprador Canal Cadeia de Valor da Empresa Fornecedor Cadeia de Valor da Unidade Empresarial Empresa Diversificada PORTER, 1986

13 CONTROLE DA CADEIA DE VALOR
A empresa é uma parte de um conjunto maior de atividades que agrega valor. A cadeia de valor é um conjunto de atividades criadoras de valor desde fontes de matéria prima, passando por fornecedores decomponentes e o produto final entregue ao consumidor. Vê-se a empresa dentro de um contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor, da qual ela é apenas uma parte. A estrutura da cadeia de valor permite a divisão em atividades estratégicas relevantes a fim de se compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação. Michael Porter, Vantagem Competitiva.

14 CONTROLE DA CADEIA DE VALOR
Poder ou não poder desenvolver e manter uma diferenciação ou vantagem de custos depende fundamentalmente de como a empresa gerencia a sua cadeia de valor em relação à cadeia de valor de seus concorrentes. Gerenciar custos com eficácia exige um enfoque amplo, externo à empresa. A cadeia de valor global para cada empresa é única. Ganhar e sustentar uma vantagem competitiva requer que uma empresa compreenda todo o sistema, não apenas a parte da qual ela participa. Michael Porter, Vantagem Competitiva.

15 Processo de Transformação
Objetivos estratégicos da produção Input Recursos a serem transformados Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal Recursos de transformação Bens e serviços INPUT OUTPUT Ambiente Processo de Transformação Projeto Planejamento e controle Estratégia de produção Melhoria Papel e posição competitiva da produção Slack: modelo geral da administração de produção

16 Objetivos Estratégicos
ESTRATÉGIA Visão e Valores Objetivos Estratégicos Gestão Estratégica Metas Gestão da Performance Indicadores de Gestão - FCS Gestão por Processos Atividades Melhoria Contínua Necessidades de informações Arquitetura da Informação

17 ABRANGÊNCIA Planejamento Financeiro Orçamento
Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90 EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica Flexibilidade Ênfase na informação Conhecimento como recurso crítico Integração de processos, pessoas e recursos Integrar estratégia e organização Maior complexibilidade de abordagem Planejamento Estratégico Pensamento estratégico Análise da mudanças no ambiente Análise das forças e fraquezas da organização Definir a estratégia Dissociação entre planejamento e implementação Planejamento a Longo Prazo Projeção de tendências Análise de lacunas Projetar o futuro Não previsão de mudanças Planejamento Financeiro Orçamento Cumprimento do orçamento Orientada pela disponibilidade financeira ÊNFASE PROBLEMA

18 CONTROLE ESTRATÉGICO DE GESTÃO
Conceito de Controle Estratégico Fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa se realizem da forma desejada pelos membros da organização, e contribuam para a manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias, planos, programas e operações, consentâneos com as necessidades identificadas pelos clientes O processo de controle estratégico requer a obtenção de informação que possibilite a formulação de diretrizes e a mensuração do resultado nos mesmos moldes. O controle estratégico é aquele que está orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da empresa.

19 NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO
Fatores chave do Sucesso -Precificação -Custo -Qualidade -Tempo -Inovação Cadeia de Fornecimento Total Análise da Cadeia de Valor Atrair e Reter Clientes Lucrativos Melhoria Contínua Enfoque Interno e Externo Tecnologia da Informação Fonte: George Foster

20 FATORES CHAVES DE SUCESSO
Rentabilidade Precificação Atrair e Reter Clientes Lucrativos Custeio Competitividade Qualidade Inovação Produtividade Tempo

21 CONTROLE DE GESTÃO E CONTROLE DE QUALIDADE
EVOLUÇÃO - CONTROLE DE GESTÃO E CONTROLE DE QUALIDADE Fonte: Hugues Boisvert Gestão da Qualidade (por exemplo, regras preventivas) NORMAS DO PRODUTO SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Gestão das Atividades A PRIORI (PREVENTIVO) A POSTERIORI (CURATIVO) Controle da Gestão pelos resultados financeiros Controle de Qualidade pelo controle da satisfação do consumidor

22 EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE GESTÃO -
MOMENTO DE INTERVENÇÃO E NÍVEL DE GESTÃO Fonte: Hugues Boisvert A POSTERIORI MOMENTO A PRIORI (PROATIVO) D ZONA D: Prática de Amanhã C ZONA C: Teoria de Hoje NÍVEL DE GESTÃO OPERACIONAL ESTRATÉGICO B ZONA B: Prática de Hoje A ZONA A: Prática de Ontem

23 LÓGICA GERAL DO MÉTODO ABC
Recursos Visão dos Custos Visão do Processo Informações ATIVIDADES Desempenho Projetos & Serviços

24 DEFINIÇÃO ESTREITA PRODUÇÃO Slack: fronteiras da função produção
Engenharia/ suporte técnico PRODUÇÃO Marketing Desenvolvimento de produtos/serviços Recursos humanos Compras Contabilidade e finanças Slack: fronteiras da função produção

25 DEFINIÇÃO AMPLA Slack : fronteiras da função produção Engenharia/
suporte técnico Desenvolvimento de produtos/serviços Marketing Gestão da Produção Recursos humanos Compras Contabilidade e finanças Slack : fronteiras da função produção

26 Controle orçamentário
CONTROLE DE GESTÃO Controle estratégico Aspecto financeiro Controle orçamentário Aspecto qualitativo Puis, je vous parlerai de l’évolution du contrôle de gestion intégré dans le cadre de la fonction finance d’une part et dans le cadre du contrôle de gestion d’autre part.

27 O CONTROLE DE GESTAO INTEGRADO
Controle orçamentário Aspecto qualitativo Controle estratégico Aspecto financeiro

28 O CONTROLE DE GESTAO INTEGRADO
«Ele apoia-se sobre uma informação de gestão que integra os aspectos de custo e de valor aos olhos do cliente para análise das estratégias e atividades da empresa.» Gestion, volume 21, numéro 3, septembre 1996, p. 95. Controlede Gestão O controle de gestão integrado

29 IMPACTOS DO MEIO AMBIENTE
Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, econômicas, ecológicas e jurídicas Incertezas enfrentadas pelas organizações Melhoria dos indicadores quantitativos e qualitativos Melhoria do Sistema de Informações para facilitar o controle

30 CONTROLE ESTRATÉGICO DE GESTÃO ASPECTOS CONCEITUAIS
ASPECTOS QUE DETERMINAM O DESENHO DA ESTRUTURA DE CONTROLE SISTEMA DE INFORMAÇÃO - mensuração e acompanhamento da evolução dos indicadores INDICADORES DE CONTROLE - possibilitam o controle e a mensuração

31 Inovação Tecnológica E T E T E T O Caminho para a Empresa Tecnológica
Processamento de Dados Centrado nos Usuários Computação Departamental Computação Distribuída Workgroup computing E = Empresa T = Tecnologia E T Centrado em Sistemas Processamento de Dados MIS Empowerment do Usuário Computação Departamental Computação Distribuída Workgroup computing Internet/intranets Comércio Eletrônico Centrado nos Negócios T E O Caminho para a Empresa Tecnológica Fonte: Gartner Group

32 CONCEITO RENOVADO DE CONTROLE ESTRATÉGICO DE GESTÃO
O controle estratégico é orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da empresa. É fundamental para assegurar a gestão estratégica da empresa, consentânea com as necessidades identificadas pelos clientes e com a adaptação organizacional decorrente da monitoração dos eventos chaves do meio ambiente.

33 Controle Estratégico de Gestão Sistemas de Controle da Gestão Estratégica
Tensão Entre o Tradicional e o Novo Tradicional Novo Estratégias a partir do topo Orientadas para clientes/mercados Padronização Adequação ao cliente Resultados de acordo com planos Inovação contínua Mantendo as coisas na trilha Identificando necessidades do cliente Sem surpresas Descentralização do poder decisório ( empowerment)