Processo de reconhecimento e

Apresentação em tema: "Processo de reconhecimento e"— Transcrição da apresentação:

1 Processo de reconhecimento e
valorização

2 Hierarquia das Necessidades - Maslow

3 Percepção de valores

4 Salário direto + Salário indireto Remuneração Para os profissionais: fonte de renda que define padrão de vida (poder aquisitivo) e possibilidade de realização de planos e sonhos. Para as organizações: representa custo e investimento (encargos médios de 85%, sendo 63% trabalhistas e, em média 22% de benefícios).

5 Salário Direto, Fixo ou Nominal
Forma de pagamento por um serviço prestado (ou trabalho realizado). Valor de cada cargo na organização. Hierarquia de status na empresa. Troca de tempo e esforço por dinheiro. Reconhecimento individual por competências e desempenho diferenciado.

6 Salário Indireto (legal)
Provisionamento legal obrigatório (CLT 1): 1/12 avos de férias + 1/3. 1/12 de 13o. 8,5% de FGTS Reflexos sobre repouso. Adicionais. Outros. 1 Outras formas de contrato vigentes: Cooperativa, Terceirização, etc.

7 Salário Indireto (benefícios)
Políticas e práticas de benefícios: por liberalidade da empresa. Plano de saúde (individual ou familiar) . Subsídio refeição/alimentação. Subsídio para estudos (formação acadêmica e idiomas). Previdência complementar. Seguro de Vida Complementar. Subsídio estacionamento. Outros. Cesta de benefícios.

8 Salário Variável Políticas e práticas de premiações: por liberalidade da empresa. Por prospecção de novos negócios. Por diferenciais de resultados (individual ou equipe). Pelo alcance de metas pré estabelecidas (individual, setorial ou global): PPR, PLR, outros. Por participação em projetos com metas especiais. Outros.

9 A definição de uma Política Salarial
deve considerar: Equilíbrio interno FATORES INTERNOS: Avaliação e classificação dos cargos. Capacidade e saúde financeira da empresa. Necessidade e condição de competitividade. Outras práticas de remuneração (indireta). Visão de futuro e de reconhecimento do capital humano. FATORES EXTERNOS: Segmento de Mercado. Momento econômico. Práticas de mercado (pesquisa salarial) Política Salarial Equilíbrio externo

10 A definição de uma remuneração estratégica é imprescindível para que uma empresa possa gerar vantagens competitivas a partir de investimentos em salários, benefícios e prêmios e não deve significar fazer mais do que o caixa permite.

11 A estratégia de remuneração deve estar
alinhada à do negócio, definindo maior ou menor competitividade, mas a certeza de poder “pagar o que promete”.

12 Um plano de remuneração estratégica leva em conta o plano de negócios,
a saúde financeira e o estilo gerencial da empresa. Modismos e tendências são referências e não obrigatoriedade.

13 As pessoas fazem escolhas e produzem resultados de acordo
com o estímulo e valorização pessoal que recebem e se há perspectivas de crescimento futuro.

14 Um sistema de remuneração deve promover o equilíbrio interno.
Começa com o conhecimento das responsabilidades que devem ser desenvolvidas e com o valor relativo dos cargos existentes.

15 A correta definição de um “mix” que consi-
dere salário fixo e variável ajuda a direcio- nar os esforços das equipes para o caminho planejado. Todavia, é a soma de oportunidades, comportamentos e atitudes a grande responsável pelo desejo de “fazer parte do sucesso da empresa”.

16 Uma empresa só se prepara para
o futuro se souber reter e potencializar as pessoas de talento para que ocupem funções de destaque.

17 Pessoas competentes e com talento tendem a aumentar o desempenho
quando sentem que as práticas de reconhecimento e valorização existentes consideram avaliação de sua performance. Precisam de desafios e metas claras de crescimento.

18 O plano de remuneração deve ser uma estratégia para o crescimento
da empresa. É importante que os profissionais sintam orgulho de trabalhar na empresa. QUANTO MAIOR FOR A TRANSPARÊNCIA E O ESFORÇO POR RECONHECER, MAIOR SERÁ O ALINHAMENTO E COMPROMISSO COMPARTILHADO COM RESULTADOS.

19 Política salarial Conjunto de princípios e diretrizes da organização que determinam a remuneração dos empregados. Precisa ser: dinâmica e evolutiva

20 Bases para o estabelecimento de uma Política Salarial
Estrutura de cargos e salários. Condição financeira vigente. Análise de tendências de mercado X as próprias. Critérios claros de correção e reconhecimento: Valor admissional (atrair). Promoção (manter e dimensionar crescimento). Enquadramento no mercado (ser competitivo) Reconhecimento por mérito (valorizar talentos).

21 Exemplo de uma Política Salarial sob a forma de tabela:
Condicionantes: a. Número de faixas salariais = aos agrupamentos/classificação gerados nos Comitês de Avaliação de Cargos. b. Níveis de crescimento horizontal = tendências de mercado, valorização do capital humano e competitividade desejada (possível).

22 Como avaliar para classificar cargos:
Sistema interno: definir/validar. Consultorias especializadas e métodos validados. DEFINIR FATORES DE AVALIAÇÃO E SEUS GRAUS: para cada fator é estabelecido um peso, a fim de determinar a sua importância em relação aos demais fatores. Cada fator é subdividido em graus, ou níveis de intensidade, em que o mesmo fator pode ser encontrado nos diversos cargos. Ver exemplo. 2. DEFINIR COMITÊ DE AVALIADORES: treinar, alinhar, assegurar representatividade considerando o cargo em avaliação. 3. MONTAR ESTRUTURA HIERÁRQUICA DE CARGOS: conforme pontuação obtida. Se for o caso, reencaminhar cargos para nova avaliação. 4. HOMOLOGAR ESTRUTURA FINAL COM COMITÊ E REVISAR DE FORMA SISTEMÁTICA.

23 Sistema clássico de remuneração
Remuneração variável Ligação mais adequada entre a busca de resultados e a recompensa (Chiavenato,1999). Valoriza Descrições de cargos Paga salários fixos Focaliza o indivíduo Sistema clássico de remuneração

24 Remuneração variável Nível Forma de remuneração Desempenho individual
Incentivos Prêmios Desempenho da equipe Remuneração por resultados Prêmios por desempenho da equipe Desempenho da organização Participação nos lucros

25 Objetivos da remuneração variável
Vincular desempenho e recompensa para incentivo: reconhecer esforço e resultados. Compartilhar bons e maus resultados da empresa: compro- misso com o negócio. Transformar custo fixo em custo variável: diminuir despesas fixas. Tipos: Remuneração por resultados Participação nos lucros

26 Fatores de sucesso: Sintonia com estratégia da empresa.
Simplicidade e flexibilidade. Clareza e objetividade. Envolvimento dos participantes. Divulgação sistemática de resultados. Esclarecimento de “causas”.

27 Participação nos resultados (PPR)
Sistema de bônus Administração participativa Atendimento de metas previamente negociadas + Vantagens: Motivação Incentivo a inovações e aumento da participação. Auxiliar na redução da resistência a mudanças. Ênfase na melhoria e redução de custos.

28 Participação nos resultados
Percentual da receita destinado a distribuição entre os funcionários. Vantagens Reforça a união de esforços. Reduz resistência a mudanças. Busca por processos mais eficazes. Maior compreensão do negócio da empresa.

29 Passos principais: Definição da META PRINCIPAL a ser atingida: $
Fórmula (exemplo): faturamento estimado – despesas (fixas + variáveis + investimentos) = % de distribuição. Definição de METAS SECUNDÁRIAS: melhorias (setoriais e/ou individuais) necessárias e que contribuem para o alcance da principal. Pontos de controle: responsáveis, forma, confiáveis, responsáveis. Formas de controle: planilhas, sistemas, relatórios, etc. Divulgação: sistemática, aberta, com esclarecimento de dúvidas.

30 Exemplo de META PRINCIPAL:

31 Exemplos de METAS SECUNDÁRIAS:
Setoriais: Diminuição do índice de refugo. Diminuição do retrabalho. Diminuição do número de clientes inadimplentes. Diminuição do turnover. Aumento da satisfação dos profissionais em determinado fator de clima ou desempenho. Aumento da participação em grupos de melhoria (número de participantes ou sugestões). Diminuição de acidentes de trabalho. Diminuição do tempo de resolução de problemas no atendimento de suporte ao cliente. Diminuição do prazo de entrega de novos produtos.

32 Exemplos de METAS SECUNDÁRIAS:
Pessoais (individuais): número/percentual/prazo. Cumprir metas desdobradas no PE. Cumprir metas de capacitação. Cumprir metas pessoais firmadas na avaliação de desempenho. Cumprir Matriz de Competências especificada ao cargo. Melhorar prazos de entrega. Iniciar determinado curso para melhorar competências. Polêmica: as metas individuais dependem de condições viabilizadas pela empresa, não somente dos profissionais.

33 IMPORTANTE: Compartilhar definições com um grupo representativo de profissionais da empresa (Comitê Gestor). Disponibilizar dados para decisões sobre as Metas a serem definidas. Definir abrangência: público envolvido na premiação e representatividade da premiação. Periodicidade de controles, divulgação e forma. Escrever e publicar detalhadamente todas as regras e definições firmadas. Definir datas e forma de pagamento: PPR uma vez ao ano, com possibilidade de antecipação. Se PPR previsto na Convenção Coletiva: homologar junto ao Sindicato.

34 Fontes de pesquisa salarial
Pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado. Pesquisas feitas por empresas especializadas. Pesquisas em sites confiáveis. Promover a sua própria pesquisa salarial.

35 Pontos importantes na pesquisa salarial
Empresas participantes. Época da pesquisa (periodicidade). Cargos a serem pesquisados : Cargos de referência ou representativos (amostrais). Facilmente identificáveis no mercado. De diversos níveis salariais. De vários setores da empresa.

36 Selecionando empresas para a pesquisa
Localização geográfica. Política salarial. Porte da empresa. Ramo de atividade. Empresas de interesse. Cargos de interesse.

37 Meios para coleta de dados
Questionários. Telefonemas entre especialistas. Correspondência eletrônica. Reuniões com os especialistas salariais. Visitas às empresas participantes.