GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Apresentação em tema: "GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS"— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Profª Gilmara Roble São Paulo – Fevereiro/2013 1

2 Contextualização da Gestão Estratégica de Pessoas
Contexto histórico da Gestão de Pessoas As mudanças no ambiente empresarial A evolução da área de Gestão de Pessoas Desafios e tendências da Gestão de Pessoas O futuro da Gestão de Pessoas

3 O CONTEXTO AMBIENTAL AS MUDANÇAS CRIAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTES
E SETORES EM QUE AS ORGANIZAÇÕES ATUAM Mudanças nas Políticas e Regulamentações Mudanças Econômicas: lucratividade / rentabilidade do setor Novas Tecnologias Consumidores mais exigentes Mudança no Perfil dos Concorrentes/Participantes Mudanças no Perfil dos Fornecedores Mudança nas Relações entre Organizações: parcerias, redes colaborativas e etc.. 3

4 O DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕES
AS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE GERAR CONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARA CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC. PARA SER EFICIENTE E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUE SER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OU IMPLEMENTAR ALGO NOVO: uma nova tecnologia um novo produto ou serviço um novo processo uma nova estratégia de marketing uma nova forma de servir ao cliente uma nova prática de gestão 4

5 Que transformações são necessárias para que as organizações possam sobreviver no mercado globalizado? Quais as estratégias que devem ser adotadas pelas organizações? Segundo Drucker (1998), a estratégia global para o sucesso da administração envolve os aspectos: Estratégia Cultura Organizacional As pessoas que compõem a organização

6 Os pesquisadores entendem que, na economia
globalizada, a maior mudança foi na gestão de pessoas das organizações, que deixam de ser apenas a força de trabalho, o ativo intangível ou o capital intelectual para se transformarem em talentos humanos ou o fator estratégico de crescimento das organizações, porque o poder não está mais na mão da empresa e sim na mão do cliente.

7 ser capazes de enfrentar mudanças cada vez mais rápidas e
 Para serem competitivas no mercado, as empresas devem ser capazes de enfrentar mudanças cada vez mais rápidas e drásticas e de se adaptarem aos novos requisitos e pressões do mercado. Por isso, as empresas estão valorizando sobremaneira a área de gestão de pessoas, pois ela é responsável por imprimir um novo estilo de gestão nas organizações.

8 e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”
GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas (GP) é responsável por “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (Joel Souza Dutra) 8

9 A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:
As pessoas como seres humanos; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; - As pessoas como parceiros da organização. 9

10 CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS
1776 – Adam Smith – demonstrou que a divisão do trabalho aumentava a produtividade porque melhorava as habilidades e a agilidade de cada trabalhador. Escreveu o livro “A riqueza das nações”, no qual preconizava que tal riqueza viria da divisão do trabalho. 1832 – Charles Babbage – expandiu a lista de qualidades da divisão do trabalho, a qual incluiu: diminuição do tempo necessário para o aprendizado; obtenção de altos níveis de desenvolvimento das habilidades; melhoria na adequação entre as habilidades e as capacidades físicas das pessoas para as tarefas específicas.

11 CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS
1867 – Karl Marx em colaboração com Friedrich Engels desde 1844 – sugeriu que a divisão do trabalho coíbe a realização e instiga a alienação, castra a liberdade e conduz a novas opressões (ilustrada na obra de Charlie Chaplin(1936) no filme Tempos modernos). 1900 e 1930 – Escola de Administração Científica ou Escola Clássica – foco principal a tarefa e, como ênfase, a padronização, voltada para a eficiência e produção. Os principais nomes dessa Escola foram: Frederick Taylor, Henri Fayol, Frank e Lilian Gilbreth, Henry Gantt.

12 CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS
1930 – Escola das Relações Humanas – nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho. A ênfase dessa Escola recaiu nas relações e o foco, no grupo. Os principais nomes foram: Mary Parker Follet, George Elton Mayo, Roethlisberger e Dickson, Chester Barnard. (Charlie Chaplin (1940) – filme O grande ditador). 1940 – Escola da Administração Burocrática – oriunda da busca de alguns estudiosos às obras de Max Weber. O foco dessa Escola é o processo e as ênfases: normas e regulamentos. Os principais nomes foram: Hebert Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor.

13 CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS
1950 e 1970 – Escola Sistêmica – oriunda de ma tendência para a integração das várias ciências naturais e sociais. O foco dessa Escola era o sistema e as ênfases: a interdependência e a interação. Os principais nomes foram: Ludwing von Bertalanffy, Katz e Kahn, Trist, Rice. 1954 – Abordagem de Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados. Essa Abordagem teve como foco o objetivo e, como ênfase, o resultado. Os principais nomes que marcaram essa Abordagem foram: John Humble, George Odiorne.

14 CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS
1960- Escola Contingencial da Administração – oriunda da necessidade de se verificar quais modelos de estruturas organizacionais eram mais eficazes em determinados tipos de indústrias. O foco dessa Escola foi a situação e a ênfase, a adaptação situacional. Os principais nomes foram: Alfred Chandler, Tom Burns, G. M. Stalker, Lawrence e Lorsch. 1970 – Escola de Administração Estratégica – dando mais complexidade ao sistema administrativo. O foco dessa Escola foi a estratégia e a ênfase, o ambiente. Os principais nomes foram: Igor Ansoff, Henry Mintzberg e Michael Porter.

15 CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS
1980 – Abordagem de Administração Japonesa – ainda não denominada Escola, por ser mais rescente, foi calcada em produtividade e alta qualidade de sua produção. Teve como focos consenso e cooperação e, como ênfase, integração. Os principais nomes foram: E.Deming, Feugenbaum, Stephen Wood, Yoshiro, Richard Schonberger, Kaouru Ishikawa. 1980 – Abordagem de Administração Empreendedora – forma saudável para reagir aos desafios empresariais. Seu foco residiu na inovação e no risco e a ênfase, na iniciativa e realização. Os principais nomes são: Gifford Pinchot II e Ducan.

16 CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS
1990 – Abordagem da Teoria do Caos e Complexidade – pressupôs situações e comportamentos de organizações que operam com sistemas dinâmicos, determinísticos e não lineares. Os principais nomes foram: Parker e Stacey, Ralph Stacey, Nonaka e Takeuchi, Goldman, Dolan, Garcia e Auerbach, Anselmo, Vargas e Sílvio A. Santos. 1990 – Abordagem de Administração Virtual – sugeriu a ideia de exigência para as empresas gerarem condições de atender a clientes situados em diferentes localidades.Seu foco recaiu nos produtos virtuais, enquanto sua ênfase, na satisfação instantânea e personalidade do cliente. Os principais nomes foram: William Davidow, Michael Malone.

17 CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS
1990 – Abordagem de Administração do Conhecimento – originada das empresas que utilizam e manuseiam informações em grandes quantidades. O foco dessa Abordagem foi o capital humano e a sua ênfase recaiu no acúmulo de estoque de conhecimento. Seu principal nome foi o Stewart. 2000 – Abordagem de Gestão – sob a forma de uma Rede de valor. O foco dessa Abordagem recaiu no alinhamento com o cliente e sua ênfase, na operação conjunta, integrada, ágil e digital. Os principais nomes são: Bonet e Martha.

18 PERÍODOS CLÁSSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
1930 – Período Pré-Jurídico-Trabalhista Inexistência de legislação trabalhista; Inexistência do Departamento Pessoal ou área correlata; Descentralização de funções; Mulheres e crianças eram mão-de-obra frequente, mas com características de subemprego, altamente precárias. 1930 a 1950 – Período Burocrático Advento da legislação trabalhista (com muitas leis que vigoram até hoje); Surgem os primeiros departamentos de pessoal centrados na rotina de apontamentos (frequência, pontualidade, absenteísmo, registro de ponto, pagamento de salários) alguns desses departamentos originários das atividades contábeis.

19 PERÍODOS CLÁSSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
1950 a 1960 – Período Tecnicista Implantação de numerosas plantas de fábricas (Ind. Alemã – polos industriais – região do ABC); Administração de RH no Brasil já adota o conceito de sistemas de RH, compostos por: R/S, treinamento (aprendizes e operários semi-qualificados), avaliação de desempenho, programas de cargos e salários, higiene industrial e serviço social (mão-de-obra, não mais suprida pelos imigrantes europeus, ma por migração interna).

20 PERÍODOS CLÁSSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
1960 a 1980 – Período da Abordagem Sistêmica Começam a surgir os primeiros cargos de gerência de RH; Forte ênfase no treinamento e desenvolvimento e alimentação do trabalhador (políticas governamentais de modernização tecnológica e de incentivos fiscais, PAT e incentivos fiscais aos programas de treinamento); Homologação das normas de segurança e saúde do trabalho (CIPA, SESMT); Difusão do conceito de risco ocupacional e necessidades ergonômicas no trabalho.

21 PERÍODOS CLÁSSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
1980 a 1990 – Período das Relações Industriais Integradas Integração dos enfoques administrativos, estruturalista e comportamental – alinhamento entre as rotinas de pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual. Redução do rítmo de modernização da administração (década perdida); Tendência ao corporativismo, ao detalhamento e à impaciência com as demandas competitivas de pessoal; Utilização da metodologia de downsizing e rightsizing, com demissões em massa; Entrada de novas tecnologias tanto na produção como nos sistemas gerenciais administrativos

22 PERÍODOS CLÁSSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
Reformas Estruturais Profundas Busca de novas identidades de denominação: gestão de pessoas, gestor de talentos, departamento de gente, entre outros. Desafios de qualidade e competitividade são o sinal de vida ou morte das áreas, dos empregos e da própria unidade de negócios. A Administração de RH foi norteada por valores mecanicistas e legalistas no século XX, agora vive novos cenários: tem o desafio de conhecer e integrar elementos do ambiente externo. Os vetores são alta velocidade, qualidade e produtividade, qualificação contínua, emprego com vínculos de fidelidade transitória, entre tantos outros.

23 Gestão de Pessoas 23 Cultura organizacional Gestão por competências
Chefe de pessoal (até 1950) Gerente de RI (1950 a 1970) Gerente de RH (1970 a 1990) Gestor de Pessoas (1990 a atual) Atribuições Contabilizar as entradas e saídas Contabilizar os pagamentos Contabilizar os vales Contabilizar os descontos e Contabilizar as faltas Admissões e demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de desempenho Qualidade de vida Desenvolvimento gerencial Relações trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento organizacional Estrutura organizacional Cultura organizacional Gestão por competências Responsabilidade social Desenvolvimento pessoal Quadro “Áreas de responsabilidade da função de pessoal”, Marras, 2000, p.25) 23

24 Os novos papéis da Gestão de Pessoas
Para Operacional e Burocrático Estratégico Policiamento e Controle Parceria e Compromisso Longo Prazo Curto Prazo e Imediatismo Consultivo Administrativo Foco na Função Foco no Negócio Foco Externo e no Cliente Foco Interno e Introvertido Reativo e Solucionador de Problemas Proativo e Preventivo Foco na Atividade e nos Meios Foco nos Resultados e nos fins

25 Situação atual da Gestão de Pessoas
Contexto com amplos processos de mudança organizacional, com conseqüente mudanças nas relações de trabalho, graças à competitividade. Descompasso entre a percepção de problemas e as práticas de GP. Fase de transição de uma atuação operacional para modelos mais estratégicos. O papel estratégico em GP passa a repensar as atividades próprias da área, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, às variáveis do ambiente e as necessidades das pessoas. A tecnologia de informação subsidia novos arranjos organizacionais da gestão de pessoas. Organizações mais flexíveis e dinâmicas. Modelo instrumental de GP sendo substituído pelo modelo político de GP. Legitimação da área vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas.

26 Práticas de GP nos anos 90 Funções alinhadas à estratégia da empresa. “Todos os gerentes devem ser vistos como gerentes de RH”. Recrutamento – ênfase no recrutamento interno como melhor forma de adequação aos objetivos estratégicos. Análise de funções- descrição, especificação e avaliação de funções não mais como controle ou imposição de tarefas, mas com o fim de fornecer informações para todo o espectro das atividades de RH. Treinamento e desenvolvimento- função em franco crescimento. Treinamento “in house” para pessoal operacional e “desenvolvimento de competências” para o nível gerencial. ARH como vantagem competitiva- começa a ser levantado o papel das pessoas para o êxito da competitividade. À ARH compete transmitir as estratégias às pessoas e transformá-las em agentes de competitividade.

27 Desafios e Tendências da Gestão Estratégica de Pessoas
As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com o seu destino estão sintonizadas em diferentes desafios. Entre eles tem se: Pessoas: educar, treinar, motivar e liderar as pessoas que trabalham na empresa oferecendo-lhes uma cultura participativa com plenas oportunidades de realização pessoal. Cliente: implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela; Produtos ou serviços: diferenciá-los em termos de qualidade e de atendimento. A vantagem competitiva consiste em agregar esses valores; Conhecimento: o capital financeiro cedeu lugar ao capital intelectual. É o conhecimento e a sua adequada aplicação que possibilita o bom uso da informação antes que os concorrentes consigam fazê-lo;

28 Desafios e Tendências da Gestão Estratégca de Pessoas
Globalização: os dirigentes e suas equipes devem pensar em termos globais para expandir suas organizações, mas devem agir primeiramente em seus ambientes locais para criar o ambiente e as condições necessárias para o crescimento; Resultados: implicam fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do futuro e focalização de metas são imprescindíveis, alem da melhoria da qualidade; tecnologia: implica a necessidade de avaliar e atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos. A tecnologia contribui com a eficiência potencial, mas são as pessoas que determinam a eficiência real e eficácia do processo.

29 Tendências e desafios da GP
Funções de RH alinhadas á estratégia da empresa. Manutenção de pessoas na organização, de modo flexível, com intercâmbio de funções e carreiras. Foco centrado no desempenho, aliado a incentivos grupais, favorecendo a atuação de equipes. Integração das pessoas às estratégias empresariais. Reconhecimento dos impactos ambientais

30 Principais desafios estratégicos da GP
Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas ás estratégias do negócio e objetivos organizacionais. Desenvolvimento e capacitação de gestores Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico.

31 Princípios norteadores da GP do futuro
Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa Gestão por competência Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais Gestão do conhecimento Criatividade e inovação contínuas no trabalho Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho Autodesenvolvimento

32 Administração de RH no Brasil
Atraso entre o discurso da literatura e a prática de GP no Brasil. Situação incipiente da ARH com visão estratégica. Foco ainda em aspectos operacionais do trabalho. Funções em GP: recrutamento e seleção; benefícios; treinamento; rotinas burocráticas. Empresas sem políticas de RH bem estruturadas/sistematizadas/aplicadas, procedimentos informais. O conceito de ARH como vantagem competitiva, surge uma nova tendência na GP no Brasil, levando as empresas a repensarem os processos de pessoas. Programas adotados: planejamento estratégico; implementação do trabalho em equipe; planejamento da necessidade de materiais; terceirização.

33 Objetivos da Gestão Estratégica de Pessoas
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Proporcionar competitividade à organização. Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar a mudança. Manter políticas éticas e comportamentos socialmente responsável

34 Os desafios do terceiro milênio.

35 Questão para discussão
Como você vê a questão relacionada à evolução da área de administração de RH para a concepção de gestão estratégica de pessoas?

36 Bibliografia ALBUQUERQUE, L. G. e LEITE, N. P., organizadores. Gestão de Pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009. FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos- PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos.São Paulo: Atlas, 2007 MARRAS, Jean Pierre (org.); GIULIANI, A. C. [et al.].Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2010