Gestão dos Ativos Intangíveis

Apresentação em tema: "Gestão dos Ativos Intangíveis"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão dos Ativos Intangíveis
Prof. André Medeiros – 2011/1

2 Histórico Desde do início do século XX até o momento, podemos identificar três principais eras da administração: Era Clássica; Era Neoclássica; Era da Informação; Chiavenato (2000)

3 Histórico Desde do início do século XX até o momento, podemos identificar três principais eras da administração Era Clássica Era Neoclássica Era da Informação Estratégias baseadas na produção e distribuição. Estratégias baseadas nas necessidades dos clientes. Estratégias baseadas no capital humano.

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5 A EVOLUÇÃO DO PENSAR NA ADMINISTRAÇÃO
1ª Linha do Tempo: HARVARD BUSINESS REVIEW – 75 Years Management ADM Científica Regulam. Governam MKT e Diversif Estratégia Mud. Soc. Desafio Competitivo e Reestruturação Globalização e conhecimento 2ª Linha do Tempo: FASES DA EMPRESA – Segundo as idéias mais significativas que contribuíram para a criação da empresa moderna. FASE 1 A Separação do Patrimônio da Empresa FASE 2 Aprendizagem do papel do chefe e do subordinado FASE 3 Existência da organização bem definida FASE 5 Empresa vista como organismo FASE 6 Empresa com inteligência FASE 7 Empresa como ser social FASE 4 Empresa vista como máquina com objetivos Balanço Patrimomial Taylor simplifica o trabalho Fim da II Guerra Mundial Surgimento da ecologia nas empresas Stewart capital intelectual Warton 1ª escola ADM Clusters Vantagens competitivas

6 Ativos Intagíveis Estão se tornando substitutos dos principais ativos físicos; São os ativos que atualmente mais criam valor e conhecimento; A diferença entre o valor de mercado e o valor contábil de uma empresa é o valor de seus ativos intangíveis.

7 Ativos Intagíveis Podem ser: Patentes; Marcas registradas;
Direitos autorais; Direitos exclusivos de comercialização; Processos operacionais / conhecimento; Competência do funcionário; Estruturas interna e externa.

8 Ativos Intangíveis Características dos ativos intangíveis:
Inexistência de usos alternativos (ativos tangíveis são passíveis de valores alternativos como utilização e comparação de valores de reposição e mercado do produto e da empresa). Ex: o uso de uma marca pode ser transferida para outros produtos que a empresa venha a lançar.

9 Ativos Intangíveis Características dos ativos intangíveis:
Separabilidade (supõe-se que ativos intangíveis somente existam e tem valor quando integrados à empresa e combinados com tangíveis)

10 Ativos Intangíveis Características dos ativos intangíveis:
Incerteza (existe um certo grau de incerteza existente na avaliação dos futuros resultados que por eles poderão ser proporcionados).

11 Conhecimento É o conjunto de processos e meios para se desenvolver, utilizar e disseminar/compartilhar o conhecimento dentro de uma organização; Soffner, Silva e Pinhão (2003)

12 Essência da Gestão do Conhecimento
O conhecimento é criado primeiro na mente das pessoas. A prática da GC deve primeiro identificar formas de encorajar e estimular a habilidade dos colaboradores em desenvolver e repartir conhecimento. As metodologias da GC e as tecnologias devem prover meios efetivos para: elicitar, representar, organizar, re-usar, e renovar este conhecimento. A GC não deve se distanciar dos donos do conhecimento e sim celebrar e reconhecer suas posições como especialistas na organização.

13 Dado x Informação x Conhecimento

14 Dado x Informação x Conhecimento
-Material bruto; -Informação não formatada; -Pouco ou nenhum significado para o leitor; -Dados processados com metadados; -Faz sentido para o leitor; -Deve ser capaz de responder: Quem? O que? Onde? Quando? -Informação valiosa da mente humana; -Inclui reflexão, sintaxe, contexto; -Difícil captura por máquinas; -Frequentemente tácito;

15 Alguns conceitos de conhecimento
Não é um produto de prateleira que se adquire facilmente; O conhecimento tem natureza endógena, portanto se mistura com as características das pessoas; É dinâmico - precisa ser continuamente transformado. Necessita ser combinado para gerar novos conhecimentos; A classificação clássica divide o conhecimento entre: TÁCITO EXPLÍCITO

16 Tipos de conhecimento Tácito ou implícito; Explícito;
É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual; Explícito; É aquele que pode ser facilmente decodificado em palavras;

17 Interação entre os tipos de conhecimento
PARA DE Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito SOCIALIZAÇÃO Conhecimento compartilhado (compartilhamento de experiências, vivências) EXTERNALIZAÇÃO Conhecimento Conceitual (escrever um texto técnico/científico) INTERNALIZAÇÃO Conhecimento Operacional (aprender, refletir, reconstruir) COMBINAÇÃO Conhecimento Sistêmico (uso de fontes, bancos de dados, pessoas)

18 Interação entre os tipos de conhecimento
Externalização Socialização Internalização Combinação =Cultura Organizacional =Fluxos/Processos Organizacionais

19 Modelo Nonaka e Takeuchi (Espiral do conhecimento)

20 Exercícios de Aplicação
A) citar 3 exemplos de conhecimento tácito e 3 exemplos de conhecimento explícito; B) citar 1 exemplo de Socialização, 1 de Externalização, 1 de Combinação de 1 de internalização.

21 Características do conhecimento
Subjetividade; Transferibilidade; Sedimentação; Autovalorização; Perecibilidade; Espontaneidade;

22 Subjetividade A interpretação de documentos ou as atitudes nas mais diversas situações, está dependente da experiências e valores de cada indivíduo;

23 Transferibilidade O conhecimento pode ser transferido para diferentes realidades. Por exemplo, processos e técnicas de trabalho de sucesso numa fábrica poderão ser transferidos para outra.

24 Sedimentação O conhecimento está presente no funcionamento normal de uma organização. No entanto, poderá não se encontrar facilmente disponível. Isto porque, muitas vezes não é partilhado entre diferentes áreas funcionais ou apenas se encontra sedimentado no cérebro de um qualquer colaborador.

25 Autovalorização O conhecimento aumenta de valor pela simples partilha ao longo do funcionamento da organização. Por exemplo, inovações em determinados processos de uma dada unidade de negócios, ao serem partilhadas, poderão otimizar igualmente outras unidades de negócios ou áreas funcionais.

26 Perecibilidade O valor do conhecimento é muito instável estando bastante interligado, com a exclusividade da sua detenção ou oportunidade de sua aplicação. Por exemplo, uma empresa que se encontra a desenvolver um novo produto e que seja ultrapassada por um concorrente que coloque um produto similar mais rapidamente no mercado, terá um conhecimento que facilmente irá se desvalorizar.

27 Espontaneidade O conhecimento é imprevisível, não tem hora marcada ou momento certo para ocorrer. Poderá surgir através de qualquer colaborador, a qualquer momento e em qualquer lugar.

28 Tarefas condicionadas do conhecimento
Subjetividade Aplicação Transferibilidade Geração, distribuição e aplicação Sedimentação Distribuição Autovalorização Perecibilidade Espontaneidade Geração

29 Contexto capacitante para a Gestão do Conhecimento
Intenção - estratégias voltadas à criação, disseminação e preservação do conhecimento organizacional Autonomia – liberdade para as pessoas agirem de acordo com as circunstâncias. Flutuação e caos criativo – interrompe uma maneira tradicional de realizar uma tarefa, estimulando o repensar continuo o questionamento das premissas existentes. – criação de novos conhecimentos Redundância – informações que transcendam as exigências dos membros da organização – departamentos trabalhando juntos, rodízio de funções. Variedade de requisitos – acesso de forma rápida a um número maior de informações necessárias percorrendo o menor caminho.

30 2o. Bimestre 2011/1

31 Técnicas de Gestão de Ativos Intangíveis
Sistemas Integrados de Gestão (ERPs) e Sistemas de Inteligência do Negócio (BI): futuramente, num ambiente de hiperintegração os sistemas de informação consistentemente implantados dariam conta de captar e tratar os dados, transformando-os em informações estruturadas relevantes que sejam entregues a pessoa certa, na hora certa.

32 Técnicas de Gestão de Ativos Intangíveis
Tutoria e Coaching: A reprodução de conhecimento tácito em indivíduos não é tarefa que se possa fazer sem a devida interação entre o profissional que dispõe do conhecimento alvo e o aprendiz que o almeja. Sendo assim, as práticas de socialização de conhecimento também se fazem necessárias, mas, diferentemente das anteriores, algumas técnicas requerem pouco ou nenhum uso de tecnologia da informação, apesar de outras poderem ser por estas alavancadas.

33 Técnicas de Gestão de Ativos Intangíveis
Gestão de Competências: As técnicas de Gestão de Competências se concentram, basicamente, em apresentar balanços de necessidade e disponibilidade de requisitos de competência (conhecimento, experiência e características psicológicas / comportamentais) para apoiar às decisões referentes às ações de treinamento, desenvolvimento, seleção, sucessão e demissão de profissionais, procurando proporcionar a melhor contribuição destas ao desempenho da organização no exercício de suas atividades.

34 Técnicas de Gestão de Ativos Intangíveis
Mapas de Expertise, Páginas Amarelas de Profissionais: Muitas vezes, durante a realização dos processos da organização ou mesmo durante processos (individuais ou coletivos) de desenvolvimento profissional, faz-se necessário acessar profissionais de reconhecida competência ou de notório saber (os experts).

35 Técnicas de Gestão de Ativos Intangíveis
Comunidades de Prática: Estas comunidades se assemelham aos tradicionais “grupos de trabalho” ou “grupos de estudo”, sendo que normalmente se estabelecem de maneira mais “voluntária” e gozam de maior liberdade operacional, apesar de haverem meios para induzir sua formação e sistematizar o seu trabalho. Na maior parte das vezes, o objetivo central destas comunidades é criar e compartilhar conhecimentos de interesse comum, prestando-se então ao auxílio de processos gerenciais, operacionais e de desenvolvimento.

36 Técnicas de Gestão de Ativos Intangíveis
Portais de Conhecimento: Na verdade, pode-se dizer que, em comparação com as anteriores, os portais não se tratam de uma técnica em si, mas de uma habilidade da organização de disponibilizar adequadamente os conhecimentos tácitos e explícitos através da Rede. As bases desta “técnica” se concentram então em adequar as interfaces de acesso às fontes de conhecimento e em otimizar o processo de localização e transmissão dos mesmos.

37 e-Learning Algumas definições:
entrega de instrução e treinamento em sua totalidade, ou em partes, utilizando meio eletrônico para promover comunicação e inteiração entre professores e alunos; é a convergência entre treinamento e Internet; é o uso da tecnologia de redes de trabalho voltada para projetar, entregar, selecionar, administrar e estender facilidades de treinamento.

38 e-Learning Modalidade ou configurações de e-learning:
treinamento baseado em computador (computer based trainning - CBT); treinamento baseado na web (web-based trainning - WBT);   treinamento independente com ritmo determinado pelo treinando; treinamento interativo assíncrono; treinamento interativo síncrono.

39 e-Learning Treinamento baseado em computador (computer based trainning - CBT) Esta é a versão mais simplificada de um treinamento suportado por computador, nesta modalidade todo o treinamento é realizado off-line, ou seja, não conectado em tempo real a um web site ou a uma rede de dados da empresa. Normalmente se encaminha aos usuários um CD ou disquete contendo um software e/ou manuais de treinamento.

40 e-Learning Treinamento baseado em computador (computer based trainning - CBT) Pode ser a ideal para diversas necessidades de treinamento de uma organização, por exemplo, para atender profissionais dispersos geograficamente em regiões onde não haja recursos de telecomunicações apropriados. Nestas situações, uma das soluções pode ser o envio de um CD contendo os programas e arquivos de documento necessários. Na modalidade de treinamento CBT todo o conteúdo está armazenado na mídia encaminhada ao treinando, permitindo utilizarmos intensivamente todos os recursos multi-mídia, como a inclusão de vídeos, animações, imagens e voz.

41 e-Learning Treinamento baseado na web (web-based trainning - WBT)
No treinamento baseado em web há um canal de comunicação ativo entre o treinando e as facilidades que ele utiliza para a sua capacitação. Estas facilidades podem ser compostas por recusos tecnológicos e/ou humanos.

42 e-Learning Treinamento baseado na web (web-based trainning - WBT)
Do ponto de vista do usuário os treinamentos WBT se enquadram em três categorias: Treinamento independente com ritmo determinado pelo treinando  o aluno pode ver e rever o material por quanto tempo achar necessário. O feedback é dado através de um ambiente de perguntas e respostas pré-programadas, não há profissionais disponíveis para esclarecer dúvidas do treinando. Este tipo de estudo requer auto-motivação do treinando;

43 e-Learning Treinamento baseado na web (web-based trainning - WBT)
Treinamento interativo assíncrono  o aluno interage com o instrutor e demais alunos, mas não ao mesmo tempo. As aulas são assistidas a qualquer tempo, por quanto tempo o aluno achar necessário. Neste ambiente é fornecido suporte para perguntas e respostas entre aluno e professor e entre alunos. Neste ambiente o ritmo de estudos é determinado pelo professor e pela classe; Treinamento interativo síncrono  o aluno assiste aulas em tempo real via computador e interage com perguntas através de ou ambientes de comunicação ao vivo, normalmente chats de comunicação via texto. Esta categoria é a mais interativa e próxima do ambiente real de treinamento. Flexibilidade é limitada por causa da programação das aulas.

44 e-Learning - Principais benefícios:
disponível 24 h, durante os 7 dias da semana (24 x 7); disponível em qualquer local com acesso Internet; altamente conveniente: usuários podem definir velocidade, horários e local do treinamento; treinamento pode ser personalizado; reduz custos, por exemplo, reduzindo viagens e tempo de treinamento; facilidade de distribuição e atualização; facilidade de se realizar medições; menos intimidador do que salas de aulas com professor.

45 e-Learning - Principais desvantagens
computador não substitui o contato humano; alguns alunos perdem foco e disciplina em ambientes online; pode elevar tempo e custo do treinamento se não planejado corretamente; diferenças tecnológicas existentes no ambiente de cada aluno (linha de comunicação e computador pessoal) podem ocasionar resultados variados.

46 e-Learning Expectativas dos usuários:
Empresas estão adotando não apenas para reduzir custos mas para ter flexibilidade e disponibilidade de seus recursos humanos. 80% disponibilidade a qualquer tempo e lugar 65% redução de custos 57% autonomia do aluno 52% treinamento na hora certa 44% facilidade do uso 42% facilidade de alteração do conteúdo 32% rápida distribuição pesquisa realizada com assinantes da revista e-Learning Magazine, 2008

47 e-Learning Perspectivas:
investimentos do mercado global deve passar de US$ 2.1 bilhões em 2002 para US$ 33.6 bilhões em 2005; em 2005, 70% das grandes corporações possuirão soluções e-learning; 2 milhões de estudantes do ensino superior assistem cursos online, este número deve se elevar para 5 milhões em 2006; em 1999 os gasto com e-learning representavam 8,4% do total de gastos com treinamento, em 2002 este número deve ser de 18% (American Society for Training and Development).

48 Trabalho – NP2 Grupos de no máximo 4 alunos Entrega no dia da NP2
Tema: Desenvolvimento, manutenção e preservação dos ativos intangíveis Identificação e reconhecimento do acervo de conhecimento Ferramentas para analise (Brainstorming, Pareto, Ishikawa) Métodos de desenvolvimento e compartilhamento

49 Sistemas de Gestão dos Ativos Intangíveis
Manutenção do conhecimento Construção do conhecimento Valorização do conhecimento Memória organizacional Identificação do conhecimento Uso do conhecimento Aquisição do conhecimento Disseminação do conhecimento Rocha e Costa (2003)

50 Sistemas de Gestão dos Ativos Intangíveis
Categoria Tecnologia Distribuição Internet, intranet, groupware, workflow... Armazenamento Data warehouse, data marts, data mining... Aplicação ERP, SAD...

51 Sistemas de Gestão dos Ativos Intangíveis
A GAI abrange a intuição, as crenças, os julgamentos, as experiências, os valores e a inteligência da pessoa, fatores estes nitidamente tácitos. Não há tecnologia que possa emular ou simular estas variáveis, nem mesmo a inteligência artificial

52 Alinhamento dos ativos intangíveis a estratégia empresarial
Segundo Lev (2001), estes dois fenômenos, um político e econômico e o outro tecnológico, têm afetado dramaticamente a estrutura e a estratégia das empresas e elevado os intangíveis à categoria de maior direcionador de valor das empresas nos países desenvolvidos.

53 Alinhamento dos ativos intangíveis a estratégia empresarial
Lev (2001) afirma que os ativos intangíveis têm ganhado força pela combinação única de dois fenômenos: a) a intensificação da competição nos negócios gerada pela globalização do comércio, pela desregulamentação de setores-chave das economias, como telecomunicações, eletricidade, transportes e infra-estrutura etc.; e, b) o avanço da tecnologia da informação e a consolidação da internet.

54 Alinhamento dos ativos intangíveis a estratégia empresarial
Outros autores como Flamholtz (1985), Stewart (1999), Sveiby (1997), Boulton et.al. (2001), Kaplan & Norton (1997) e Nonaka & Takeuchi (1997) também têm afirmado que a geração de riqueza nas empresas está cada vez mais relacionada aos ativos intangíveis ou ativos intelectuais, principalmente, quando os investimentos nestes ativos estão alinhados com as estratégias das empresas.

55 Alinhamento dos ativos intangíveis a estratégia empresarial
Cada vez mais, os ativos intangíveis parecem ganhar importância estratégica, assim, o desenvolvimento de marcas mundiais, o registro de patentes, sólidas redes de relacionamento, equipes bem treinadas e eficientes canais de distribuição, por exemplo, são ativos intangíveis com características únicas, que podem diferenciar empresas, produtos e serviços, trazendo vantagens competitivas muito difíceis de serem eliminadas.

56 BSC como ferramenta ao Alinhamento dos ativos intangíveis a estratégia empresarial
David Norton e Robert Kaplan no início da década de 90, iniciaram estudo entre diversas empresas, motivados pela crença de que os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros estavam se tornando obsoletos. Acreditavam que depender de medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados financeiros, estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro.

57 BSC como ferramenta ao Alinhamento dos ativos intangíveis a estratégia empresarial
Acreditavam que os executivos e funcionários atentam para aquilo que é medido e que não se pode gerenciar bem o que se mede. Com isso concentravam-se demasiadamente em influenciar os indicadores financeiros de curto prazo relegavam a um segundo plano a gerencia dos ativos intangíveis que formam a base do sucesso a longo prazo. Sem a melhoria do sistema de mensuração do desempenho, os executivos não desenvolviam nem mobilizavam com eficácia seus ativos intangíveis e , portanto, perdiam grandes oportunidades de para a criação de valor. Hoje, os ativos intangíveis representam 75% do valor das organizações. Portanto, a formulação e a execução da estratégia deve tratar do alinhamento e mobilização dos ativos intangíveis.

58 BSC como ferramenta ao Alinhamento dos ativos intangíveis a estratégia empresarial
MELHOR DESEMPENHO DIREÇÃO DESEJADA SISTEMA ORGANIZACIONAL DIREÇÃO ATUAL  SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO TEMPO Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. William Edward Deming.

59 BSC como ferramenta ao Alinhamento dos ativos intangíveis a estratégia empresarial
Foco na Missão e na Visão da empresa. Alinhamento dos diversos níveis organizacionais à Missão e à Visão. Integração de Informações relevantes sobre desempenho. Comunicação do direcionamento estratégico e das realizações. Análises e tomada de decisão com base em indicadores. Monitoramento contínuo da organização. Revisões periódicas do desempenho da Organização.

60 BSC como ferramenta ao Alinhamento dos ativos intangíveis a estratégia empresarial
ESTRATÉGICO GERENCIAL OPERACIONAL Políticas e Estratégias Indicadores Estratégicos Planos Básicos e Operacionais Indicadores Gerenciais Atividades e Operações Indicadores Operacionais

61 BSC como ferramenta ao Alinhamento dos ativos intangíveis a estratégia empresarial

62 GAI e Mudança Organizacional
A cultura da organização explicitada pelo conteúdo cultural próprio de cada membro da organização e do seu staff, deve ser analisada de forma prioritária no processo de modelagem do Sistema de Gestão do Conhecimento e sua busca por mudança;

63 GAI e Mudança Organizacional
Todo aparato metodológico e tecnológico pode ser facilmente descartado se as pessoas não são atingidas e envolvidas pelos processos;

64 Inibidores da transferência dos Ativos Intangíveis
Falta de confiança; Cultura, vocabulário e quadro de referência diferentes; Falta de tempo e local para encontros informais; Estatuto e recompensas para os detentores de conhecimento e ausência de incentivos para sua partilha;

65 Inibidores da transferência dos Ativos Intangíveis
Falta de capacidade de absorção de conhecimento; Crença de que o conhecimento é uma prerrogativa de grupos particulares; Intolerância para erros e necessidades de ajuda; Não há como tratar o tema mudança sem que esses fatores sejam analisados, medidos e trabalhados.

66 Resultados Passíveis de serem alcançados através da GAI
Aumento da velocidade e da objetividade das inovações em produtos e processos, Redução do impacto negativo no desempenho da organização devido à evasão ou à rotatividade de profissionais, Aumento do retorno sobre o investimento de atividades de capacitação da organização, sejam elas de treinamento, desenvolvimento, contratação ou remanejamento de profissionais, Aumento da eficácia da gestão das informações (informação certa no momento certo para a pessoa certa),

67 Resultados Passíveis de serem alcançados através da GAI
Aumento do valor, para a organização e para o mercado, do estoque de informações disponível, Aumento da efetividade decisória (decisões mais rápidas e mais “certas”) da organização, Aumento da efetividade operacional (operações mais eficientes e eficazes resultando em melhor desempenho) interna e externa, Aumento do potencial de colaboração da organização, bem como dentro da mesma.

68 Considerações finais O sucesso da sua organização depende da capacidade de aprender; A partir da criação do conhecimento as organizações desenvolvem sua vantagem competitiva; GC deve ser concebida como um meio; Apoio da alta administração; Parceria com universidades e institutos de pesquisas;

69 Fim