Administração Estratégica Profa.Maria Cristina agosto/2012

Apresentação em tema: "Administração Estratégica Profa.Maria Cristina agosto/2012"— Transcrição da apresentação:

1 Administração Estratégica Profa.Maria Cristina agosto/2012
Evolução do conceito de estratégia: do planejamento estratégico à administração estratégica Fundamentos da Administração Estratégica Conceitos básicos e a importância dos grupos estratégicos (partes interessadas e suas necessidades) Definição das diretrizes organizacionais (negócio, valores, missão, visão)

2 A organização e o negócio
Meireles, Sanches e Silva (2010, p.8) propõe um esquema que permite compreender a dinâmica de uma empresa – os processos principais, os de apoio, os de integração, bem como a relação da organização com os agentes que com ela interagem.

3 “Pode-se conceituar Organização como um conjunto de pessoas que, balizadas por crenças e valores e fazendo uso de métodos e de recursos materiais e patrimoniais buscam alcançar um resultado. Se o resultado que a organização busca é o lucro, chamamos a essa organização de empresa”.

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5 Processos principais – aqueles que produzem algo para os clientes (oferta ao mercado)
Processos apoio – aqueles que produzem algo para as outras partes interessadas. Processos de integração – são aqueles realizados pela alta administração (nível institucional) e tem como propósito integrar todos os processos da empresa para que possa planejar o futuro, controlando o presente, se pautando pelos resultados já obtidos do passado (indicadores comparativos). Oferta de mercado – tanto para produtos quanto para serviços – busca atender às necessidades dos clientes, competindo com demais organizações. O cliente escolhe a empresa que faz a oferta mais vantajosa e os critérios poderem ser: menor preço, melhor imagem, menor prazo, maior qualidade, melhor assistência, entre outros.

6 Síntese de uma organização:

7 Conceito de negócio Degen (1989, apud Meireles, Sanches e Silva, 2010) conceitua negócio triaxialmente dentro de uma perspectiva mercadológica: necessidades, grupo de clientes e a forma como se pretende atender a tais necessidades. Um negócio basicamente é um produto ou serviço que atende às necessidades de clientes. Uma empresa pode ter um ou mais negócios.

8 O conceito de negócios abrange dois aspectos:
define o escopo das atividades da empresa no mercado. 2. responde às perguntas: quais as necessidades dos clientes? quais os grupos de clientes? quais as formas de atendimento?

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11 Exemplo: O negócio é um restaurante para atender trabalhadores que se alimentam fora de casa (obs.: a empresa não tem restaurante e os trabalhadores têm apenas 1 hora de almoço). Necessidades dos clientes: Rapidez; qualidade; variedade; fácil acesso; preço acessível. Grupos de trabalhadores: Trabalhadores com renda entre 3 e 10 salários mínimos, de diversas categorias profissionais (bancários, funcionários públicos, funcionários de escritório, profissionais liberais e autônomos, entre outros).

12 Formas de atendimento: Pode ser um restaurante tipo buffe comida por quilo (autoserviço)ou delivery, que entrega a comida no ambiente de trabalho. Ambos atendem a todas as necessidades do grupo de clientes em foco. A localização deverá ser em área de concentração de escritórios, bancos, repartições públicas, com fácil e rápido acesso aos trabalhadores da área. Pode-se também cogitar convênios com empresas, para aceitar vale-refeição ou outro tipo de facilidade de pagamento.

13 Pensamento e Planejamento estratégicos
Segundo Porter [1999], tão importante quanto às escolhas sobre o que fazer, são as escolhas sobre o que não fazer. Esse é o pensamento. O planejamento toma por base o que se pensou e prospecta a situação futura desejada de forma racional e eficiente, concentrando esforços e recursos para transformar o pensamento em ação.

14 A organização deve saber onde está, onde quer estar no futuro e como chegar aonde pretende. O planejamento estratégico exige processo decisório e está pautado pela percepção de oportunidades e dos recursos disponíveis da organização.

15 Oliveira [2001, p. 46] afirma que “o planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente”. Para Steiner e Miner [1981, p. 34] o “[…] planejamento estratégico também se destina a definir a missão da empresa […]. Uma compreensão da missão permite que a administração trate explicitamente de muitas questões fundamentais de estratégia”.

16 O planejamento estratégico visa maximizar oportunidades e reduzir os riscos do negócio. Para isso contempla os recursos humanos, físicos e financeiros. Deve realizar suas atividades, ainda que semelhantes aos seus concorrentes, de maneira diferente, impedindo as ações de imitadores.

17 Vantagem competitiva O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três palavras pela sua importância. (MEIRELES, SANCHES, SILVA, 2010, p.14)

18 A vantagem competitiva está no produto e ou serviço

19 A sobrevivência é garantida pelos clientes.
Fonte: Meireles, Sanches e Silva (2010, p.21)

20 Evolução das Escolas do Pensamento Estratégico1.
Anos de 1950: Planejamento Financeiro Características: orçamento anual, controle financeiro, administração por objetivo, o executivo era o planejador estratégico (modelo top down) Sistema de valores: cumprir o orçamento. Problemas: miopia, isto é, visão de curto prazo, foco nas atividades operacionais, visando resultados (APO – de Drucker) 1 - Fonte: Adaptado de LOBATO et al.( 2008, p. 16).

21 Anos de 1960: Planejamento a Longo Prazo
Características: projeção de tendências, análise de lacunas (pontos de projeção de referência e dos cenários desejados). Curva de experiência – Matriz BCG (preconiza que o aumento na produção reduz custos no longo prazo). Estudos de cenários – planejamento por cenários, considerando hipóteses sobre o futuro (1968, Pierre Wack da Royal Dutch Shell). Sistema de valores: projetar o futuro. Problemas: não prever descontinuidades (consideravam o cenário estável, apesar das técnicas de cenário, mas houve avanço em relação ao modelo anterior).

22 Anos de 1970: Planejamento Estratégico
Características: pensamento estratégico, análise de mudanças no ambiente. Análise dos recursos internos e competências. Desenvolvimento da técnica de Análise SWOT: ambiente interno (forças e fraquezas); externo (oportunidades e ameaças). Alocação de recursos. Foco na formulação das estratégias. Sistema de valores: definir a estratégia. Problemas: falta de foco na implementação, pois planejar não é gerar estratégias.

23 Anos de 1980: Administração Estratégica
Características: análise da estrutura da indústria (modelo Porter das 5 forças competitivas). Conceito de cadeia de valor, desagregando atividades principais (operações logísticas – entrada e saída; marketing,vendas e pós-vendas) das de apoio (RH, financeiro, tecnologia, suprimentos e outros que garantem o bom desenvolvimento e gerenciamento da empresa). Estratégias genéricas e foco na análise e implementação. Sistema de valores: determinar a atratividade da indústria. Problemas: não desenvolver a abordagem sistêmica.

24 Anos de 1990: Gestão Estratégica
Características: pensamento sistêmico, integração entre planejamento e controle; coordenação de todos os recursos para o objetivo; organização estratégica; direção estratégica; foco nos objetivos financeiros. Sistema de valores: buscar sintonia com os ambientes interno e externo. Problemas: falta de alinhamento com a filosofia organizacional.

25 A organização como sistema e as partes interessadas
As organizações estão inseridas em um ambiente e interagem com ele constantemente, influenciando ou sofrendo influências, em maior ou em menor grau, de modo que tudo vai depender da natureza de seu sistema: aberta ou fechada .

26 Fonte: Instituto Chiavenato de Educação, s/d

27 Evolução da Gestão Empresarial
A gestão empresarial tem evoluído, ao longo deste século, destacando-se quatro Eras Empresariais marcantes:

28 Era da Produção em Massa (1920-1949)
Caracterizou-se pela produção em massa de bens padronizados, sem qualquer preocupação com o cliente: a empresa determinava a especificação do produto, visando a assegurar a padronização do processo na linha de montagem. Assim, procurava-se atingir grandes volumes de produção para baixar o custo. PALAVRA-CHAVE: QUANTIDADE DE PRODUÇÃO Fonte: PEREIRA, H.J. Apostila de Aula. MBA Gestão Estratégica de Negócios. São Paulo, NAIPE –USP, 2004.

29 Era da Eficiência ( ) Caracterizou-se pela preocupação da empresa em controlar suas operações, visando a obter produtividade: a ênfase era sobre o controle administrativo (planejamento, orçamento, avaliação e outros procedimentos administrativos). A empresa continuava distante do cliente e se burocratizava crescentemente, voltando-se para si mesma. PALAVRA-CHAVE: Controle – visão para dentro Fonte: PEREIRA, H.J. Apostila de Aula. MBA Gestão Estratégica de Negócios. São Paulo, NAIPE –USP, 2004.

30 Era da Qualidade ( ) Caracterizou-se pela busca da satisfação do cliente através da filosofia da melhoria contínua dos processos. Para tanto, desenvolveu-se a gestão de equipes, visando a motivar e comprometer as pessoas com os resultados. PALAVRA-CHAVE: Satisfação do cliente – visão para fora.

31 Era da competitividade (a partir de 1990)
Sua principal característica é a busca da sobrevivência da empresa numa economia cada vez mais globalizada, o que exigirá dela esforços com foco de negócio específico, o que assegurará sua competitividade(“core competence”). Para tanto, deverá agregar à filosofia da qualidade (que jáassimilou na Era anterior) a busca de parcerias com outras empresas e modelos degestão mais avançados, visando a criar vantagem/diferencial competitivo no mercado. PALAVRA-CHAVE: agregar / maximizar valor ao cliente

32 A era do capital humano ou capital intelectual
A evolução da gestão empresarial não ficou estagnada, surge, então, a Era do capital humano ou intelectual, na qual a principal característica das empresas é a sua sobrevivência através da competência baseada no conhecimento, ou seja, nas pessoas. Assim, ao capital físico e financeiro (ativos tangíveis), deverá se agregar o capital humano/intelectual (ativo intangível) como sendo o mais importante para a competitividade de uma empresa. PALAVRA-CHAVE: o conhecimento (pessoas) como diferencial competitivo da empresa.

33 Administração Estratégica
É “[...] um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente”. (CERTO; PETER, 1993, p.9) Para Costa (2003, p.51) “[...] a moderna gestão é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, conduzida e suportada pelos administradores da organização, a fim de avaliar a situação, elaborar um projeto e acompanhar e gerenciar os passos da implementação”.

34 O termo ‘iterativo’ significa que o processo da administração estratégica começa pela primeira etapa, vai até a última e, começa novamente com a primeira etapa. Isto significa que a administração estratégica tem uma sequencia de etapas que são repetidas ciclicamente.

35 Os administradores precisam assim, se dedicar a uma sequencia de etapas:
Análise do ambiente. Estabelecimento de diretrizes da organização. Formulação das estratégias organizacionais. Implementação das estratégias organizacionais. Controle estratégico. É preciso ter olhar sistêmico.

36 Níveis e tipos de planejamento
Em toda a literatura que trata dos conceitos da administração e do planejamento estratégico é possível encontrar uma divisão da organização em níveis hierárquicos.

37 Nível Estratégico – Institucional
Processo gerencial que possibilita restabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização da empresa em relação a seu ambiente.

38 Nível Tático Desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tem como principal objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos pré-fixados pela alta administração, segundo uma estratégia pré-determinada. Utilizado para otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.

39 Nível Operacional Conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Corresponde à formalização, através de documentos escritos, metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas dos objetivos propostos no planejamento tático. Indica detalhes, como recursos necessários, procedimentos básicos a serem adotados, produtos ou resultados finais a serem esperados, prazos estabelecidos e responsáveis pela execução. Determina planos de ação ou planos operacionais.

40 Fonte: Adaptada de OLIVEIRA (2001, p. 43-44).

41 Catchball Técnica de desdobramento de projetos, envolvendo todos os níveis hierárquicos. A Alta Administração (Leadership Team) estabelece o que se pretende alcançar (Objetives) e define as metas (Targets), bem como os indicadores (Indicators) e as medidas (measures). O Projeto é entregue a Diretores e Gerentes (Project Teams) que desdobram grandes objetivos em projetos, e retornam com o desdobramento (Schedule) e definição dos recursos necessários (Resources). Uma vez aprovado cada subprojeto é desdobrado de forma semelhante, mas agora envolvendo Gerentes e Operadores. Procede-se de forma semelhante para o desdobramento de planos de ação em ações operacionais.

42 Catchball

43 Desdobramento de projeto

44 Administrar ou gerir Para Meireles, Sanches e Silva (2010, p.24) Administrar ou gerir é ser PDCA. O PDCA é um acrônimo de planejar (Plan), fazer, mandar fazer, executar ou mandar executar (Do), controlar, verificar se o resultado obtido é maior ou igual ao planejado (Check) atuar corretivamente, replanejar, fazer o MASP (Action) – Método de Análise e Solução de Problemas.

45 Gerir uma empresa, uma clínica, um hospital ou um hotel; ou gerir qualquer coisa como estoques, vendas ou compras; ou fazer a administração de pessoal, da produção ou de estoques é sempre a mesma coisa: consiste em planejar, executar ou fazer executar, controlar e atuar corretivamente. Gerir é realizar continuamente o ciclo PDCA. Um gestor só é gestor se realizar constante e completamente o ciclo PDCA.

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47 Plano, processo e projeto
“Um plano é a descrição de ações que devem ser tomadas para se alcançar um dado objetivo. Um Plano Estratégico é a descrição de ações que devem ser tomadas para assegurar a sobrevivência da empresa. Um plano expressa-se por um Diagrama de Árvore ou por uma planilha 5W2H”. “Um processo é um conjunto repetitivo de atividades com vistas a um dado objetivo. A maioria das pessoas dentro de uma organização ocupa-se de processos. Atender telefone, emitir nota fiscal, despachar mercadoria, fazer depósito em banco, emitir balancete mensal e emitir balanço anual são exemplos de processos. Os processos expressam-se por meio de fluxogramas”.

48 “Um projeto é um conjunto não-repetitivo de atividades com vistas a um dado objetivo. Nem todas as pessoas dentro de uma organização ocupam-se de projetos. Projetos são temporários. Projetos típicos realizados pelas empresas são: ampliar fábrica, lançar novo produto, abrir filial. Os projetos expressam-se por meio de redes PERT/CPM. PERT significa Program Evaluation and Review Techique [Técnica de Avaliação e Controle de Programas] e surgiu em 1958 nos Estados Unidos. Quase ao mesmo tempo (1957) surgiu a técnica CPM Critical Path Method [Método do Caminho Crítico] bastante semelhante. A partir de 1962 as duas técnicas passaram a ser conhecidas pela sigla PERT/COM”. (MEIRELES, SANCHES E SILVA, 2010, p.24)

49 Exemplo do diagrama de árvore

50 Exemplo: planilha 5W2H

51 Exemplo de fluxograma descrevendo o processo

52 Projetos: para mudanças e para manutenção
São dois tipos de recursos organizacionais que podem ser considerados quando se leva em conta a tese defendida por Abell (1995). A primeira derivação desta tese é que a organização conta com projetos para mudar e conquistar, isto é: para estabelecer mudanças com vistas a adequar-se a uma visão de futuro desejável; a segunda derivação é que ela conta também com processos destinados a manter e operá-la.

53 Função dos projetos e dos processos

54 “A Administração Estratégica nada mais é do que a aplicação da postura PDCA à estratégia da empresa. A Administração Estratégica cuida de planejar a estratégia, isto é, elaborar um conjunto de projetos que assegurem a sobrevivência da empresa; desdobrar, implementar e controlar tais projetos, tomando ações corretivas se e quando necessário”. (MEIRELES, SANCHES E SILVA, 2010, p.25)

55 MISSÃO Certo e Peter [1993, p. 76], “Missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe”. Lobato et al. [2005, p. 40] afirmam que “a missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua”

56 A missão... Função maior da existência de uma organização; Função perene da organização no contexto da sociedade; É o que a sociedade espera que a organização cumpra; É algo que legitima socialmente a organização

57 A missão é uma declaração da razão da existência da organização
A missão é uma declaração da razão da existência da organização. Este conceito é ampliado pelo PNQ (1996:74) e da ISO 14004: Missão é a razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negócios. A missão tem a ver, portanto, com o atendimento a necessidades sociais. (MEIRELES, SANCHES E SILVA, 2010, p.12)

58 Vasconcellos Filho (1985:40) dá exemplo de algumas missões bem definidas, algumas até sinteticamente precisas: ABRIL: Difusão da informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas do país. COPEL (Cia Paranaense de Energia): Promover o desenvolvimento socioconômico e tecnológico do Estado do Paraná, pela atuação na área de energia e em áreas vinculadas. SERPRO: prover o Governo Federal, com prioridade para o Ministério da fazenda, de informações necessárias à gestão e à tomada de decisões. BIC: Descartáveis. DISNEY: Fazer as pessoas felizes

59 Visão Chiavenato [2004, p. 37] afirma que [...] visão do negócio – refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro. A visão é como a organização se vê no futuro, ou ainda a projeção de sua imagem.

60 Para definir a sua visão, a organização deve refletir sobre alguns aspectos, que, de acordo com Lobato et al. [2005, p. 40], são: como queremos ser reconhecidos no futuro?; que desafio se apresenta aos nossos colaboradores?; o que queremos ouvir dos nossos stakeholders?; onde estaremos atuando com os nossos clientes?; quais as principais oportunidades que podem surgir?

61 Exemplos de visão: Petrobras: “Visão 2020: seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse”.3 CPFL: “Energia é essencial ao bem-estar das pessoas e ao desenvolvimento da sociedade. Nós acreditamos que produzir e utilizar energia de forma sustentável é vital para o futuro da humanidade”.

62 Valores Chiavenato [2004, p. 35] afirma que valores [...] são as crenças e atitudes básicas que ajudam a determinar o comportamento individual. Os valores variam entre as pessoas e organizações e podem assumir diferentes interpretações para avaliar se um comportamento é apropriado ou não para determinadas situações.

63 Valores Questões como ética, respeito, honestidade, responsabilidade social e ambiental são comumente tratadas dentro dessa temática e, em geral, aparecem formalizadas em Manuais de Conduta ou Manuais de Ética.