BALANCED SCORECARD COMO UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Apresentação em tema: "BALANCED SCORECARD COMO UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA"— Transcrição da apresentação:

1 BALANCED SCORECARD COMO UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Disciplina Planejamento Operacional

2 DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
 Empregados dos diferentes níveis da organização, tem dificuldade para entender, interiorizar e aplicar as orientações estratégicas no dia-a-dia de trabalho. O principal desafio dos empresários é alinhar as pessoas, seu desempenho e as competências humanas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. Planejamento estratégico tradicional separa pensamento da ação, dificultando por em pratica conceito tão abstrato como a estratégia, contudo muitas empresas o utilizam como ferramenta de gestão. O problema não está na má formulação da estratégia e sim nas falhas da sua implementação. Muitos não entendem o que é o Balanced Scorecard

3 DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
O Balanced Scorecard não é: Um sistema de controle gerencial; Um conjunto de indicadores financeiros; Um painel de informações gerenciais; Uma lista de Indicadores chave de Performance Antes de definir o que é Balanced Scorecard, algumas questões precisam ser respondidas: Por que os empresários e executivos encontram dificuldades para desenvolver estratégias capazes de gerar um valor superior para os stakeholders? Por que a estratégia não é capaz de envolver todos os empregados da empresa, nem mesmo sua equipe gerencial?

4 DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Hamel alerta que, no processo de elaboração de uma estratégia competitiva algumas condições precisam ser atendidas:            1) Toda a organização precisa participar da criação da estratégia, que não deve ser considerada como uma área exclusiva da alta administração.   2) As discussões referentes à estratégia devem abranger os diferentes setores da organização, inclusive os parceiros de negócios, para possibilitar uma combinação inovadora de conhecimentos. 3) As pessoas estarão envolvidas com as mudanças estratégicas quando identificarem oportunidades de recompensas e crescimento pessoal. Conforme pesquisa em 1999 pela Revista Fortune, somente 10% das organizações são bem-sucedidas na implementação de suas estratégias. A figura a seguir detalha os motivos:

5 OBSTÁCULOS NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

6 A GESTÃO ESTRATÉGICA Os desafios para a construção de uma estratégia competitiva que gera valor superior aos stakeholders utilizando o BSC: ·a) Tornar a formulação e a implementação da estratégia um processo contínuo de aprendizagem, em que todos os profissionais da empresa sejam envolvidos em todas as suas fases de desenvolvimento. ·b) Colocar a estratégia no centro do negócio e, consequentemente, no interior do processo gerencial. c) Integrar a estratégia do dia-a-dia operacional das pessoas. ·d) Assegurar a compreensão da estratégia por todos os colaboradores da organização, para o melhor desempenho de seus papéis. ·e) Descrever a estratégia da organização numa linguagem de fácil entendimento e de fácil explicação, a fim de estimular a troca de idéias e o envolvimento de pessoas. · f) Traduzir a estratégia em um conjunto de indicadores financeiros e indicadores qualitativos para medir a eficiência e a eficácia do uso de ativos tangíveis e intangíveis, na geração de valor para a organização. Um dos maiores desafios será a criação de um conjunto de objetivos estratégicos, qualitativos e quantitativos, integrados em si.

7 CONTEXTO EMPRESARIAL PARA CRIAÇÃO DO BSC
Em primeiro lugar - os indicadores financeiros eram insuficientes para orientar a gestão das empresas, num contexto de negócios em que a criação de valor estava migrando dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis da organização. Em segundo lugar - a maioria dos sistemas de mensuração de desempenho das empresas estava desvinculada da estratégia competitiva. Em conseqüência, o foco da atenção dos executivos estava na mensuração de resultados operacionais, em detrimento da gestão estratégica. Em terceiro lugar - necessidade das organizações em criar uma nova maneira para transmitir estratégia e alinhar a força de trabalho em torno da estratégia competitiva. A formulação de uma boa estratégia competitiva não assegurava bons resultados nos negócios, uma vez que seu sucesso estava associado a uma eficaz implementação da estratégia, que, por sua vez, dependia do aprendizado, do conhecimento e das competências da equipe de colaboradores.

8 Definindo o BSC Na atual sociedade do conhecimento, medir apenas a saúde financeira de uma empresa não é mais suficiente. Agora, é preciso medir a saúde estratégica das organizações a longo prazo. Para avaliar se a posição competitiva de uma empresa está se fortalecendo ou não é preciso, antes, responder a algumas questões.

9 Definindo o BSC Dadas a missão e a visão de uma empresa, qual é sua estratégia competitiva? Tomando como referência essa estratégia, que indicadores de desempenho são os mais importantes? Como esses indicadores quantitativos e qualitativos se relacionam entre si? Que indicadores efetivamente demonstram o sucesso do negócio em gerar valor a longo prazo? O Balanced Scorecard procura responder a essas perguntas.

10 Definindo o BSC Em síntese, o BSC parte dos colaboradores de uma organização, ele pode ser entendido, de uma forma mais objetiva, em duas dimensões:  1) É um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da empresa. 2) E uma ferramenta gerencial que permite capturar, descrever e transformar os ativos intangíveis de uma organização em valor para os stakeholders.

11 Definindo o BSC De acordo com Kaplan e Norton, na perspectiva do Balanced Scorecard, a execução bem-sucedida da estratégia envolve o domínio de três atividades interligadas entre si, conforme figura a seguir:

12 Definindo o BSC O BSC é considerado um sistema balanceado de gestão porque promove um equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas: Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos. Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da organização. Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas do capital intelectual. Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência e os indicadores de tendências .

13 Definindo o BSC O conceito do BSC não é estático, estando sempre em evolução, incorporando conhecimentos de seus criadores pelas suas pesquisas e aprendizado em implementações.  Nesse sentido, a figura a seguir mostra uma perspectiva histórica da ferramenta.

14 perspectivas do BSC refletem a estratégia
De acordo com a metodologia do Balanced Scorecard, a missão e a visão da empresa precisam ser traduzidas em objetivos e medidas que reflitam os interesses e as expectativas de seus principais stakeholders e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas diferentes, conforme veremos a seguir.

15 perspectivas do BSC refletem a estratégia
•      Financeira: Demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro líquido, o retorno sobre o investimento, a criação de valor econômico e a geração de caixa; •      Do Cliente: Avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-alvo está produzindo os resultados esperados em termos de satisfação de clientes, conquista de novos clientes, retenção dos clientes, lucratividade de clientes e participação de mercado; •      Dos Processos Internos: Identifica se os principais processos de negócios definidos na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a geração de valor percebido pelos clientes e atingimento dos objetivos financeiros da empresa; •      Da Aprendizagem e Crescimento: Verifica se a aprendizagem, a obtenção de novos conhecimentos e o domínio de competências no nível do indivíduo, do grupo e das áreas de negócios estão desempenhando o papel de viabilizadores das três perspectivas anteriores.

16 perspectivas do BSC refletem a estratégia
No processo de traduzir a estratégia em objetivos e medidas mensuráveis, as quatro perspectivas (ou domínios) do Balanced Scorecard estabelecem um diálogo entre os formuladores da estratégia e os stakeholders da organização, como pode ser visualizado pela Figura a seguir.

17 perspectivas do BSC refletem a estratégia

18 PRINCÍPIOS DE UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA
Os estudos provenientes do Balanced Scorecard , realizados por Kaplan e Norton, entre 1992 e 2000, possibilitaram a identificação dos princípios de uma organização orientada pela estratégia e que, ao mesmo tempo, utiliza a nova ferramenta de gestão.

19 VISUALIZAÇÃO DOS CINCO PRINCÍPIOS

20 1) TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS

21 2) ALINHAR A ORGANIZAÇÃO À ESTRATÉGIA

22 3) TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA DE TODA A ORGANIZAÇÃO

23 4) CONVERTER A ESTRATÉGIA EM PROCESSO CONTÍNUO

24 5) Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva

25 Finalizando, PARA KAPLAN E NORTON........
"sem uma descrição abrangente da estratégia, os executivos não podem divulgar com facilidade a estratégia entre si e compartilhá-la com os funcionários. Sem o entendimento comum da estratégia, os executivos são incapazes de promover o alinhamento em torno dela. E, sem o alinhamento, os executivos não têm condições de implementar suas novas estratégias".

26 A Nova Linguagem dos Negócios introduzida pelo Balanced Scorecard
OBalanced Scorecard está se transformando, em um novo paradigma da gestão empresarial. O detalhamento do Balanced Scorecard como um novo paradigma de gestão estratégica será representado na figura a seguir e apresentado na sequencia.

27 O BALANCED SCORECARD COMO UM NOVO PARADIGMA DA GESTÃO ESTRATÉGICA

28 Nova Teoria Estratégica:
O BSC busca inrcorporar, a partir de uma visão holística, as principais idéias sobre gestão de negócios defendidas por seus principais representantes, como, por exemplo, Peter Drucker, Michael Porter, Gary Hamel, C.K. Prahalad, W. Edward De-ming, Michael Treacy, Fred Wiersema, Dave Ulrich, Peter Senge, Henry Mintzberg, Edgar Schein, Philip Crosby, Thomas Stewart, W. Chan Kim, Re-née Mauborgne, entre outros; 

29 Novas Idéias e Nova Linguagem
Elas são representadas, por exemplo, pelos seguintes conceitos: · Organização orientada para a estratégia. ·  Mobilização de ativos intangíveis para a criação de valor. ·  As insuficiências dos indicadores financeiros para gerenciar o negócio. · Equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras e entre indicadores de tendências e de ocorrência. · Tradução de visão e missão em objetivos estratégicos mensuráveis e de fácil entendimento pelos colaboradores da organização. · Transformação da estratégia em responsabilidade da força de trabalho. · Prontidão do capital intelectual.

30 Novas Técnicas Novas técnicas criadas com forte apelo prático e ilusoriamente simples, como, por exemplo: · As perspectivas de valor: Financeira, do Cliente, dos Processos Internos e da Renovação e Crescimento. ·O Mapa Estratégico. ·  As relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos, medidas, indica­dores e iniciativas estratégicas. · Elaboração do orçamento estratégico a partir das iniciativas do Balanced Scorecard

31 NOVAS APLICAÇÕES E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Direcionadas principalmente para a gestão estratégica, por exemplo: ·  Na formulação e implementação da estratégia empresarial. ·  Na integração entre a gestão do conhecimento e a estratégia. ·  Na educação empresarial e criação das universidades corporativas. ·  Nos investimentos em tecnologia da informação e comunicação. ·   No processo de gestão da mudança organizacional. ·   Nos programas de E-leaming. ·    Na priorização e integração das iniciativas da organização. ·    Na gestão da inovação. ·    No alinhamento entre a estratégia e as atividades de responsabilidade social e proteção ao meio ambiente.

32 O Significado dos Principais Conceitos do Balanced Scorecard
As Perspectivas de Valor do Balanced Scorecard As Medidas de Desempenho derivam da Estratégia Conceito  As Metas de um Projeto de Balanced Scorecard Conceito As Iniciativas Estratégicas do Balanced Scorecard Conceito O Orçamento Estratégico Conceito

33 CONCEITO DE PERSPECTIVAS DE VALOR

34 AS 04 PERSPECTIVAS DE VALOR DO BSC

35 CONCEITO DE MEDIDAS DE DESEMPENHO

36 as medidas e as perspectivas no bsc

37 Conceito de metas de um bsc

38 As perspectivas as medidas e as metas

39 Conceito das iniciativas estratégicas do bsc

40 As perspectivas as medidas e as metas e as iniciativas no bsc

41 Conceito de orçamento estratégico no bsc

42 O ORÇAMENTO ELABORADO NO BSC

43 CONSTRUINDO O BALANCED SCORECARD
Conteúdo será objeto de estudo da próxima aula , ou seja no segundo bimestre.

44 Matéria da prova do 1 bimestre
Slides da aula 01 Apostila enviada para o primeiro bimestre, conteúdo parcial, ou seja da página 01 a 37.