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Gerindo o desempenho Construindo a gestão do fator humano.

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Apresentação em tema: "Gerindo o desempenho Construindo a gestão do fator humano."— Transcrição da apresentação:

1 Gerindo o desempenho Construindo a gestão do fator humano

2 Introdução Objetivos da aula: Identificar as 3 dimensões abordadas para a gestão do desempenho; Conhecer os objetivos e os métodos da avaliação de desempenho; Compreender as limitações, as dificuldades e os erros para implantar um programa de avaliação de desempenho; Conhecer os resultados esperados levando em consideração a mudança da avaliação de desempenho para a gestão do desenvolvimento.

3 Introdução Capacidade de mudar Fonte de vantagem competitiva Capacidade de aprender Como as empresas estão alinhando suas ações para atender as exigências? Como analisar se o funcionário está contribuindo com a empresa? Gestão do desempenho

4 Introdução Diferentes forças para a gestão do desempenho Somente as pessoas são capazes de aprimorar suas habilidades, comportamentos e relacionamentos As pessoas precisam saber o que se espera delas e associar essas expectativas aos resultados da empresa As pessoas precisam encontrar um sentido no que fazem dentro da organização e associar isso a uma motivação pessoal 1º 2º 3º

5 Dimensões importantes para a gestão do desempenho 3 dimensões Expectativas RecursosMotivação SaberPoderQuerer A pessoa sabe o que é esperado como resultado do seu trabalho? Como está se saindo em suas atividades? O poder está relacionado à habilidade, competência, autonomia e conhecimento. A pessoa tem o poder, condições de realizar a atividade que lhe foi atribuída? A pessoa quer realizar as atividades que lhe foram atribuídas? A pessoa está motivada para desempenhar essas atividades?

6 Dimensões importantes para a gestão do desempenho Conhecimento dessa dimensõesOnde o desempenho encontra-se enquadrado GERENCIAMENTO O que fazer quando o funcionário tem expectativa com relação ao cargo ou a empresa, possui os recursos adequados, mas está desmotivado? Qual deve ser a atividade de um gestor perante um funcionário que tem expectativa, está motivado, mas não possui recursos para desempenhar? O que você faria se um funcionário não tem expectativas, não possui recursos, mas quer muito trabalhar na empresa? O que fazer com um funcionário que não possui expectativas, não tem recursos e não está motivado?

7 Dimensões importantes para a gestão do desempenho Análise da situação Planejamento **Gestor: alinhamento das metas organizacionais com as pessoais Deve ter sensibilidade de olhar para pessoas considerando seus sentimentos, emoções, expectativas, habilidades, técnicas, aspectos motivacionais, além de verificar adaptabilidade de ajustamento da pessoa ao cargo, com seu superior, com os pares e a cultura da empresa.

8 Vertentes da avaliação de desempenho Técnico/operacional Foco no indivíduo Desenvolvimento/aprendizagem Foco no grupo O que leva a empresa a adotar diferentes procedimentos para avaliar as pessoas? Cultura organizacional; Estilo de liderança; Estratégias; Estilo administrativo. VertenteFinalidadeMétodoAvaliadores Técnico/operacionalComparar pessoas Check list; Escala gráfica; Escolha forçada; Avaliação por resultados; Incidentes críticos; Misto Vertical/Unilateral Desenvolv./aprendizagemDesenvolver pessoas 360 graus Auto-avaliação Circular-grupo

9 Vertentes da avaliação de desempenho Princípios da avaliação de desempenho Avaliar o desempenho dos funcionários; Verificar se o desempenho condiz com as exigências do cargo; Verificar se o trabalho está alinhado aos objetivos estipulados; Comparar resultados.

10 Avaliação de desempenho técnico/operacional (T/O) ** Processo com a função de julgar o valor, as competências e as qualidades de uma pessoa, analisando sua contribuição para o negócio. Pluralidade conceitual O desempenho individual; Focaliza no desempenho de pessoas em seus cargos; Necessidade de estabelecer critérios claros; Compara as pessoas que desempenham funções similares; Várias finalidades (incentivo salarial; necessidade de treinamento; contribuir para o crescimento pessoal e profissional); Alinhar objetivos individuais com organizacionais; Apoiar outros subsistemas de recursos humanos. Avaliação tradicional Focaliza-se no cargo e assim, avalia-se o desempenho

11 Métodos de avaliação de desempenho (T/O) Check list Simples aplicação; Lista de adjetivos que descreve o comportamento relacionado ao trabalho; Cria-se uma escala de julgamento Aplicação unidirecional; Recomenda-se o feedback; ItensSatisfatórioInsatisfatórioNão se aplica 1. Pontualidade 2. Assiduidade 3. Relacionamento com os colegas 4. Relacionamento com a chefia

12 Métodos de avaliação de desempenho (T/O) Escala gráfica Modelo de avaliação mais utilizado e divulgado; Pode ser aplicado com grande número de pessoas; Os indicadores são avaliados por meio de uma escala acoplada em níveis de 5 a 7 graus – com adjetivos variando de insatisfatório a excelente; VantagensDesvantagens Avaliação simples, de fácil entendimento; Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação; Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação. Não permite flexibilidade de ajustar os instrumentos às características do avaliado; Cada avaliador interpreta as situações de maneira subjetiva; Tendência a se tornar rotineira com resultados pouco significativos; Necessita de instrumentos estatísticos e matemáticos.

13 Grau de avaliação FatoresMuito insatisfatório Pouco insatisfatório Pouco satisfatório SatisfatórioMuito satisfatório 1. Pontualidade (o funcionário não se atrasa e nem sai mais cedo. Segue firmemente os horários determinados pela empresa/supervisor/unidade) 2. Assiduidade (o funcionário nunca falta. Quando necessita avisa atencipadamente a chefia e repõe a falta em outro horário) 3. Integração 1 (o funcionário está integrado as normas e regras da empresa) 4. Integração 2 (o funcionário está integrado às diretrizes de chefia/supervisor) Métodos de avaliação de desempenho (T/O) Escala gráfica

14 Métodos de avaliação de desempenho (T/O) Escolha forçada Desenvolvido na segunda guerra mundial; Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por meio de frases que descrevem tipos de desempenho individual; Em cada bloco, conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado; O avaliador escolhe as frases que contam mais pontos; O avaliado escolhe um dos itens que ele mais se identifica; A elaboração das frases é realizada por auxílio de técnica estatística. Estas devem estar alinhadas aos objetivos organizacionais.

15 Métodos de avaliação de desempenho (T/O) Escolha forçada Coloque um X na resposta que melhor define o desempenho nas assertivas 1ou 2: 2 2. Tenho medo de pedir ajuda quando necessito 2. Procuro aprender o que me ensinam 2. A crítica construtiva auxilia o meu crescimento 1. Faço apenas o que me pedem para fazer 1. Estou sempre disposto a aprender 1. Sou capaz de ouvir críticas sem me ofender 1 Formulário de avaliação

16 Métodos de avaliação de desempenho (T/O) VantagensDesvantagens Propicia resultados mais confiáveis, isentos de subjetividade; Aplicação simples sem exigir preparo intenso e sofisticado; É mais difícil de ocorrer distorções nos resultados. Elaboração complexa, exigindo planejamento cuidadoso; Discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem mais informações; Deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que faz a respeito dos seus subordinados. Escolha forçada

17 Métodos de avaliação de desempenho (T/O) Método de avaliação por resultados Ligado ao programa de administração por objetivos (APO); Comparação entre os objetivos fixados e os resultados efetivamente alcançados (pontos fortes e fracos dos funcionários de acordo com os resultados alcançados); Adequado para empresas que adotam planejamento estratégico. Avalia pontos fortes e fracos dos funcionários (comportamentos extremos) Aplicação do método envolve 3 etapas: Observação do comportamento do funcionário; Registro dos fatos significativos; Levantamento de atitude e comportamento. Incidentes críticos

18 Métodos de avaliação de desempenho (T/O) Métodos mistos A empresa pode recorrer mais de um método de avaliação, principalmente quando existe uma diversidade e complexidade de cargos; Mudanças a partir da década de 1980 – reestruturação nos sistemas e processos Exigia-se do funcionário: mais autonomia, iniciativa, trabalho em equipe, desenvolvimento de massa crítica, conhecimento, criatividade, comprometimento com os resultados; As avaliações de desempenho precisaram acompanhar essas mudanças;

19 Limitações da avaliação de desempenho tradicional A avaliação pode levar o superior a julgar seu subordinado pelas características pessoais e não pelo seu desempenho; É muito importante ter jogo de cintura, buscando avaliar o funcionário, considerando conjuntamente sua personalidade e jeito de ser. *Cada um tem um ritmo; A comunicação deve fluir. Tomar cuidado para não concentrar-se demasiadamente em um problema; Se a avaliação não for feita adequadamente, seguidas de propostas que levem o crescimento e à aprendizagem, ela perde o seu valor e seu objetivo;

20 Métodos de avaliação de desempenho (T/O) Caso a refletir (p.301) Pode-se confundir o sentido da avaliação com julgamentos; Pontos positivos – caíram no vazio Pontos negativos – soaram mais forte Aspectos podem comprometer a auto-estima do avaliado; Tipo de avaliação que gera um clima tenso, ameaçador, bloqueando a comunicação entre avaliador e avaliado; Funcionários poderão reagir em defesa de Lúcia provocando o efeito em cascata

21 Avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento/aprendizagem (D/A) Fornecer oportunidades de crescimento para a pessoa no contexto da organização; Essa avaliação contempla: O desenvolvimento individual conectado às estratégias da organização e do grupo; O desempenho passado e atual da pessoa com as metas traçadas para o futuro; As perspectivas de crescimento das pessoas na empresa, tendo como parâmetro o próprio desempenho e do grupo de trabalho Objetivo

22 Avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento/aprendizagem (D/A) Avaliação de desempenho centrada no grupo Criação de um modelo participativo de avaliação; Aguçar o comprometimento de cada pessoa dentro da organização; Avaliação 360º Levantar o desempenho de cada pessoa com base na opinião do grupo; Informações geradas no ambiente interno e externo as organizações; Comparando sua própria avaliação com a opinião de outras pessoas do trabalho, o funcionário recebe um feedback que fornece de base para mudanças de comportamento, atitude, habilidade;

23 Avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento/aprendizagem (D/A) Avaliação 360º Objetivos: Proporcionar aos participantes conhecimentos que lhes permitam situar a avaliação do desempenho em uma perspectiva de gestão; Servir de base para um plano de desenvolvimento pessoal e profissional; Alinhar objetivos pessoais com os do grupo; Identificar e compreender convergências ou discrepâncias entre uma auto-avaliação e avaliação dos outros e assim servir de uma experiência de aprendizagem.

24 Avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento/aprendizagem (D/A) Método de auto-avaliação Eu O funcionário é solicitado a fazer uma auto-avaliação de suas características de desempenho (análise junto com o superior); Com 360º - O funcionário não apenas participa da avaliação dos seus pares, mas pratica a sua própria avaliação; Utilizado com pessoas que possuem um bom nível cultural, com clareza de seu papel profissional, com equilíbrio emocional, com capacidade de fazer uma auto-avaliação destituída de distorções pessoais (nível universitário; altos cargos);

25 Avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento/aprendizagem (D/A) Método de auto-avaliação A avaliação de desempenho não pode ser de exclusiva responsabilidade do indivíduo, porque: Os funcionários nem sempre tem condição de se auto-avaliar dentro dos requisitos da empresa; O ponto de vista do funcionário pode não coincidir com o do seu superior; Os objetivos do desempenho podem se tornar pessoais e individuais. Formulário de auto-avaliação Descreva as facilidades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras; Descreva as dificuldades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras; Como você classifica seu relacionamento com seus colegas superiores? Descreva-os. Avalie seu desempenho perante as metas estabelecidas no período.

26 Avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento/aprendizagem (D/A) Caminhando pela teoria para identificar as experiências Quando se realiza uma avaliação deve-se compreender a pessoa em sua totalidade – aspectos racionais, intelectuais, afetivos, intuitivos, sociais; Avaliação 360º - ponto alto da avaliação – feedbacks (confiabilidade – aspecto fundamental); Sugere-se a aplicação da avaliação com 3 a 10 pessoas; 5 pontos que contribuem para o sucesso da avaliação 360º: Utilização de critérios que não dêem margem a interpretação inadequada; Personalização da ferramenta e ampliação de seu alcance; Capacitação para o feedback qualitativo; Esclarecimento da finalidade e da estrutura do método; Construção de uma cultura de confiança e sinceridade

27 Avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento/aprendizagem (D/A) Caminhando pela teoria para identificar as experiências Avaliação 360º - considerada o método mais democrático (quando realizada por várias pessoas evita a centralização de poder e favorece pontos de vista diversificados). Como construir um programa de avaliação de desempenho 360º Gestor comunica as metas e necessidades para avaliação 360º; Os funcionários devem estar envolvidos na elaboração dos critérios; Funcionários devem ser treinados para receber o feedback; Funcionários são informados da natureza do instrumento e do processo da avaliação 360º; O programa deve passar por um teste piloto; Alta administração – zelar pela qualidade do programa.

28 Avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento/aprendizagem (D/A) Equívocos Vincular a avaliação ao bônus (cuidado com a mercantilização das relações); Ir com muita sede ao pote (modismo); Democratizar as informações (dados confidenciais – respeitar a pessoa na organização); Não levar em conta a cultura. Resultados esperados Clarear o papel do profissional; Focar nas competências necessárias; Indicar os pontos fortes e fracos; Aprimorar o feedback; Indicar talentos e localizar pessoas para determinados cargos; Comprometer as pessoas aos objetivos da organização;

29 Condução de um programa de avaliação de desempenho Produção individual, desconectada dos resultados dos diferentes stakeholders – optar por avaliação individual tendo como recursos os métodos tradicionais; Valoriza o impacto do desempenho nos resultados do negócio e na satisfação dos diferentes stakeholders – optar pela avaliação grupal VertenteFinalidadeMétodoAvaliadores Técnico/operacionalComparar pessoasChecklist; Escala gráfica Escolha forçada; Avaliação por resultados; Incidentes críticos; Misto Vertical/unilateral O supervisor avalia seus subordinados Desenvolvimento/AprendizagemDesenvolver pessoas360 graus Auto-avaliação Circular/grupo Avaliação entre os pares, inclusive a própria pessoa Avaliação

30 Condução de um programa de avaliação de desempenho Desafio a ser vencido Reversão da avaliação como um processo de julgamento para um processo de crescimento e desenvolvimento das pessoas no contexto organizacional. Requisitos e qualidades necessárias aos avaliadores Cognitiva: Relacionada aos conhecimentos teóricos, técnicos, operacionais e situacionais; Comportamental:relacionada as características pessoais. Escutar, ser observador, respeitar, manter o sigilo, promover relacionamento agradável, estar aberto a opiniões contrárias; Gerencial: relacionada as características administrativas e de coordenação. Ter em mente o objetivo da avaliação.

31 Condução de um programa de avaliação de desempenho O uso da intranet Comunicação interna; Utiliza a mesma arquitetura e os protocolos básicos da internet; Utilizada dentro das organizações e é aberta aos funcionários; Utilizada para aplicação de avaliação de desempenho. Avaliação de desempenhoGestão do desempenho Não significa a mera aplicação de um método de avaliação; Alinhamento entre as expectativas das pessoas às necessidades das empresas (reconhecer as diferenças); Alinhamento das políticas e práticas de gestão de pessoas as estratégias organizacionais.


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