Balanced Scorecard (BSC)

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1 Balanced Scorecard (BSC)
Sistema de avaliação de desempenho empresarial

2 “precisam escolher um fator impulsionador
Era uma vez ... A empresa de João & Maria Associados queria aumentar os lucros mas não sabia por onde começar, então, os sócios procuraram Robert S. Kaplan que lhes disse “esqueçam os lucros” e disse “precisam escolher um fator impulsionador para sua meta” Decidiram-se que o fator impulsionador seria ampliar sua participação no mercado, e perguntaram-se “como?”

3 Novamente ouviram Kaplan dizer:
“apontem um fator impulsionador para sua meta” “Talvez aumentar o nível de satisfação do cliente” Mas, como? “Escolham um fator impulsionador de satisfação”, disse Kaplan Decidiram então, que reduzir o prazo de entrega dos produtos seria um bom impulso Como fazer isso?

4 E desta vez, João & Maria Associados já sabiam a resposta:
“Escolham um fator impulsionador que agilize o processo da produção” Pensaram um pouco e chegaram a conclusão que esse fator seria treinar os funcionários em processos just-in-time ...

5 Esta historinha mostra que vários indicadores de desempenho, como lucro, participação de mercado e satisfação do cliente, formam uma cadeia de relações de causa e efeito e funcionam como fatores impulsionadores uns dos outros. E esses dois conceitos apresentam a essência do Balanced Scorecard - BSC

6 Na História: A era Industrial
Durante a era industrial o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefícios das economias de escala (empresas bem sucedidas eram aquelas que incorporavam as novas tecnologias aos ativos físicos que permitiam a produção em massa eficiente de produtos padronizados)

7 Na era da informação ... As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis.

8 Ativos intangíveis permitem às empresas:
Desenvolvimento de relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes e permitam que novos segmentos de clientes e áreas de mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência; Lancem produtos e serviços inovadores desejados por seus clientes-alvo; Produza bens e serviços customizados de alta qualidade a preços baixos e com ciclos de produção mais curtos; Mobilize habilidades e a motivação dos funcionários para a melhoria contínua de processos, qualidade e os tempos de resposta; Utilize tecnologia de informação, bancos de dados e sistemas

9 Ambiente Operacional da era da Informação
A empresa da era da informação opera com processos de negócios integrados que abrangem todas as funções tradicionais, combinando os benefícios da especialização com a agilidade, eficiência e qualidade da integração dos processos A tecnologia da informação permite integração entre os processos de suprimentos, produção e entrega. Permite que todas as unidades organizacionais obtenham melhorias no que diz respeito a custo, qualidade e tempos de resposta

10 Tentando desenvolver estas capacidades ...
As organizações lançaram mão de diversas iniciativas de melhoria: Gestão de qualidade total Produção e sistemas de distribuição just-in-time Produção enxuta/empresa enxuta Criação de organizações focalizadas no cliente Gestão de custos baseada em atividades Empowerment dos funcionários Reengenharia

11 Cada um desses programas de melhoria apresenta histórias comprovadas de sucesso.
No entanto, muitos desses programas também produziram resultados frustrantes. Melhorias de desempenho exigem grandes mudanças, e isso inclui mudanças nos sistemas de medição e gestão utilizados pelas empresas.

12 A proposta do BSC Ser um sistema de avaliação de desempenho empresarial, reconhecendo que os indicadores financeiros, por si mesmos, não são suficientes para esta avaliação, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo.

13 O BSC oferece aos executivos os instrumentos de que necessitam para alcançar o sucesso no futuro e
traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica

14 O BSC mede o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas equilibradas:
Financeira Do cliente Dos processos internos da empresa Do aprendizado e crescimento Ou seja, permite que as empresas monitorem o desempenho financeiro e, ao mesmo tempo, acompanhem o progresso na construção de capacidades e na aquisição de ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro

15 Perspectiva financeira
Interna Perspectiva do Cliente Visão e estratégia Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

16 BSC como sistema gerencial
Muitas empresas trabalham com medidas financeiras e não financeiras para análise de desempenho, mas o BSC deixa claro que ambas as medidas devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de TODOS os níveis da organização. Ou seja, os funcionários da linha de frente precisam compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações; e altos executivos precisam reconhecer os vetores de sucesso a longo prazo.

17 BSC é mais que um sistema de medidas
É um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo que viabiliza processos gerenciais críticos: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico

18 Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
O processo de scorecard tem início com um trabalho de equipe da alta administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos. Ao estabelecer metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a geração do fluxo de caixa. Mas particularmente no caso da perspectiva do cliente, deve ser clara quanto aos segmentos de clientes e mercados pelos quais está competindo.

19 Comunicar e associar objetivos
A comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem sucedida, então objetivos e medidas do BSC devem ser transmitidos a empresa inteira através de newsletters, quadros de avisos, vídeos e até por via eletrônica usando software de trabalho em grupo e computadores ligados em rede. A partir do momento, que todos os funcionários compreendem os objetivos e medidas de alto nível, eles se tornam capazes de estabelecer metais locais que apóiem a estratégia global da unidade de negócios

20 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
Os altos executivos deverão estabelecer metas para os objetivos do scorecard, com três a cinco anos de antecedência, que, se alcançadas, transformarão a empresa. Para alcançar ambiciosos objetivos financeiros, os executivos devem estabelecer metas de superação para seus processos de atendimentos aos clientes, processos internos, e objetivos de aprendizado e crescimento. Depois de estabelecer metas estarão em condições de alinhar suas iniciativas estratégicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia Precisa induzir a mudança organizacional

21 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa : Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo; Identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados; Estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do scorecard

22 Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
O BSC permite que monitorem e ajustem a implementação da estratégia e, se necessário, efetuem mudanças fundamentais na própria estratégia. Através de referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras, as revisões gerenciais mensais e trimestrais continuarão acompanhando os resultados financeiros. Os executivos discutirão como os resultados passados foram alcançados, mas também suas expectativas para o futuro e se permanecem viáveis.

23 A perspectiva financeira
As medidas financeiras são valiosas para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. Indicam se a estratégia da empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros

24 A perspectiva do Cliente
O BSC permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e os mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Permite também que os gerentes articulem as estratégias de clientes e mercados que proporcionarão maiores lucros financeiros futuros. Medidas essenciais: satisfação do cliente, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participação em contas

25 Perspectivas dos processos internos
Identifica-se processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar excelência. Assim pode-se oferecer propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e satisfazer às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. A abordagem do BSC identifica processos inteiramente novos nos quais a empresa deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes (abordagem tradicional prende-se a processos existentes). E também incorpora inovação a processos existentes.

26 Perspectiva do aprendizado e crescimento
Identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. O aprendizado provém de três fontes: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Normalmente ao avaliar as perspectivas anteriores, revela-se grande lacuna entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos e o que será necessário para atingir um desempenho inovador. Para preencher estas lacunas, as empresas precisarão investir na reciclagem dos funcionários, no aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas, e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais.

27 O BSC ... É um instrumento que integra medidas derivadas da estratégia abrangendo diversas perspectivas criando um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional em objetivos tangíveis e medidas tangíveis.

28 O BSC traduz ... Visão e estratégia em objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de perspectivas. Inclui medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurar a obtenção desses resultados desejados no futuro.

29 Roteiro para implantação do BSC
Primeiro: obter consenso da alta administração sobre os objetivos que estão levando a adoção dessa ferramenta. Segundo: definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandará. (e também sua equipe)

30 Roteiro para implantação do BSC
Etapa I – Arquitetura do programa de medição Selecionar a unidade organizacional adequada para a aplicação do scorecard Identificar por meio de entrevistas com gerentes, as relações entre essa unidade e as outras da corporação, o que tornará visíveis suas limitações e oportunidades

31 Roteiro para implantação do BSC
Etapa II – Definição dos objetivos estratégicos Enviar aos altos executivos daquela unidade (normalmente de 6 a 12 pessoas) material informativo sobre o BSC e seus objetivos, e depois, realizar a primeira série de entrevistas com eles, de 90 minutos cada uma. Esses contatos servirão para apresentar a nova ferramenta, tirar possíveis dúvidas e principalmente obter informações importantes para o processo. Sintetizar as entrevistas. O arquiteto e sua equipe preparam uma relação preliminar de objetivos, que serão a base da primeira reunião com a alta administração e já começam a antever as resistências às mudanças provocadas pelo scorecard. Realizar o primeiro workshop com a alta administração da unidade de negócios em questão, abordando quatro perspectivas: a dos acionistas, a dos clientes, a dos processos internos e a de aprendizado e crescimento. Os participantes devem selecionar, por votação, três ou quatro objetivos para abraçar de acordo com cada perspectiva.

32 Roteiro para implantação do BSC
Etapa III – Escolha dos Indicadores estratégicos Ainda no workshop, dividir os participantes em quatro subgrupos representantes das quatro perspectivas citadas. Cada subgrupo deverá identificar os indicadores que mais mostrarão a intenção que a empresa tem com o scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informações necessárias e como usá-las. Pode ser um identificador financeiro, como o ganho de produtividade derivado da redução de custos, uma medida relativa a clientes, como o índice de retenção, ou uma medida de aprendizado e crescimento, ligada a pessoal, como lucratividade por funcionário.

33 Roteiro para implantação do BSC
Etapa III – Escolha dos indicadores estratégicos 2. Realizar um segundo workshop envolvendo a alta administração, seus subordinados diretos e um maior número de gerentes de nível médio, para debater os objetivos e os indicadores experimentais da organização para o scorecard, além da visão da estratégia. No final, deve ser elaborada uma brochura que transmita as intenções e o conteúdo do scorecard a todos os funcionários da unidade de negócios em questão.

34 Roteiro para implantação do BSC
Etapa IV - Elaboração do plano de implementação Desenvolver o plano de implementação com os líderes dos subgrupos com metas de superação Realizar o terceiro workshop com a alta administração da unidade para validar as metas de superação propostas pela equipe de implementação e chegar à decisão final sobre a visão, os objetivos e os indicadores desenvolvidos nos dois primeiros workshops Finalizar o plano de implantação, integrando o BSC ao sistema gerencial da organização preferencialmente em um prazo de 60 dias.