ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Apresentação em tema: "ESTRATÉGIA EMPRESARIAL"— Transcrição da apresentação:

1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Unidade 1 Prof.ª MS Adriana Bortolon Carvalho Cardoso

2 1.1 A Evolução do pensamento Estratégico
Estratégia Origem

3 Na área militar, a estratégia pode ser definida como a ciência dos movimentos e planejamento da guerra e do domínio econômico. Através da estratégia militar foram criados os conhecidos serviços de inteligência e aprimorada a arte de guerrear. Sun Tzu foi o estrategista que no século IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da Guerra que abordava de forma abrangente as estratégias militares.Segundo Sun Tzu, a formulação de uma estratégia deve respeitar quatro princípios fundamentais: - Princípio da escolha do local de batalha: Seleção dos mercados onde a empresa vai competir; - Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da empresa. - Princípio do ataque: implementação das ações competitivas da empresa. - Princípio das forças diretas e indiretas: gestão das contingências. Apesar dos negócios não serem guerras, a realidade mostra que negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, como as batalhas em salas de conselhos de administração ou na luta diária pela sobrevivência, que todas as empresas enfrentam.

4 Escolas do pensamento estratégico
Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva Aprendizado Poder Cultural Ambiental Configuração

5 Mintzberg resumiu, após extensa revisão bibliográfica, as características de dez escolas do pensamento estratégico que se desenvolveram a partir da década de 70 do século XX: A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente; A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais; A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria , tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa; A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. COMENTÁRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, é fazer planos, e o plano nada mais é que a intenção de conquistar determinado objetivo, por sua vez outra intenção! Tudo não passa de intenções, visões. É no campo tático, pela decisão tática e conquista do objetivo, que essa visão transforma-se em realidade concreta. Mas no princípio, quando ainda no pensamento estratégico, estamos num processo totalmente visionário;

6 A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental
A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia; A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente; A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse; A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização; A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida; A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia.

7 1.2 A Natureza da Gestão Estratégica
A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento da Gestão, a Gestão Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito acadêmico como no empresarial. Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve vários significados, diferentes na sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Gestão Estratégica.

8 O crescimento da dimensão das organizações e o incremento da sua complexidade estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de médio e longo prazo. A velocidade de ocorrência das mudanças no ambiente de mercado pode estar associada a vários fatores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações, além das mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores. Tais mudanças têm exigido uma redefinição das estratégias adotadas pelas organizações e uma capacidade contínua de inovação e adaptação.

9 A formulação e a implementação de estratégias, principalmente da estratégia corporativa, impõem vários desafios à organização: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforço por parte da organização como um todo. A seleção do melhor método leva em conta o tempo gasto para implementação, o custo e o controle do processo escolhido. A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da década de 1980, quando o fenômeno da reestruturação empresarial – conjunto amplo de decisões e de ações, com dimensão organizacional e financeira– ganhou impulso com o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e dos transportes, passando a predominar uma dinâmica de interação e integração em nível mundial.

10 Estratégia na Administração Sistema Estratégico
Sistema Administrativo Transformação da organização Mudanças Ambientais

11 “O desafio mais importante de nossos dias é o encerramento de uma época de continuidade época em que cada passo fazia prever o passo seguinte e o advento de uma ERA DE DESCONTINUIDADE, onde o imprevisível é o pão de cada dia, para os homens, para as organizações e para a humanidade como sistema.” Peter Drucker

12 1.3 Conceitos, Vantagens e Modelos da Gestão Estratégica
Conceitos de Estratégia "Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971) "Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965) "Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objetivos básicos da empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980) "Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980) "Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa." Martinet (1984)

13 De um modo genérico, poder-se-á dizer que estratégia consiste em tomar decisões que determinam a vida de uma organização, o que implica a realização de um pensamento estratégico complexo que, por natureza, envolve percepções e intuições, que nem sempre são precisas e objetivas. A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica a definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. A origem grega da palavra “estratégia” denota objetivos claros, planejamento e comando. Numa concepção mais ampla a estratégia é formada no mundo real das organizações. A noção dominante é de que a estratégia é um plano explícito, desenvolvido pelos dirigentes das organizações que fomentam e que estabelecem objetivos e programas de ação e implementação.

14 ENTÃO, resumindo... GESTÃO ESTRATÉGICA É: Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza. Uma função que determina um meio sistemático para tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro. Uma linha de ação de como aplicar os recursos da empresa e explorar as condições do mercado para alcançar os objetivos de longo prazo da empresa.

15 A Gestão Estratégica pressupõe:
Foco no futuro;  Agilidade;  Postura de riscos;  Estar atento às oportunidades;  Monitoração permanente do ambiente externo;  Construção, realização e revisão de alvos concretos,que resultem em melhor posicionamento do negócio;  Envolvimento de toda a equipe nesse processo;  Metodologia simples e flexível.

16 Vantagens da Gestão Estratégica
Antecipação - Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem Seletividade  Identificar e focar apenas o que “faz a diferença” Flexibilidade  Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e assegurar boa capacidade de “pilotagem” • Sustentabilidade  Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e ameaças externas com as vocações e limites internos

17 Modelos da Gestão Estratégica

18 1.4 Vantagem Competitiva: definição e formas de medidas
A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria.

19 Duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva.
A primeira é a atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a longo prazo e a fatores que determinam esta atratividade. A segunda questão central em estratégia competitiva são os determinantes de posição competitiva relativa dentro de uma indústria. Nenhuma questão é suficiente por si só para orientar a escolha da estratégia competitiva. As indústrias tornam-se mais ou menos atrativas no decorrer do tempo, e a posição competitiva reflete uma batalha interminável entre concorrentes. Tanto a atratividade da indústria quanto a posição competitiva podem ser modeladas por uma empresa, e é isto o que torna a escolha da estratégia competitiva desafiante e excitante.

20 ENTÃO PODEMOS DIZER QUE –
A VANTAGEM COMPETITIVA surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto. Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custo e; diferenciação.

21 Formas de Medidas da Vantagem Competitiva
A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. Duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva. - A primeira é a atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a longo prazo e a fatores que determinam esta atratividade. - A segunda questão central em estratégia competitiva são os determinantes de posição competitiva relativa dentro de uma indústria Uma empresa que pode posicionar-se bem é capaz de obter altas taxas de retorno. A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. A vantagem de custo e a diferenciação, por sua vez, originam-se da estrutura industrial. Elas resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças melhor que seus rivais.

22 AS CINCO FORÇAS: -BARREIRAS DE ENTRADA (contra novos entrantes)- Ex.: Economias de escala, Diferenças de produtos patenteados, identidade da marca, Política governamental, Exigências de capital, Curva de aprendizagem, Acesso a insumos necessários, Custo de mudança, etc. -DETERMINANTES DO PODER DOS FORNECEDORES – EX.: Diferenciação dos insumos, Custos de mudanças dos fornecedores e das empresas na indústria, Presença de insumos substitutos, Concentração dos fornecedores, etc. -SUBSTITUTOS – EX.: Desempenho do preço relativo dos substitutos, Propensão do comprador a substituir, etc. -DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADOR – EX.: Volume do comprador , Custo de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa, Informação do comprador, Possibilidade de integração para trás, Produtos substitutos, Preço compras totais; -DETERMINANTES DA RIVALIDADE EX.: Crescimento da indústria, Custos fixos, Excesso de capacidade, Diferença de produtos, Complexidade informacional, Diversidade de concorrentes, Interesses empresariais

23 Diferenciação de produtos e processos
Modelo conceitual – vantagem competitiva Redução de custos Ambiente Interno Ambiente externo VANTAGEM COMPETITIVA MERCADO Ação Diferenciação de produtos e processos

24 Vantagem competitiva como estratégia de negócio “envolve o posicionamento de um negócio para maximizar o valor das capacidades que distinguem a organização de seus concorrentes, isto é, um aspecto central da formulação estratégica é a análise perceptiva do concorrente” (Porter)

25 -LIDERANÇA NO CUSTO É talvez a mais clara das três estratégias genéricas. Nela, uma empresa parte para ser o produtor de baixo custo de sua indústria, atuando em um escopo amplo. As fontes de vantagem de custo variam e dependem da indústria. Elas podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-primas, etc. Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Via de regra, estes produtores vendem um produto-padrão, sem maquilagem. Com preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo custo de um líder no custo traduz-se em retornos mais altos. Um líder em custo não pode, contudo, ignorar as bases da diferenciação. Se o produto não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um líder de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo da concorrência para ganhar vendas, o que pode anular os benefícios de sua posição. A qualidade é um foco central desta comparação e aceitação pelo cliente. -DIFERENCIAÇÃO Neste tipo de estratégia, uma empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos compradores na indústria consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer essas necessidades. Ela é recompensada pela singularidade com um preço-prêmio. Um diferenciador não pode ignorar sua posição de custo porque seus preços -prêmio serão anulados por uma posição de custo acentuadamente inferior. Um diferenciador visa, assim, a uma paridade ou a uma proximidade de custo em relação aos seus concorrentes, reduzindo custos em todas as áreas que não afetam a diferenciação. Se houver vários atributos valorizados pelos compradores, haverá mais de uma estratégia de diferenciação dentro da indústria.

26 Estudo de caso Uma grande empresa do ramo de fast-food resolveu aumentar sua participação no mercado estadual em 5%. Para isso, decidiu incrementar suas vendas em 20% e promover sua marca em nível estadual. Definiu que, no próximos 6 meses, abriria lojas em três cidades pólo do interior do estado. No entanto, ainda durante os estudos de viabilidade do investimento, constatou que a crise internacional, em consequência de ataques terroristas na Europa e EUA e das lutas no Oriente Médio, provocou uma corrida imobiliária nos grandes centros urbanos (capitais e cidades pólo) e consequentemente, uma super valorização desses ativos. Revendo os planos, concluiu-se que o retorno do investimento, antes previsto para 18 meses, dar-se-ia então em 36 meses, o que levou os dirigentes a repensar tal investimento e suas estratégias.

27 Pergunta-se: 1)Qual é o objetivo da empresa? ; 2) Quais as estratégias inicialmente formuladas?; 3) O que é estratégia? ; 4) O que mudou e fez com que a empresa repensasse seus investimentos?; 5) O que vem a ser gerir estrategicamente?.