Estratégia Empresarial Capítulo 3 Análise da Empresa João Pedro Couto

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Pensamento Estratégico Análise do Meio Envolvente Missão, Objectivos e Estratégia Análise da Empresa Produtos-Mercados Desenvolvimento Empresarial Diversificação Análise Estratégica Internacionalização Integração Vertical Estrutura Organizacional Política de Gestão Organização e Implementação Estratégia em Portugal 1.1

Recursos da empresa Existem três categorias básicas de recursos numa empresa: - Recursos humanos - Recursos financeiros - Recursos organizacionais Mais importante que o valor individual de cada recurso é a capacidade de integração dos vários elementos da empresa. 3.2

Avaliação dos recursos da empresa Os recursos básicos da empresa devem ser avaliados de acordo com as suas especificidades. Recursos Humanos Eficácia: capacidade para alcançar as metas, resolução dos problemas, etc. Eficiência: produtividade, gestão dos recursos, polivalência, autonomia, etc. Evolução: iniciativas próprias, desenvolvimento pessoal, etc. Interacção: diálogo, projectos em grupos, apoio a colegas, etc. Recursos Financeiros Liquidez: rácio de liquidez geral, prazos médios, fluxos de tesouraria, etc. Solvabilidade: rácio de solvabilidade, estabilidade, alavanca financeira, etc. Eficiência: rentabilidade dos capitais próprios, rotação dos activos, VAB, etc. Recursos Organiza- cionais Não têm valor quantificável por si próprios. O seu papel é reflectido no valor dos activos intangíveis da empresa: reputação, notoriedade, marca, potencial das invenções, confiança dos parceiros comerciais, etc. 3.3

Valor Estratégico dos Recursos Para se qualificar na base de um vantagem competitiva sustentável um recurso terá de ser capaz de superar os seguintes testes: 1. O recurso é difícil de copiar ? 2. O poder do recurso é duradouro ? 3. O recursos é superior à concorrência ? 4. Pode o recurso ser ultrapassado por outras capacidades ?

Pontos fortes e competências centrais Um ponto forte é um recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência. Os pontos fortes em que uma empresa se destaca dos seus competidores na satisfação das necessidades dos clientes são as suas competências centrais. Empresa Exemplos de competências centrais Sony 3M Philips Miniaturização Substratos e adesivos Tecnologia de meios ópticos As competências centrais de uma empresa devem preencher três requisitos básicos: - criação de um valor significativo para os clientes - dificuldade de imitação pelos concorrentes - Acesso a novos mercados 3.4

Mobilização de Recursos Vantagem Competitiva Activos Estratégicos e Inserção de Mercado Competências Centrais Capacidades Competitivas Recursos da Empresa

Competências vs. Competências Distintas e Competências Centrais Uma competência é o produto da aprendizagem organizacional e da experiência e representa a capacidade real de efectuar de forma cabal um tarefa. Uma competência central é capacidade de realizar uma tarefa ou actividade que é fundamental para a competitividade e rentabilidade Uma competência distinta é a realização de uma actividade com valor para a empresa em termos de competitividade e melhor desempenho do que a concorrência.

Obtenção de Competências Resultam de Capacidades, conhecimento ou experiência e representam normalmente: Um saber acumulado ao longo do tempo Evoluir gradual do desempenho na realização de uma actividade Envolve esforços deliberados para desenvolver uma habilidade englobando normalmente Selecção de pessoas com conhecimentos e habilitações Melhorar e expandir as capacidades individuais Moldar os esforços individuais para esforços cooperativos Um esforço em criai capital intelectual

Competências Distintas Sharp Corporation Conhecimento sobre tecnologia de écran plano Toyota, Honda, Nissan Custo baixo e qualidade elevada na produção e ciclos de desenvolvimento e produto curtos Motorola Produção sem defeitos (six-sigma quality) de telefones móveis

Das competências aos produtos críticos Com base nas suas competências centrais, as empresas desenvolvem produtos ou serviços críticos. As competências centrais e os produtos ou serviços críticos estão na origem dos produtos finais de sucesso. 3.5

Estrutura de Custo Relativas As empresas têm diferenças estruturais de custo por vários motivos: Preços pagos pelas matérias primas, componentes, energia, e outros fornecimentos e recursos Tecnologia de base e idade dos activos Economias de Escala e efeitos de experiência Níveis salariais e de produtividade Custos de Markting e Administrativos Custos de logística de aprovisionamento e expedição Custos dos canais de distribuição dos produtos

Análise Estratégica de Custos Focaliza-se nos custos relativos da empresa face aos rivais Compara os custos da empresa actividade por actividade em relação ao concorrentes mais directos Desde a compra das matérias primas Até ao preço pago pelo consumidor final Identifica as actividades internas que são a fonte de vantagem os desvantagem competitiva

Adequação estratégica Boas empresas em sectores pouco atractivos têm melhores desempenhos que más empresas em sectores atractivos. Só a correcta adequação das competências centrais aos factores críticos de sucesso possibilita uma boa performance Molin 3.6

Intento estratégico Congressos em Lisboa Nem sempre é possível deter à partida competências centrais em todos os factores críticos de sucesso do negócio. Congressos em Lisboa A organização deve primeiro valorizar as competências centrais actuais e reforçar a prazo as competências ainda mal dominadas. O intento estratégico da empresa reflecte a perspectiva dinâmica da sua adequação estratégica. 3.7

Análise SWOT O modelo original da análise SWOT relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente Contudo, para um bom estratego, não existem ameaças, apenas oportunidades! Uma potencial ameaça só não pode ser transformada numa nova oportunidade de negócio se: - O pensamento estratégico na empresa for diferente - As competências da empresa forem insuficientes - Houver atrasos no aproveitamento das oportunidades 3.8

Nova análise SWOT As empresas devem pois reforçar as suas competências para, no timing certo, tirar o maior proveito possível das janelas de oportunidade. Nesse sentido, a nova análise SWOT substitui o factor ameaças (threats) pelo factor tempo (time) para enquadrar melhor as sugestões estratégicas para a empresa. 3.9

Potenciais Oportunidades What to Look For Potenciais Forças Potenciais Fraquezas Potenciais Oportunidades Potenciais Ameaças Estratégia Sólida Situação Financeira Favorável Boa imagem e marca reconhecida Lideranças de Mercado Conhecida Propriedade sobre tecnologia Vantagens de Custo Publicidade Eficaz Capacidade Inovação Bom Serviço Assistência Melhor Qualidade Parceiras ou Alianças Estratégia Indefinida Instalações ou equipamentos antigos Deficiências de Financiamento Estrutura de Custo desfavorável Falta de recursos ou competências essenciais Rentabilidade Reduzida Problema Operacionais Gama Produtos ou Serviços Limitada Falta de Competências de Marketing Servir novos clientes Expandir cobertura geográfica Negócio Expandir linha produtos ou serviços Utilizar competências em novos produtos Integrar verticalmente Conquistar quota de Mercado Adquirir concorrentes Expandir parcerias Explorar novas tecnologias Abertura ao reforço imagem ou marca Entrada de novos competidores Perda de vendas para substitutos Crescimento de mercado reduzido Alterações Políticas ou legais adversas Custos regulamentares Vulnerabilidade ao ciclo de negócio Maior poder dos negocial clientes Maior poder negocial dos Fornecedores Alterações Demográficas

Objectivos do Benchmarking Determinar se a eficiência do desempenho da companhia num determinado aspecto estudando as práticas e procedimentos das outras empresas. Compreender quais são as melhores práticas para a realização da actividade a partir das melhores empresas na industria ou naquela actividade. Adoptar as práticas de modo selectivo em função do custo

Benchmarking estratégico O benchmarking é estratégico quando incide sobre as competências relacionadas com os factores críticos de sucesso. O benchmarking estratégico pode ter início na comparação com o concorrente com maior quota de mercado. 3.10

Programa de bencmarking estratégico Tipicamente, o benchmarking estratégico envolve as seguintes fases: - Identificar os recursos e actividades relacionadas com as competências centrais - Identificar as organizações lideres de cada um desses recursos ou actividades - Analisar directamente os seus processos - Seleccionar as actividades ou recursos a adoptar - Definir as melhores práticas de gestão e adapta-las à empresa 3.11

Factores Críticos Sucesso Análise Comparativa Reputação/imagem Capacidade Produção Capacidade Tecnológica Rede de Distribuição Desenvolvimento Produtos Recursos Financeiros Posição Relativa de Custo Assistência Técnica Indice Global 8 7 10 2 4 1 9 5 3 61 58 71 25 Factores Críticos Sucesso Qualidade Produto Empresa Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4 6 32 Escala: 1 = Muito Fraco; 5 = Médio; 10 = Muito Forte

Vantagens da Análise Comparativa Revela a posição competitiva da empresa face à concorrência Mostra como os pontos fortes e fracos da concorrência Indica se a firma está em (des)vantagem face aos rivais directos Identifica as possibilidade de ataques ofensivos de firmas rivais Pode identificar possíveis acções defensivas

Aspectos Estratégicos a Observar É a estratégia adequada à industria e os factores de desenvolvimento? Esta a estratégia bem ajustada aos factores críticos de sucesso? A empresa necessita de outros recursos, capacidades e competências ? A estratégia actual protege a empresa das ameaças externa e limitações ? A firma é vulnerável a ataques de concorrentes ? Quais são os pontos fortes e fracos da estratégia presente ?