GESTÃO INOVADORA DA INDÚSTRIA GRÁFICA: QUALIDADE Notas de Aula 2o. Semestre 2010

Gestão da Qualidade com foco nas pessoas

Gestão da Qualidade Quem somos Nome Formação Empresa ( Ramo, No. Func., Equip. Principais, Faturamento, etc.) Função na Empresa. Acionista? Diferencial Competitivo Porque veio fazer o curso

Gestão da Qualidade Capacidade de mudar para melhor uma situação existente Visão de negócio Visão estratégica Diferenciação

Módulo 1 Gestão do Conhecimento Bibliografia Capital Intelectual Thomas A. Stewart Editora Campus

Gestão do Conhecimento A Era da Informação A vitória do know how sobre a natureza

Gestão do Conhecimento A Era da Informação Fontes de fundamentais de riqueza: Conhecimento e Comunicação, ocupando o lugar dos recursos naturais e do trabalho físico. “A parte eletrônica de um carro custa mais caro que o aço contido nele”.

Gestão do Conhecimento A Era da Informação Os efeitos da Revolução da Informação na indústria ( e portanto na sociedade industrial de hoje ) se assemelham aos efeitos da Revolução Industrial na agricultura ( e por conseguinte na sociedade agrícola da época ).

Gestão do Conhecimento A Empresa do Conhecimento A questão básica é a utilização da tecnologia de informação

Gestão do Conhecimento A Empresa do Conhecimento Uso “tradicional” da tecnologia de informação: automatizar os processos com a mesma visão do século XIX.

Gestão do Conhecimento A Empresa do Conhecimento Novo uso da tecnologia de informação: usar as informações obtidas com a TI para criar novos domínios de atividade. Busca de detalhes valiosos - CRM Realização de simulações Geração de novos negócios - Consultoria

Gestão do Conhecimento A Empresa do Conhecimento Os ativos intelectuais substituem os ativos físicos.

Gestão do Conhecimento A Empresa do Conhecimento Exemplo consagrado: JUST IN TIME Exemplo na Indústria Gráfica: Malas diretas personalizadas Pré Impressão

Gestão do Conhecimento O Trabalhador do Conhecimento Novo perfil: de funcionário para profissional liberal. Ano Operários de Produção Serviço Pessoal Trabalho de Gerência ou Administração Técnicos e Profissionais Liberais 1900 73,4% 9,0% 13,3% 4,3% 1940 57,2% 11,7% 23,6% 7,5% 1980 34,2% 36,1% 16,1%

Gestão do Conhecimento O Trabalhador do Conhecimento Maior expertise Empowerment

Gestão do Conhecimento O Trabalhador do Conhecimento Nova Gerência Alianças de Ocupações x Pirâmides de Controle O novo gerente deixa de ser administrador para ser líder. Criar o ambiente adequado para o trabalho dos profissionais liberais Os profissionais são avaliados (e remunerados) não pelas tarefas que executam, mas pelos resultados que alcançam

Gestão do Conhecimento Capital Intelectual Onde está ? No talentos de seus funcionários Na eficácia dos seus sistemas gerenciais No caráter dos seus relacionamentos com os clientes

Gestão do Conhecimento Capital Intelectual Definição funcional É a soma das patentes, processos, habilidades dos funcionários, tecnologias, informações sobre clientes e fornecedores e a velha e boa experiência de uma organização

Gestão do Conhecimento Capital Intelectual Definição “mesmo” A inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil a partir da capacidade intelectual geral – ou seja, quando assume uma forma coerente (uma mala direta, um banco de dados, uma agenda para uma reunião, a descrição de um processo); quando capturada de uma forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado se continuasse fragmentado como moedas em um bueiro. O capital intelectual é o conhecimento útil em uma nova embalagem.

Gestão do Conhecimento Capital Humano O sucesso vem de se extrair ganhos do capital humano a partir do capital físico e financeiro.

Gestão do Conhecimento   Gestão do Conhecimento   DIFÍCIL DE SUBSTITUIR, POUCO VALOR AGREGADO Operações difíceis, mas não vitais Habilidades alavancadas (não específicos, mas valiosos) TRANSFORMAR  MUITO VALOR AGREGADO Estrelas: Pesquisa, Vendedor, Gerente de Projeto Habilidades proprietárias (onde a organização constrói o seu negócio) CAPITALIZAR (CAPITAL HUMANO) FÁCIL DE SUBSTITUIR, M.O. especializada e semi-especializada Habilidades do tipo commodity AUTOMATIZAR  Trabalho importante, mas com abundância no mercado DIFERENCIAR  ou TERCEIRIZAR 

Gestão do Conhecimento Capital Humano Duas questões fundamentais Separar sentimento de objetividade. Saber quem é ativo valioso e quem é custo. As pessoas são um ativo da empresa, mas não podemos ser seus donos.

Gestão do Conhecimento Capital Humano Informação relevante: Nos EUA um aumento de 10% na instrução da força de trabalho levava a um aumento médio de 8,6% no fator de produtividade total, enquanto que um aumento de 10% no capital físico (ou seja equipamentos) representa um aumento de apenas 3,4% na produtividade

Gestão do Conhecimento Capital Humano O capital humano cresce de duas formas: quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem (Participação) e quando um número maior de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização (Foco e Acúmulo de talento por meio de contratação ou treinamento).

Gestão do Conhecimento Capital Humano Os trabalhadores do conhecimento... provavelmente dividirão sua lealdade entre sua profissão e seus pares, por um lado, e a organização empregadora, por outro. Eles permanecem comprometidos com empresas específicas desde que estas empresas lhes ofereçam os recursos necessários para trabalhar em projetos interessantes. Se isso não ocorrer, os trabalhadores do conhecimento procurarão espaços maiores para brincar com as idéias... Para ser eficazes, os trabalhadores do conhecimento precisam ter laços com a empresa empregadora.

Gestão do Conhecimento Plano de Ação: Indústria Gráfica: onde está o Conhecimento. Sua empresa: Tem diferencial focado no Conhecimento? Quem são os profissionais do conhecimento? Como eu venho tratando os profissionais do conhecimento? Que medida estratégica devo tomar em relação a este tema?

Módulo 2 Cultura Organizacional e Liderança Bibliografia Organizational Culture and Leadership Edgar H. Schein Jossey-Bass Publishers

Cultura Organizacional Porque precisamos entender as culturas A análise da cultura consegue explicar problemas graves na empresa (problemas de comunicação, falta de espírito de equipe, etc.) A análise da cultura é necessária para entender como as novas tecnologias afetam e são afetadas pelas organizações

Cultura Organizacional Porque precisamos entender as culturas A análise da cultura é necessária no gerenciamento de empresas em vários países, regiões de características diferentes O aprendizado, o desenvolvimento e as mudanças planejadas de uma empresa não podem ser entendidas sem considerar a cultura como a principal fonte de resistências às mudanças.

Cultura Organizacional Aspectos relacionados com cultura: Comportamentos regulares na relação entre as pessoas Linguagem, tradições e rituais Normas do Grupo Valores adotados Filosofia formal Regras do jogo Ambiente Layout, interação com clientes, fornecedores, colegas

Cultura Organizacional Aspectos relacionados com cultura: Modos de pensar, modelos mentais e paradigmas Modos de lidar com problemas “Símbolos”: como as pessoas se descrevem

Cultura Organizacional “CULTURA” é um padrão de pressupostos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e portanto para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas. Edgar Schein Organizational Culture & Leadership

Os níveis da Cultura Artefatos: fáceis de ver, difíceis de entender. Linguagem, layout, produtos, tecnologia, vestuário, ritos, comportamentos Valores adotados: demonstra o que a organização “quer ser” Pressupostos básicos: credos, “verdades”, percepções, pensamentos e sentimentos

Os níveis da Cultura Criação/Mudança de Cultura Pressuposto básico do líder é assumido pelo grupo e passa a ser um pressuposto básico compartilhado.

Cultura Organizacional Sobrevivendo e se adaptando ao ambiente externo Pressupostos básicos compartilhados sobre: Missão e estratégia Metas Meios para se atingir as metas Medições Correções

Cultura Organizacional Gerenciando a integração interna Criação de uma linguagem comum. Comunicação Definindo “castas” e critérios de inclusão e exclusão Distribuindo poder e status Desenvolvendo normas de intimidade, amizade e amor Definindo prêmios e punições Explicando o inexplicável: ideologia e religião

Cultura Organizacional Pressupostos sobre Realidade Moralismo x Pragmatismo Pressupostos sobre Tempo Monocrônico x Policrônico Pressupostos sobre Espaço Distância Íntima Distância Pessoal Distância Social Distância Pública

Cultura Organizacional Pressupostos a Natureza do Ser Humano Bom x Ruim Pressupostos sobre a Atividade Humana Fazer x Ser Pressupostos sobre o Relacionamento Humano Individualidade x Grupo Emocional x Frio Específico x Generalista

Cultura e Liderança Cultura e Liderança são duas faces da mesma moeda: os líderes primeiramente criam uma cultura quando criam a organização. Uma vez existente, a cultura determina os critérios de liderança e então determina quem irá ou não ser líder na organização O ponto crítico para os líderes é que se eles não tiverem consciência da cultura na qual eles estão envolvidos, a cultura os gerenciará. Entender cultura é bom para todos mas é ferramenta básica para líderes que efetivamente desejam exercer bem o seu papel.

Cultura e Liderança A diferença entre líderes e administradores / gerentes é que os líderes criam ou alteram culturas.

Cultura e Liderança De onde vêm as culturas Dos credos, valores e pressupostos dos fundadores Do aprendizado conseguido com as experiências ocorridas durante a evolução da organização Novos credos, valores e pressupostos trazidos por novos membros ou líderes do grupo

Cultura e Liderança Como nascem as culturas O fundador tem uma idéia de negócio Ele junta um pequeno grupo que acredita que ele dará certo A empresa começa a se estruturar e esse grupo vai ganhando companheiros Quem não se adapta, nem compartilha das idéias é facilmente excluído do grupo.

Cultura e Liderança Como o líder transmite a cultura O que o líder presta atenção, mede e controla. Como o líder reage nas crises e problemas. Critérios de alocação de recursos escassos Como ele desempenha o papel de treinador e professor Critérios de alocação de prêmios e status Critérios de recrutamento, seleção, promoção, punição e demissão

Cultura e Liderança Como mudam as culturas Empresa já estabelecida (adulta) Criação de subculturas Diferenciação funcional/ocupacional Descentralização geográfica Diferenciação por produto, mercado ou tecnologia Divisionalização Diferenciação por hierarquização Aquisições, fusões, joint ventures, alianças estratégicas Grupos estruturais de oposição

Mudança de Cultura A dinâmica da mudança Texto sobre Sistemas Humanos 3 Fases Descongelamento Reestruturação Cognitiva Congelamento

Sistemas Humanos Todos os sistemas humanos procuram manter o seu equilíbrio e procuram maximizar sua autonomia perante o meio ambiente. A segurança, o crescimento e a sobrevivência de todos é conseguida através da manutenção da integridade do sistema face as mudanças de ambiente que constantemente causam vários graus de desequilíbrio. A função das estruturas cognitivas como os conceitos, credos, atitudes, valores e pressupostos é organizar a massa de estímulos vindos do ambiente, dar lógica a eles e prover então aos membros do grupo um senso de sentido e previsibilidade aos membros do grupo. O conjunto de pressupostos compartilhados por um grupo ou organização tem esta função de dar estabilidade e de dar sentido às coisas. A evolução da cultura é portanto um dos meios nos quais o grupo ou organização preserva sua integridade e autonomia, se diferencia do ambiente e de outros grupos e portanto dá ao grupo uma identidade.

Mudança de Cultura Descongelamento Maus resultados (desequilíbrio) Conexão dos maus resultados com metas e objetivos (Ansiedade / Culpa) Segurança psicológica de que podemos melhorar os resultados sem perder a identidade ou integridade

Mudança de Cultura Reestruturação Cognitiva Tentativa e erro Redefinição de conceitos Lento e Gradual Mudança de comportamento

Mudança de Cultura Congelamento Bons resultados Relacionamento entre os novos comportamentos e conceitos com os resultados obtidos

Mudança de Cultura Mecanismos de Mudança Empresa jovem Mudanças incrementais através da evolução Mudança provocada por terapia organizacional Mudança através da promoção de híbridos

Mudança de Cultura Mecanismos de Mudança Empresa adulta Mudança através de promoções sistemáticas de subculturas específicas Mudança planejada através do desenvolvimento de novos projetos e a criação de estruturas paralelas de aprendizado Descongelamento e mudança através de sedução tecnológica

Mudança de Cultura Mecanismos de Mudança Empresa Madura ou em Declínio Mudança através de inserção de elementos de fora do ambiente Descongelamento através de escândalos ou derrubada de mitos Mudança através de Viradas de Mesa Mudança através de persuasão forçada Destruição e renascimento

Sua Cultura Descreva características de sua cultura Quem são os líderes Que aspectos na sua opinião devem ser reforçados na cultura da sua empresa Quais deveriam ser mudados

Módulo 3 Qualidade Individual Bibliografia O Lado Humano da Qualidade Claus Möller Editora Pioneira

Qualidade Individual A qualidade pessoal é a base de todas as outras qualidades

Qualidade Individual Conceitos Pode haver uma grande diferença entre aquilo que uma pessoa é capaz de fazer e aquilo que ela realmente faz. O desempenho de uma pessoa pode oscilar muito, em diferentes situações. Pessoas diferentes têm desempenhos diferentes, quando estão fazendo o melhor possível.

Qualidade Individual Nível AP (actual performance) Nível IP (ideal performance) IP – AP = Potencial de Crescimento

Qualidade Individual Itens relevantes na avaliação da qualidade individual Busca dos limites Comprometimento Pouca necessidade de comando Zero erros

Qualidade Individual Itens relevantes na avaliação da qualidade individual Cooperação Responsabilidade pelo coletivo Iniciativa Cumprimento de compromissos

Qualidade Individual Itens relevantes na avaliação da qualidade individual Pontualidade Respeito Aprendizado com os erros Orgulho do que faz

Qualidade Individual Itens relevantes na avaliação da qualidade individual Organização e limpeza Combate ao desperdício Decisão Elogios / Críticas

Qualidade Individual Itens relevantes na avaliação da qualidade individual Respeito às individualidades Pedir ajuda

Qualidade Individual Algumas Regras de Ouro: Fixe metas de qualidade pessoal Verifique o quanto os outros estão satisfeitos com os seus esforços Autodisciplina (termine aquilo que começa)

Qualidade Individual Algumas Regras de Ouro: Controle seu estresse Seja ético – mantenha sua integridade Exija qualidade

Módulo 4 Motivação Humana Bibliografia Human Motivation Yoshio Kondo 3A Corporation

Motivação Humana Não trabalhamos somente por dinheiro. A motivação humana básica independe de nacionalidade, religião, cultura, etc. Motivação se torna mais e mais importante à medida em que se elevam os níveis de vida e de cultura das pessoas.

Teorias Hierarquia de necessidades de Maslow Sobrevivência Segurança Sociabilidade Auto estima Auto realização Teoria de Motivação de Herzberg Satisfações Insatisfações

Os três elementos do trabalho Criatividade (o prazer de pensar) Atividade (o prazer de fazer) Sociabilidade (o prazer de compartilhar resultados)

Trabalho x Lazer O prazer dos esportes Autonomia e voluntariado O inesperado A tensão Ritmo Comparação justa - Medição

Trabalho x Lazer O prazer dos esportes Resultados Imediatos Resultado antes do “estilo” Esforço e Habilidade Progresso e Reconhecimento Resultados x Prêmios financeiros

Senso de Responsabilidade Os objetivos do trabalho devem ser claros Deve se dar o maior grau de liberdade possível para a definição dos meios e métodos para se alcançar os objetivos A META É UMA EMPRESA SAUDÁVEL.

Standartização x Criatividade Atingindo as metas e respeitando-se especificações e restrições, deve-se permitir e incentivar a participação das pessoas na melhoria dos processos e procedimentos. A criatividade pode e deve ser utilizada para reduzir custos ou aumentar a produtividade dos processos existentes, mesmo eles já padronizados

Aprendendo com os Resultados Aprendizado é fonte de motivação. Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) Acompanhamento Pontos falhos Pontos bons Crítica a administração por objetivos

Teamwork – Espírito de Equipe Objetivos devem ser amplos e não individuais Incentivo a se ver o “todo”, inclusive com participação Deve-se evitar fronteiras muito claras entre o trabalho das pessoas Cooperação x Competição

Liderança e Participação O líder tem um “sonho” O líder é perseverante na busca do “sonho” O líder dá apoio aos seus funcionários O líder não interfere naquilo que os funcionários podem fazer por si O líder dá os conselhos certos na hora certa O líder é bem sucedido, mas não às custas do sacrifício de seus funcionários

Conclusão As pessoas se motivam quando os objetivos do ambiente onde atuam estão integrados aos seus objetivos pessoais.

Tarefas Módulos 3 e 4 Qual a % do seu grupo de trabalho que tem qualidade individual? O que se pode fazer para aumentar o nível de qualidade individual do seu grupo de trabalho? Qual a % do seu grupo de trabalho que está motivada? O que se pode fazer para aumentar o nível de motivação do seu grupo de trabalho?

Módulo 5 Implantação de Mudanças Bibliografia: Gerenciando as Mudanças Ichak Adizes Editora Pioneira Ciclo de Vida das Organizações

Mudanças O que causa a Mudança? Novo ambiente Novas pessoas Novos fatos

Mudança x Cultura Não se muda sem respeitar a Cultura. Mudar a empresa é mudar sua cultura Por isso todas as mudanças são lentas e graduais.

Gerência É o processo de solucionar os problemas surgidos devido às mudanças Alguns problemas podem ser previsíveis de acordo com o ciclo de vida das organizações

Boa Gerência Boa Gerência = Decisões com Qualidade Decisões sobre: Como resolver os problemas gerados com as mudanças Como implementar estas soluções com eficiência

Equipe Complementar Para se ter boas decisões, precisamos ter uma equipe complementar PAEI Paei = Produtor pAei = Administrador paEi = Empreendedor paeI = Integrador

Implementação Para implementar é preciso “capi” capi = comunhão de interesses entre autoridade, poder e influência. Esta comunhão só faz sentido se for a longo prazo

Conflito Mesmo uma boa equipe complementar tem conflitos pois “se comunica mal”. A comunhão de interesses não é ocorrência comum O CONFLITO É PARTE NATURAL DO PROCESSO DE GERENCIAR. MOSTRE-ME MUDANÇA E EU LHE MOSTAREI CONFLITO

Gerenciar com Conflito Gerenciar bem as mudanças é transformar o conflito destrutivo em construtivo O conflito é construtivo e sinérgico quando pessoas diferentes entre si aprendem com suas diferenças É necessário para isso comunicação e respeito mútuos

Gerenciar com Conflito Se houver a percepção de um clima favorável a todos, pelo menos a longo prazo, e se confiarmos uns nos outros, nós iremos cooperar e os conflitos de interesses poderão ser canalizados para se tornarem construtivos

Boa Gerência Boa Gerência é trabalho em equipe baseado em confiança e respeito mútuos, em cooperação e comunicação

Como ter uma gerência de sucesso Regras de Conduta que estimulem o respeito e a confiança no processo de tomada de decisões Pessoas maduras e equilibradas Estrutura organizacional corretamente projetada

Tarefa Módulos 9 e 10 O que deve ser mudado na minha empresa Elaborar um plano de ação para estas mudanças